Dit is het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con van Mazzucato en Collington. Dit is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt. Zie hier voor deel 1, waarin een eerste typering wordt gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor hen de aanleiding waren om het te schrijven. En over wat volgens de auteurs van het boek de ‘Consulting Industrie’ is. Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Dynamic capabilities
De vraag uit de inleiding die mij het meest aanspreekt is wat gebeurt er met ‘the brain of an organisation’, wanneer de organisatie niet leert door te doen omdat iemand anders het ‘doen’ voor hen doet?
Volgens de schrijfsters ‘doen’ we tegenwoordig, alsof we capabilities naar believen tevoorschijn kunnen toveren, dat de kennis ‘zomaar’ op de plank ligt en we die zo kunnen inkopen. Hiermee wordt organisatieleren een soort transactie, in plaats van een, stap-voor-stap, collectief, proces. Organisatieleren is een proces is dat doorbouwt op de bestaande kennisbasis, van alle expliciete en impliciete ‘tacit’ kennis, skills en capabilities van werknemers, en alle organisatie bronnen. Deze ingrediënten vormen samen de organisatie capaciteiten, ook wel het ‘institutioneel geheugen’ genoemd. Het belang van tacit knowledge wordt, met name in kennisintensieve sectoren, nogal eens over het hoofd gezien.
Doorlopend aanpassen aan nieuwe eisen en verwachtingen
Organisaties die over dynamic capabilities beschikken, zijn in staat om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Juist op basis van dat vermogen om die gezamenlijke kennis in te zetten. Maar dan moet die kennis er wel zijn! En met name van de overheid en publieke organisaties wordt verwacht, dat zij zich doorlopend aanpassen aan nieuwe eisen en verwachtingen uit de samenleving. Maar na 40 jaar invloed van de grote firma’s is de realiteit dat de overheid zo klein is geworden dat ze het eigenlijke werk niet meer doen, want dat is uitbesteed of wordt door consultants gedaan. Zo leert de overheid dus niet meer, want hoe minder een organisatie zelf doet, hoe minder ze (nog) weet hoe het te doen. En daarmee beland je in een soort vicieuze cirkel. De consultants en de partijen, naar wie het werk geoutsourcet wordt, leren wel. In het proces worden wel allerlei deliverables overgedragen, maar de echte kennis ontstaat juist in het ontwikkelen van die deliverables. En dat wordt niet overgedragen, want dat is heel lastig!
Er bestaat er ook zoiets als ‘absorptive capacity’. Dit is het vermogen van een organisatie om de waarde van nieuwe, externe informatie te herkennen, te assimileren en vervolgens te gebruiken. Maar dat werkt alleen als er een rijke voedingsbodem voor is. Laten we dus geen hoge verwachtingen hebben van adviesrapporten!
De gevolgen
Het duurt vaak jaren voordat de nadelige gevolgen voor het organisatieleren door het uitbesteden zichtbaar zijn. Maar inmiddels zijn veel organisaties erachter gekomen dat, bijvoorbeeld het uitbesteden van ICT, ze op achterstand zet in de realisatie van hun ambities. IT is, ook voor de overheid, een kernactiviteit geworden. De enige opmerking in het boek over Nederland is dat de Nederlandse overheid, in tegenstelling tot andere landen, vrij lang een grote ICT-afdeling in huis had. Het tekenen van het contract met een ICT-dienstverlener (of een andere) kan even duren, maar het weer opbouwen van de capabilities die daarna verloren zijn gegaan duurt veel langer.
De gevolgen van het verlies van het vermogen tot leren zijn veel breder. Eerder zagen we dat het leidt tot onzekerheid in de organisatie. Dit stimuleert weer het inhuren van consultants. En dat maakt bijvoorbeeld weer dat nieuw talent minder graag voor de overheid werkt, want het echte werk gebeurt elders en dan vaak ook nog beter betaald.
Het weglekken van kennis en ervaring binnen een organisatie zet de deur open, zo stellen de schrijvers, voor gesjoemel door de werknemers bij de overheid zelf. Zo zagen ze, vooral tijdens de pandemie, veel voorbeelden van gegunde contracten aan dubieuze partijen. Dit kwam doordat intern de kennis ontbreekt om datgene wat er aangeboden wordt en de deskundigheid van de partij te beoordelen.
Verstoring op meerdere manieren
De Consultancy industrie heeft niet alleen een nadelige invloed op het leren in organisaties, doordat ze zelf het werk doen waarvan geleerd wordt. Ze verstoren organisaties op meerdere manieren. De snelheid waarmee ze de markt overspoelen met nieuwe organisatieconcepten en managementmodellen die – als de organisatie daarop in gaat – de bestaande structuur overhoop haalt, verstoort ook de opbouw van organisatiekennis. Er is simpel weg te weinig tijd om goed te leren van dat wat er is. En uit onderzoek blijkt dat, met name downsizing operaties, tot de-skilling leiden. Voor leren en innoveren is redundantie in organisaties noodzakelijk. Downseizing is erg populair, omdat het op korte termijn tot verhoging van de aandeelhouderswaarde leidt.
Hoe dan wel?
De belangrijkste aanbeveling van de schrijvers is dat, met name de overheid, moet investeren in het opbouwen van interne capaciteit om het werk te doen dat gedaan moet worden, is dan ook niet verrassend. Ze hoeven niet alles alleen te doen, maar ze moeten het op de juiste wijze samenwerken opnieuw leren.
1. Een nieuwe visie en een nieuw verhaal maken over de rol van de overheid in de samenleving. Een rol waarin de nadruk komt te liggen op het feit dat de overheid waarde creëert in de economie. Een ondernemende overheid die investeert in het opbouwen van kernfuncties die je van een overheid mag verwachten. Waarde creëren betekent ook risico’s nemen omdat de organisatie al doende leert. Dat betekent dus ook condities creëren zodat dat mogelijk is. Op dit moment stralen de mislukkingen van de geoutsourcete projecten ook af op de overheid en de financiële risico’s liggen ook bij de overheid. Bij een ondernemende overheid hoort ook een ander verhaal van de media over de politiek.
2. Er zou een eind moeten komen aan hele grote contracten. En in de contracten die afgesloten worden met derde partijen, zouden excessieve winsten tot het verleden moeten behoren.
3. Bij voorkeur werken ze meer samen met lokale consultancy bedrijven, in plaats van met de internationale spelers. Lokale bedrijven hebben belang bij het land en de regio.
4. Bij de overheid zou meer geïnvesteerd moeten worden in leren en in het mogelijk maken van betekenisvolle loopbaanpaden voor iedereen, maar in het bijzonder voor ICT mensen.
5. Om het leren te stimuleren en om aan de vraagstukken te werken, adviseer ik als aanvulling, om de overheid intensiever te laten samenwerken met onderzoeksinstituten.
6. Leren zou een expliciet onderdeel van de contracten en de evaluatie moeten zijn. Wat lastig is omdat het niet goed vooraf te specificeren valt en vaak na-ijleffecten heeft.
7. Consultancy bedrijven zouden verplicht moeten zijn om transparant te zijn over wie hun klanten zijn en wat ze doen om belangenconflicten te voorkomen.
8. Klanten moeten vooraf bepalen wat de waarde is van de aanvraag die ze uitzetten. Dit zodat er geen bodemprijzen worden aangeboden en pro-bono advies, dat uiteindelijk altijd met iets anders betaald wordt, niet meer voorkomt.
Reflectie
Het boek geeft een zeer negatief beeld van de consulting industrie als geheel. Dit beeld is gebaseerd op een serie schandalen bij de grote firma’s. Daarmee legt het boek terecht de vinger op een aantal zere plekken, die in geen enkele bedrijfstak aan de orde zouden mogen zijn. Maar die dat helaas altijd wel zijn. Dat is kwalijk en zeker niet fraai. Maar door de nadruk zo op de misstanden en exclusief op de grote firma’s te richten, gaat er ook veel verloren van wat wel goed gaat. Want ook daar werken adviseurs met hart en ziel voor de klant en voor de samenleving, omdat ze, zoals dat nu eenmaal in hele grote organisaties gaat, nu eenmaal slechts een klein radartje zijn.
De wereldschaal van het boek helpt mij ook niet om de vertaling naar de Nederlandse situatie goed te maken. Ja, ook wij hebben consultancy firma’s die in opspraak zijn. Met opdrachten waar heel veel geld verdiend wordt. We zijn een land met een enorme hoge adviseursdichtheid. Adviseurs die allemaal aan het werk zijn. Ofwel in dienst of als Zzp’er bij kleine of (middel)grote bureaus. Waarbij ik dan wel de definitie van adviseur gebruik zoals eerder beschreven, dus die hele brede outsourcing valt daar niet onder.
Wat ik ook mis in het boek, is de rol en verantwoordelijkheid van de organisaties zelf en die van de overheid. Die zijn in dit verhaal, mijns inziens, iets te veel alleen maar het slachtoffer van de consulting industrie. En natuurlijk zijn ze deels ‘betoverd’ en liepen allemaal achter de ratenvanger van Hamelen aan om de nieuwe praktijken in te voeren. En ja, de schaduwkanten hiervan worden met vertraging zichtbaar pas later. Ook de Nederlandse overheid viel als een blok voor NMP en is fors aan het uitbesteden geslagen.
De overheid is niet alleen verzwakt onder invloed van de consultancy industrie. De invloed van het handelen van de wispelturige, op de korte termijn gerichte politiek, die electoraal gewin en niet het maatschappelijk belang op de langere termijn voor ogen heeft en daardoor maatregel na maatregel wil invoeren, soms tegen het advies van bijvoorbeeld uitvoeringsorganisaties in, speelt ook een belangrijke rol. Daar is in dit boek geen enkele aandacht voor. Net als voor de rol van de media en kritische snel boze burgers. Ook dat ontwricht organisaties.
De organisaties
Maar er is meer gebeurd. De ‘dossier kennis’ van veel ambtenaren is stukken dunner dan voorheen, omdat het personeelsbeleid snelle wisselingen tussen departementen stimuleert. Procesvaardigheid, omgevingssensitiviteit en soepel carrière maken lijken belangrijker dan inhoudelijke kennis. En ja, als je die niet meer hebt en/of zonder ongelukken op steeds aantrekkelijker posten benoemd wilt worden dan is uitbesteden, of adviseurs binnenhalen, logisch. De overheid selecteert zelf die politiek sensitieve managers, die in Nederland de afgelopen 15 jaar VVD politiek mogelijk hebben gemaakt. Politiek die zich kenmerkte door de echte vraagstukken vooral uit de weg te gaan. Er is inderdaad, zoals Rotmans schetste, behoefte aan activistische ambtenaren. Zowel politici als ambtenaren komen ook regelmatig uit de consultancy.
Wat in Nederland, denk ik, anders is dan in veel van de landen om ons heen, is dat er juist bij de overheid relatief veel, zeer deskundige, interne adviseurs werken. Ook zijn er eigen pools met interimmanagers en zijn er ook, bijvoorbeeld bij de diverse uitvoeringsorganisaties, grote afdelingen ‘leren en ontwikkelen’. Zij bieden zowel vakinhoudelijke programma’s aan, als algemene vaardigheden. Daarnaast blijkt, ook uit onderzoek van onszelf. Zie www. sioo.nl/actueel/downloads/white-paper-mislukt-70-verandertrajecten dat middelmanagers in organisaties en bij de overheid in staat zijn om de, van bovenaf opgelegde, veranderingen zo om te vormen dat het werkbaar is en blijft voor de afdelingen waaraan ze leiding geven. En onze cultuur maakt het geven van tegengeluid makkelijker dan in een aantal Angelsaksische landen.
Organisatieleren is lastig
Wat wij wel herkennen uit het boek is dat organisatieleren lastig is. In veel organisaties overheerst, ondanks alles, de maakbaarheidsgedachte. Van bureaus worden snelle oplossingen voor taaie vragen verwacht. Vandaag een interventie, morgen resultaat! Het besef dat leren, en zeker collectief leren, een traag en moeizaam proces is, dat de ruimte moet krijgen, waarin geëxperimenteerd moet worden, waarin bruggen en verbinders noodzakelijk zijn tussen de innoverende voorhoede en de mensen die het vooral tot taak zien om dat wat bestaat niet te verstoren. Terwijl beiden noodzakelijk zijn; de innoveerders en de regimebewaarders.
Dat het gevoel van maakbaarheid overheerst en er weinig ruimte is voor organisatieleren, is wel het effect van het huidige economische denken binnen organisaties. Hierbij horen snelle lineaire businesscases en in bijna alle organisaties is elk ‘vet op de botten’, alle ruimte of de redundantie weggeorganiseerd. Men wil graag geïnspireerd worden in leer- en ontwikkelprogramma’s. Zelf moeite doen, lijkt er niet meer bij te kunnen in de te volle hoofden. De ruimte om te leren ontbreekt, zowel in letterlijke als in figuurlijke zin. Alles moet in zo min mogelijk tijd.
Inhuren in plaats van aannemen, lijkt een simpele oplossing die in de praktijk vaak tegen de belemmerende muren van eigen regels aanloopt. Personeelskosten zijn vaste gegevens en consultancykosten komen weer ergens anders vandaan! Ik kan me van de rijksoverheid nog diverse pogingen herinneren om de inhuur terug te dringen. Het driedubbele slot van Bekkers bijvoorbeeld; bezuinigen, niet inhuren en geen draaideur ambtenaren. Dit werkte maar kort en bleek erg lastig. Wat dat betreft zou het mooi zijn als de overheid echt eens een pas op de plaats zou maken om na te denken over wat voor soort overheid ze willen zijn. En de schrijvers hebben gelijk: daarin zit ook een rol voor de media. Roel in ’t Veld hield daar onlangs nog een mooie masterclass over. Zie ook dit artikel .
Tot nu toe zie ik vooral dat overheden meewerken aan het in stand houden van het vraagstuk. Ze gaan door met hun rituele tenders en raamcontracten, die garant staan voor het aan boord krijgen van de verkeerde partij voor het verkeerde vraagstuk en ook dezelfde partijen. En ook nog eens vaak voor veel te hoge kosten. Een, al zwaar overbelaste, uitvoeringsorganisatie meldde laatst trots dat ze voor de komende vier jaar voor 45 miljoenen strategische adviesdiensten inkoopt. Dat is op zich al een ontwrichtende hoeveelheid. Zoveel strategisch advies kan geen enkele organisatie absorberen. Terwijl ik denk dat deze organisatie juist heel erg gebaat zou zijn bij meer mensen en betere ‘spullen’.
Veel organisaties hanteren, zowel bij overschot als krapte in de arbeidsmarkt, een buitengewoon behoudend personeelsbeleid. Ze zijn wars van avontuur en experiment en als er al eens iemand rondloopt, die zijn kop boven het maaiveld uitsteekt en dingen anders doet, is dat wel iets om trots op te zijn. Maar uiteindelijk is het ook wel weer een opluchting als diegene weer vertrekt. Dan veert het systeem weer terug.
De bureaus
Wat ik anders zie dan de schrijvers is, dat we hier in Nederland, in vergelijking met andere landen, minder technisch instrumenteel en technocratisch adviseren. De Nederlandse school is gebaseerd op de principes van organisatieontwikkeling. Hierin wordt actief met het systeem gewerkt en hier vindt dus leren plaats. Meer bottum-up en met het systeem werken, draagt bij aan de opbouw van organisatiekennis en de dynamic capabilities. Het is de bedoeling dat de organisatie het daarna zelf kan. Iets dat ook beter is voor het leren in de bureaus. Zelf houd ik daarbij altijd een les van Paul Valens voor ogen. Als adviseur moet je streven naar A klanten. Klanten die je – juist omdat ze leren- elke keer voor een nieuwe uitdaging plaatsen, waar je dan samen je tanden in kunt zetten. Hij had een typering met meerdere letters. De laagste categorie waren de klanten die de adviseur als een soort helpdesk inzetten. Daar leer je als adviseur niks van. Wegwezen, was dan ook zijn devies.
Dit is dus wel een aanpak die meer tijd en inspanning kost dan vraagstukken behandelen als fietsenmakers en ze uitbesteden om ze ‘opgelost’ weer terug te krijgen. Dat maakt het lastiger. En dat betekent dat je, zelfs als je dat als bureau kunt en wilt, hard moet werken om de klant mee te krijgen vanaf het allereerste begin. Het werken aan het opbouwen van capabilities is iets dat van start tot finish in je aanpak verweven zit. Pitchen werkt dan al niet, omdat je daarmee een patroon in gang zet dat niet bij leren en ontwikkelen past.
Eén van de afdronken van het boek voor mij is ook het grenzeloze opportunisme dat, volgens de schrijvers, in het handelen van de firma’s zit. Hierbij wordt, als de tijd er rijp voor is, even makkelijk geswitcht naar maatschappelijke thema’s. En de bureaus die aan de ene klant de fossiele energie bedrijven als klant hebben, werken zich even makkelijk op als de partij in de energietransitie. Net zoals Shell dat zelf doet. Logisch als je voor jezelf groei en maximaliseren van het rendement vooropzet. Maar ik denk dat we, juist van bureaus die voor de publieke zaak werken, een doorleefde waarde gedreven visie mogen verwachten, die minder windvaan-achtig is over waar ze als organisatie aan bij willen dragen. En je kunt je ook nog afvragen of winstmaximalisatie en werken met publiek geld zich überhaupt tot elkaar verhoudt. Gezond rendement dat is zeker in het belang van beiden.
Wat zie ik als verbeterpunten die we kunnen meenemen in onze eigen Sioo programma’s
Waar we altijd veel aandacht voor hebben en wat ik nu ook wel weer in een ander daglicht zie, is de vraag die vaak aan de orde is: wat is je visie op de consultancy in het algemeen en wat is jouw adviseursclaim in je rol als adviseur in de organisaties waar je voor werkt en voor de samenleving. Oftewel ‘wat krijgen klanten als ze met jou in zee gaan?‘
Dit boek opent voor mij echt wel de ogen en ik zie nu dat daar verschillende opvattingen over kunnen bestaan. Die zitten vaak niet bij onze deelnemers, maar misschien wel in de contexten waarin ze werken. Hoe daarmee om te gaan is, afgezien van de gebruikelijk bagage over hoe je omgaat met conflicten en spanningen, niet vaak expliciet aan de orde. Die mogelijke spanningen zouden we met elkaar nog beter kunnen onderzoeken.
In onze programma’s staat organisatieontwikkeling op de voorgrond en besteden we veel aandacht aan de vragen:
- wat is dit voor type vraagstuk,
- wat voor organisatie-verander en interventiekundige redeneringen kun je maken om hiermee aan de slag te gaan,
- en waarom kies je voor welke.
In dit rijtje vragen dat we hebben, is het, denk ik, goed om het effect van de verschillende mogelijkheden op de opbouw van dynamic capabilities van de organisatie expliciet op te nemen. Want misschien is het wel zo vanzelfsprekend geworden dat het ondersneeuwt in andere zaken.
In onze programma’s hebben we het ook met de adviseurs over hun businessmodellen. En over wanneer wat voor businessmodel, of mix van businessmodellen, aan de orde is. Het gaat ook expliciet over de verdeling van de financiële risico’s en over hoe je gezamenlijk, dus klant en adviseur, voor beide waarde kunt creëren. Ik vraag me wel af of we het onderwerp van de businessmodellen – dat breder is dan verdienmodellen – niet te eenzijdig vanuit het perspectief van de adviseur belichten.
In het verlengde daarvan denk ik dat we nog wel een slag kunnen maken om in onze programma’s voor managers heel bewust aandacht te besteden aan ‘de inhuur van externen’, zodat je, ook met ingehuurde adviseurs kunt werken aan de opbouw van organisatiekapitaal.
Tot slot ben ik blij dat we al jaren lang het belang inzien van goede interne adviseurs. Adviseurs die in staat zijn meerdere rollen te vervullen, waaronder die van Poortwachter. Die het voortraject met de klant kan verhelderen en goed kan formuleren wat er verwacht wordt van een partij en die een rol in de selectie kan vervullen. En dat allemaal vanuit een geheel ander perspectief dan dat de managers meestal doen. Hierbij gaat het in de Makelaarsrol ook over de wisselwerking tussen de externe en interne adviseur. En over het ontsluiten van organisatie specifieke bronnen en zorgen dat de inbreng van de externe adviseur goed kan landen in de organisatie, zodat er inderdaad geleerd kan worden. En in de Partnerrol gaat het om het echt samenwerken, in gelijkwaardigheid, in de opdracht.
Tot slot
Er valt nog veel meer te zeggen en te schrijven naar aanleiding van de Big Con, maar dit is een blog en geen boek! Wel ben ik benieuwd wat voor lessen, inzichten, aandachtspunten jullie hebben naar aanleiding van het boek c.q. deze blogs. Ik merk dat ik er nog niet helemaal klaar mee ben. Want ik zie een parallel met tal van andere ontwikkelingen in de samenleving, zoals de energietransitie, de klimaatcrisis etc. Er zijn partijen die meer onheil hebben gecreëerd, maar dat betekent niet dat het werken aan oplossingen niet een taak is van ons allen. Ik zie dat naar aanleiding van dit boek nu ook zo. In de samenleving wordt regelmatig gemopperd op Consultants en bureaus in het algemeen. Je kunt je dan niet aangesproken voelen, maar het kan juist ook een trigger zijn om voor jezelf na te denken over eigen ethische normen, over wat goed werk is en wat je kunt doen om collectief het tij te keren. Juist als Sioo hebben we mijns inziens ook een rol en taak in dat debat.
Een serie blogs door Marguerithe de Man over het boek The Big Con van Mazzucato en Collington.
In de eerste blog wordt een eerste typering gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven.
Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt.
Dit is het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con van Mazzucato en Collington. Dit is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt. Zie hier voor deel 1, waarin een eerste typering wordt gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor hen de aanleiding waren om het te schrijven. En over wat volgens de auteurs van het boek de ‘Consulting Industrie’ is. Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Dynamic capabilities
De vraag uit de inleiding die mij het meest aanspreekt is wat gebeurt er met ‘the brain of an organisation’, wanneer de organisatie niet leert door te doen omdat iemand anders het ‘doen’ voor hen doet?
Volgens de schrijfsters ‘doen’ we tegenwoordig, alsof we capabilities naar believen tevoorschijn kunnen toveren, dat de kennis ‘zomaar’ op de plank ligt en we die zo kunnen inkopen. Hiermee wordt organisatieleren een soort transactie, in plaats van een, stap-voor-stap, collectief, proces. Organisatieleren is een proces is dat doorbouwt op de bestaande kennisbasis, van alle expliciete en impliciete ‘tacit’ kennis, skills en capabilities van werknemers, en alle organisatie bronnen. Deze ingrediënten vormen samen de organisatie capaciteiten, ook wel het ‘institutioneel geheugen’ genoemd. Het belang van tacit knowledge wordt, met name in kennisintensieve sectoren, nogal eens over het hoofd gezien.
Doorlopend aanpassen aan nieuwe eisen en verwachtingen
Organisaties die over dynamic capabilities beschikken, zijn in staat om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Juist op basis van dat vermogen om die gezamenlijke kennis in te zetten. Maar dan moet die kennis er wel zijn! En met name van de overheid en publieke organisaties wordt verwacht, dat zij zich doorlopend aanpassen aan nieuwe eisen en verwachtingen uit de samenleving. Maar na 40 jaar invloed van de grote firma’s is de realiteit dat de overheid zo klein is geworden dat ze het eigenlijke werk niet meer doen, want dat is uitbesteed of wordt door consultants gedaan. Zo leert de overheid dus niet meer, want hoe minder een organisatie zelf doet, hoe minder ze (nog) weet hoe het te doen. En daarmee beland je in een soort vicieuze cirkel. De consultants en de partijen, naar wie het werk geoutsourcet wordt, leren wel. In het proces worden wel allerlei deliverables overgedragen, maar de echte kennis ontstaat juist in het ontwikkelen van die deliverables. En dat wordt niet overgedragen, want dat is heel lastig!
Er bestaat er ook zoiets als ‘absorptive capacity’. Dit is het vermogen van een organisatie om de waarde van nieuwe, externe informatie te herkennen, te assimileren en vervolgens te gebruiken. Maar dat werkt alleen als er een rijke voedingsbodem voor is. Laten we dus geen hoge verwachtingen hebben van adviesrapporten!
De gevolgen
Het duurt vaak jaren voordat de nadelige gevolgen voor het organisatieleren door het uitbesteden zichtbaar zijn. Maar inmiddels zijn veel organisaties erachter gekomen dat, bijvoorbeeld het uitbesteden van ICT, ze op achterstand zet in de realisatie van hun ambities. IT is, ook voor de overheid, een kernactiviteit geworden. De enige opmerking in het boek over Nederland is dat de Nederlandse overheid, in tegenstelling tot andere landen, vrij lang een grote ICT-afdeling in huis had. Het tekenen van het contract met een ICT-dienstverlener (of een andere) kan even duren, maar het weer opbouwen van de capabilities die daarna verloren zijn gegaan duurt veel langer.
De gevolgen van het verlies van het vermogen tot leren zijn veel breder. Eerder zagen we dat het leidt tot onzekerheid in de organisatie. Dit stimuleert weer het inhuren van consultants. En dat maakt bijvoorbeeld weer dat nieuw talent minder graag voor de overheid werkt, want het echte werk gebeurt elders en dan vaak ook nog beter betaald.
Het weglekken van kennis en ervaring binnen een organisatie zet de deur open, zo stellen de schrijvers, voor gesjoemel door de werknemers bij de overheid zelf. Zo zagen ze, vooral tijdens de pandemie, veel voorbeelden van gegunde contracten aan dubieuze partijen. Dit kwam doordat intern de kennis ontbreekt om datgene wat er aangeboden wordt en de deskundigheid van de partij te beoordelen.
Verstoring op meerdere manieren
De Consultancy industrie heeft niet alleen een nadelige invloed op het leren in organisaties, doordat ze zelf het werk doen waarvan geleerd wordt. Ze verstoren organisaties op meerdere manieren. De snelheid waarmee ze de markt overspoelen met nieuwe organisatieconcepten en managementmodellen die – als de organisatie daarop in gaat – de bestaande structuur overhoop haalt, verstoort ook de opbouw van organisatiekennis. Er is simpel weg te weinig tijd om goed te leren van dat wat er is. En uit onderzoek blijkt dat, met name downsizing operaties, tot de-skilling leiden. Voor leren en innoveren is redundantie in organisaties noodzakelijk. Downseizing is erg populair, omdat het op korte termijn tot verhoging van de aandeelhouderswaarde leidt.
Hoe dan wel?
De belangrijkste aanbeveling van de schrijvers is dat, met name de overheid, moet investeren in het opbouwen van interne capaciteit om het werk te doen dat gedaan moet worden, is dan ook niet verrassend. Ze hoeven niet alles alleen te doen, maar ze moeten het op de juiste wijze samenwerken opnieuw leren.
1. Een nieuwe visie en een nieuw verhaal maken over de rol van de overheid in de samenleving. Een rol waarin de nadruk komt te liggen op het feit dat de overheid waarde creëert in de economie. Een ondernemende overheid die investeert in het opbouwen van kernfuncties die je van een overheid mag verwachten. Waarde creëren betekent ook risico’s nemen omdat de organisatie al doende leert. Dat betekent dus ook condities creëren zodat dat mogelijk is. Op dit moment stralen de mislukkingen van de geoutsourcete projecten ook af op de overheid en de financiële risico’s liggen ook bij de overheid. Bij een ondernemende overheid hoort ook een ander verhaal van de media over de politiek.
2. Er zou een eind moeten komen aan hele grote contracten. En in de contracten die afgesloten worden met derde partijen, zouden excessieve winsten tot het verleden moeten behoren.
3. Bij voorkeur werken ze meer samen met lokale consultancy bedrijven, in plaats van met de internationale spelers. Lokale bedrijven hebben belang bij het land en de regio.
4. Bij de overheid zou meer geïnvesteerd moeten worden in leren en in het mogelijk maken van betekenisvolle loopbaanpaden voor iedereen, maar in het bijzonder voor ICT mensen.
5. Om het leren te stimuleren en om aan de vraagstukken te werken, adviseer ik als aanvulling, om de overheid intensiever te laten samenwerken met onderzoeksinstituten.
6. Leren zou een expliciet onderdeel van de contracten en de evaluatie moeten zijn. Wat lastig is omdat het niet goed vooraf te specificeren valt en vaak na-ijleffecten heeft.
7. Consultancy bedrijven zouden verplicht moeten zijn om transparant te zijn over wie hun klanten zijn en wat ze doen om belangenconflicten te voorkomen.
8. Klanten moeten vooraf bepalen wat de waarde is van de aanvraag die ze uitzetten. Dit zodat er geen bodemprijzen worden aangeboden en pro-bono advies, dat uiteindelijk altijd met iets anders betaald wordt, niet meer voorkomt.
Reflectie
Het boek geeft een zeer negatief beeld van de consulting industrie als geheel. Dit beeld is gebaseerd op een serie schandalen bij de grote firma’s. Daarmee legt het boek terecht de vinger op een aantal zere plekken, die in geen enkele bedrijfstak aan de orde zouden mogen zijn. Maar die dat helaas altijd wel zijn. Dat is kwalijk en zeker niet fraai. Maar door de nadruk zo op de misstanden en exclusief op de grote firma’s te richten, gaat er ook veel verloren van wat wel goed gaat. Want ook daar werken adviseurs met hart en ziel voor de klant en voor de samenleving, omdat ze, zoals dat nu eenmaal in hele grote organisaties gaat, nu eenmaal slechts een klein radartje zijn.
De wereldschaal van het boek helpt mij ook niet om de vertaling naar de Nederlandse situatie goed te maken. Ja, ook wij hebben consultancy firma’s die in opspraak zijn. Met opdrachten waar heel veel geld verdiend wordt. We zijn een land met een enorme hoge adviseursdichtheid. Adviseurs die allemaal aan het werk zijn. Ofwel in dienst of als Zzp’er bij kleine of (middel)grote bureaus. Waarbij ik dan wel de definitie van adviseur gebruik zoals eerder beschreven, dus die hele brede outsourcing valt daar niet onder.
Wat ik ook mis in het boek, is de rol en verantwoordelijkheid van de organisaties zelf en die van de overheid. Die zijn in dit verhaal, mijns inziens, iets te veel alleen maar het slachtoffer van de consulting industrie. En natuurlijk zijn ze deels ‘betoverd’ en liepen allemaal achter de ratenvanger van Hamelen aan om de nieuwe praktijken in te voeren. En ja, de schaduwkanten hiervan worden met vertraging zichtbaar pas later. Ook de Nederlandse overheid viel als een blok voor NMP en is fors aan het uitbesteden geslagen.
De overheid is niet alleen verzwakt onder invloed van de consultancy industrie. De invloed van het handelen van de wispelturige, op de korte termijn gerichte politiek, die electoraal gewin en niet het maatschappelijk belang op de langere termijn voor ogen heeft en daardoor maatregel na maatregel wil invoeren, soms tegen het advies van bijvoorbeeld uitvoeringsorganisaties in, speelt ook een belangrijke rol. Daar is in dit boek geen enkele aandacht voor. Net als voor de rol van de media en kritische snel boze burgers. Ook dat ontwricht organisaties.
De organisaties
Maar er is meer gebeurd. De ‘dossier kennis’ van veel ambtenaren is stukken dunner dan voorheen, omdat het personeelsbeleid snelle wisselingen tussen departementen stimuleert. Procesvaardigheid, omgevingssensitiviteit en soepel carrière maken lijken belangrijker dan inhoudelijke kennis. En ja, als je die niet meer hebt en/of zonder ongelukken op steeds aantrekkelijker posten benoemd wilt worden dan is uitbesteden, of adviseurs binnenhalen, logisch. De overheid selecteert zelf die politiek sensitieve managers, die in Nederland de afgelopen 15 jaar VVD politiek mogelijk hebben gemaakt. Politiek die zich kenmerkte door de echte vraagstukken vooral uit de weg te gaan. Er is inderdaad, zoals Rotmans schetste, behoefte aan activistische ambtenaren. Zowel politici als ambtenaren komen ook regelmatig uit de consultancy.
Wat in Nederland, denk ik, anders is dan in veel van de landen om ons heen, is dat er juist bij de overheid relatief veel, zeer deskundige, interne adviseurs werken. Ook zijn er eigen pools met interimmanagers en zijn er ook, bijvoorbeeld bij de diverse uitvoeringsorganisaties, grote afdelingen ‘leren en ontwikkelen’. Zij bieden zowel vakinhoudelijke programma’s aan, als algemene vaardigheden. Daarnaast blijkt, ook uit onderzoek van onszelf. Zie www. sioo.nl/actueel/downloads/white-paper-mislukt-70-verandertrajecten dat middelmanagers in organisaties en bij de overheid in staat zijn om de, van bovenaf opgelegde, veranderingen zo om te vormen dat het werkbaar is en blijft voor de afdelingen waaraan ze leiding geven. En onze cultuur maakt het geven van tegengeluid makkelijker dan in een aantal Angelsaksische landen.
Organisatieleren is lastig
Wat wij wel herkennen uit het boek is dat organisatieleren lastig is. In veel organisaties overheerst, ondanks alles, de maakbaarheidsgedachte. Van bureaus worden snelle oplossingen voor taaie vragen verwacht. Vandaag een interventie, morgen resultaat! Het besef dat leren, en zeker collectief leren, een traag en moeizaam proces is, dat de ruimte moet krijgen, waarin geëxperimenteerd moet worden, waarin bruggen en verbinders noodzakelijk zijn tussen de innoverende voorhoede en de mensen die het vooral tot taak zien om dat wat bestaat niet te verstoren. Terwijl beiden noodzakelijk zijn; de innoveerders en de regimebewaarders.
Dat het gevoel van maakbaarheid overheerst en er weinig ruimte is voor organisatieleren, is wel het effect van het huidige economische denken binnen organisaties. Hierbij horen snelle lineaire businesscases en in bijna alle organisaties is elk ‘vet op de botten’, alle ruimte of de redundantie weggeorganiseerd. Men wil graag geïnspireerd worden in leer- en ontwikkelprogramma’s. Zelf moeite doen, lijkt er niet meer bij te kunnen in de te volle hoofden. De ruimte om te leren ontbreekt, zowel in letterlijke als in figuurlijke zin. Alles moet in zo min mogelijk tijd.
Inhuren in plaats van aannemen, lijkt een simpele oplossing die in de praktijk vaak tegen de belemmerende muren van eigen regels aanloopt. Personeelskosten zijn vaste gegevens en consultancykosten komen weer ergens anders vandaan! Ik kan me van de rijksoverheid nog diverse pogingen herinneren om de inhuur terug te dringen. Het driedubbele slot van Bekkers bijvoorbeeld; bezuinigen, niet inhuren en geen draaideur ambtenaren. Dit werkte maar kort en bleek erg lastig. Wat dat betreft zou het mooi zijn als de overheid echt eens een pas op de plaats zou maken om na te denken over wat voor soort overheid ze willen zijn. En de schrijvers hebben gelijk: daarin zit ook een rol voor de media. Roel in ’t Veld hield daar onlangs nog een mooie masterclass over. Zie ook dit artikel .
Tot nu toe zie ik vooral dat overheden meewerken aan het in stand houden van het vraagstuk. Ze gaan door met hun rituele tenders en raamcontracten, die garant staan voor het aan boord krijgen van de verkeerde partij voor het verkeerde vraagstuk en ook dezelfde partijen. En ook nog eens vaak voor veel te hoge kosten. Een, al zwaar overbelaste, uitvoeringsorganisatie meldde laatst trots dat ze voor de komende vier jaar voor 45 miljoenen strategische adviesdiensten inkoopt. Dat is op zich al een ontwrichtende hoeveelheid. Zoveel strategisch advies kan geen enkele organisatie absorberen. Terwijl ik denk dat deze organisatie juist heel erg gebaat zou zijn bij meer mensen en betere ‘spullen’.
Veel organisaties hanteren, zowel bij overschot als krapte in de arbeidsmarkt, een buitengewoon behoudend personeelsbeleid. Ze zijn wars van avontuur en experiment en als er al eens iemand rondloopt, die zijn kop boven het maaiveld uitsteekt en dingen anders doet, is dat wel iets om trots op te zijn. Maar uiteindelijk is het ook wel weer een opluchting als diegene weer vertrekt. Dan veert het systeem weer terug.
De bureaus
Wat ik anders zie dan de schrijvers is, dat we hier in Nederland, in vergelijking met andere landen, minder technisch instrumenteel en technocratisch adviseren. De Nederlandse school is gebaseerd op de principes van organisatieontwikkeling. Hierin wordt actief met het systeem gewerkt en hier vindt dus leren plaats. Meer bottum-up en met het systeem werken, draagt bij aan de opbouw van organisatiekennis en de dynamic capabilities. Het is de bedoeling dat de organisatie het daarna zelf kan. Iets dat ook beter is voor het leren in de bureaus. Zelf houd ik daarbij altijd een les van Paul Valens voor ogen. Als adviseur moet je streven naar A klanten. Klanten die je – juist omdat ze leren- elke keer voor een nieuwe uitdaging plaatsen, waar je dan samen je tanden in kunt zetten. Hij had een typering met meerdere letters. De laagste categorie waren de klanten die de adviseur als een soort helpdesk inzetten. Daar leer je als adviseur niks van. Wegwezen, was dan ook zijn devies.
Dit is dus wel een aanpak die meer tijd en inspanning kost dan vraagstukken behandelen als fietsenmakers en ze uitbesteden om ze ‘opgelost’ weer terug te krijgen. Dat maakt het lastiger. En dat betekent dat je, zelfs als je dat als bureau kunt en wilt, hard moet werken om de klant mee te krijgen vanaf het allereerste begin. Het werken aan het opbouwen van capabilities is iets dat van start tot finish in je aanpak verweven zit. Pitchen werkt dan al niet, omdat je daarmee een patroon in gang zet dat niet bij leren en ontwikkelen past.
Eén van de afdronken van het boek voor mij is ook het grenzeloze opportunisme dat, volgens de schrijvers, in het handelen van de firma’s zit. Hierbij wordt, als de tijd er rijp voor is, even makkelijk geswitcht naar maatschappelijke thema’s. En de bureaus die aan de ene klant de fossiele energie bedrijven als klant hebben, werken zich even makkelijk op als de partij in de energietransitie. Net zoals Shell dat zelf doet. Logisch als je voor jezelf groei en maximaliseren van het rendement vooropzet. Maar ik denk dat we, juist van bureaus die voor de publieke zaak werken, een doorleefde waarde gedreven visie mogen verwachten, die minder windvaan-achtig is over waar ze als organisatie aan bij willen dragen. En je kunt je ook nog afvragen of winstmaximalisatie en werken met publiek geld zich überhaupt tot elkaar verhoudt. Gezond rendement dat is zeker in het belang van beiden.
Wat zie ik als verbeterpunten die we kunnen meenemen in onze eigen Sioo programma’s
Waar we altijd veel aandacht voor hebben en wat ik nu ook wel weer in een ander daglicht zie, is de vraag die vaak aan de orde is: wat is je visie op de consultancy in het algemeen en wat is jouw adviseursclaim in je rol als adviseur in de organisaties waar je voor werkt en voor de samenleving. Oftewel ‘wat krijgen klanten als ze met jou in zee gaan?‘
Dit boek opent voor mij echt wel de ogen en ik zie nu dat daar verschillende opvattingen over kunnen bestaan. Die zitten vaak niet bij onze deelnemers, maar misschien wel in de contexten waarin ze werken. Hoe daarmee om te gaan is, afgezien van de gebruikelijk bagage over hoe je omgaat met conflicten en spanningen, niet vaak expliciet aan de orde. Die mogelijke spanningen zouden we met elkaar nog beter kunnen onderzoeken.
In onze programma’s staat organisatieontwikkeling op de voorgrond en besteden we veel aandacht aan de vragen:
- wat is dit voor type vraagstuk,
- wat voor organisatie-verander en interventiekundige redeneringen kun je maken om hiermee aan de slag te gaan,
- en waarom kies je voor welke.
In dit rijtje vragen dat we hebben, is het, denk ik, goed om het effect van de verschillende mogelijkheden op de opbouw van dynamic capabilities van de organisatie expliciet op te nemen. Want misschien is het wel zo vanzelfsprekend geworden dat het ondersneeuwt in andere zaken.
In onze programma’s hebben we het ook met de adviseurs over hun businessmodellen. En over wanneer wat voor businessmodel, of mix van businessmodellen, aan de orde is. Het gaat ook expliciet over de verdeling van de financiële risico’s en over hoe je gezamenlijk, dus klant en adviseur, voor beide waarde kunt creëren. Ik vraag me wel af of we het onderwerp van de businessmodellen – dat breder is dan verdienmodellen – niet te eenzijdig vanuit het perspectief van de adviseur belichten.
In het verlengde daarvan denk ik dat we nog wel een slag kunnen maken om in onze programma’s voor managers heel bewust aandacht te besteden aan ‘de inhuur van externen’, zodat je, ook met ingehuurde adviseurs kunt werken aan de opbouw van organisatiekapitaal.
Tot slot ben ik blij dat we al jaren lang het belang inzien van goede interne adviseurs. Adviseurs die in staat zijn meerdere rollen te vervullen, waaronder die van Poortwachter. Die het voortraject met de klant kan verhelderen en goed kan formuleren wat er verwacht wordt van een partij en die een rol in de selectie kan vervullen. En dat allemaal vanuit een geheel ander perspectief dan dat de managers meestal doen. Hierbij gaat het in de Makelaarsrol ook over de wisselwerking tussen de externe en interne adviseur. En over het ontsluiten van organisatie specifieke bronnen en zorgen dat de inbreng van de externe adviseur goed kan landen in de organisatie, zodat er inderdaad geleerd kan worden. En in de Partnerrol gaat het om het echt samenwerken, in gelijkwaardigheid, in de opdracht.
Tot slot
Er valt nog veel meer te zeggen en te schrijven naar aanleiding van de Big Con, maar dit is een blog en geen boek! Wel ben ik benieuwd wat voor lessen, inzichten, aandachtspunten jullie hebben naar aanleiding van het boek c.q. deze blogs. Ik merk dat ik er nog niet helemaal klaar mee ben. Want ik zie een parallel met tal van andere ontwikkelingen in de samenleving, zoals de energietransitie, de klimaatcrisis etc. Er zijn partijen die meer onheil hebben gecreëerd, maar dat betekent niet dat het werken aan oplossingen niet een taak is van ons allen. Ik zie dat naar aanleiding van dit boek nu ook zo. In de samenleving wordt regelmatig gemopperd op Consultants en bureaus in het algemeen. Je kunt je dan niet aangesproken voelen, maar het kan juist ook een trigger zijn om voor jezelf na te denken over eigen ethische normen, over wat goed werk is en wat je kunt doen om collectief het tij te keren. Juist als Sioo hebben we mijns inziens ook een rol en taak in dat debat.
Een serie blogs door Marguerithe de Man over het boek The Big Con van Mazzucato en Collington.
In de eerste blog wordt een eerste typering gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven.
Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt.