In minder dan 3 minuten stond de flap vol. Een verzameling van crisissen en grote maatschappelijke vraagstukken en uitdagingen. Ik kon het amper bijhouden met noteren en de groep noemde de causale verbanden er al ongevraagd bij, ‘dat draagt bij aan…’. Als dat het doel van de inventarisatie was geweest, hadden we met niet al te veel moeite een mooi causaal diagram met een spaghetti van relaties, loops en plussen en minnen kunnen maken. Maar dat was niet de reden waarom we de groep de vraag over de maatschappelijke vraagstukken en uitdagingen hadden gesteld.
Die reden was tweeledig. We wilden het begrip VUCA, dat voor sommige vakgenoten als een rode lap op een stier werkt, omzeilen en via een omweg de oude DESTEP weer onder de aandacht brengen. Om te laten zien dat waar het jarenlang leek alsof de motor van alle verandering in de wereld vanuit de T van technologie werd aangejaagd, omdat met name die verantwoordelijk is voor de digitale transformatie, op dit moment met name trends en ontwikkelingen in de andere letters van het acroniem van DESTEP de wereld in beroering brengen én van grote invloed zijn op organisaties en bedrijven.
De digitale transformatie, de ontwikkeling van de informatiesamenleving staat niet stil, zeker niet. De exponentiële snelheid van op elkaar ingrijpende en voortbouwende ontwikkelingen in de technologie is nog steeds gaande. En de systeemimpact van die technologie blijft groot en soms lang ongewis, juist omdat de nieuwe technologie integreert met andere domeinen en disciplines. Wat er voor heeft gezorgd dat we al een aantal jaren volop in een paradigmashift zitten. (Schwab, 2018) Een paradigmashift in een wereld die niet langer om meer of beter draait, maar om anders (Rik Maes).
De toekomst valt niet te kennen en niet te voorspellen én we weten ook veel
Natuurlijk stond ook de klimaatcrisis op de flap. Een crisis die eigenlijk het achtervoegsel crisis niet zou moeten hebben omdat we al sinds 1972 (40 jaar geleden!), toen het rapport ‘Grenzen aan de groei’ van de club van Rome uitkwam, weten waar we op af stevenen. Een ontwikkeling waar we jaar na jaar met onze neus opgedrukt zijn, waar talloze klimaatakkoorden over gesloten zijn en waar maar bar weinig progressie in geboekt is. Kortom een ontwikkeling waarover we zeker zijn, maar daarom niet minder belangrijk voor burgers en organisaties. Een die, nu verbonden met de stikstof- en de energiecrisis, de samenleving en organisaties ineens hard raakt.
Organisaties functioneren in die context waar bekende en nog onbekende trends en ontwikkelingen zich soms langzaam en soms razendsnel ontvouwen. Het in de gaten houden van die trends en ontwikkelingen en omgevingssensitief zijn, ook voor weak signals, is sinds tijden niet zo actueel geweest, lijkt het wel.
Een raamwerk om koers te houden in (on)zekere tijden
Veel beweging in de buitenwereld en onzekerheid over het verloop van sommige ontwikkelingen, bijvoorbeeld de oorlog in Oekraïne, een land dat zo ver weg leek maar waar we tot bijna ieders verbazing onverwachts ineens erg afhankelijk van bleken te zijn, leidt tot vraagstukken in organisaties. Hoe nu verder? Wat te doen?
Met aan de ene kant de ‘uit de pan rijzende’ gas- en elektriciteitsprijzen, (bekend en korte termijn), een vraagstuk dat nu speelt, en aan de andere kant de onzekerheid op de lange termijn van nog onbekende ontwikkelingen. Hiermee kunnen we twee van de vier kwadranten van de vijf vragen van de strategische onzekerheidsmatrix van Ard-Pieter de Man ea[1] typeren.
Een behulpzaam raamwerk over koers houden in onzekere tijden. In het tweede kwadrant wordt vaak gewerkt met het maken van scenario’s. Vandaar het belang van de omgevingssensitiviteit.
| Scenario’s De geïnventariseerde trends, ontwikkelingen en weak signals volgens de DESTEP worden eerst geplot in een 2×2 matrix op de assen zeker-onzeker en lage-hoge impact (voor de organisatie maar niet te beïnvloeden door de organisatie). De assen van het scenario worden vervolgens gekozen uit het kwadrant hoge mate van onzekerheid en hoge impact. De vier scenario’s, mogelijke toekomstige werelden, zouden theoretisch allemaal kunnen ontstaan. Je kiest geen wenselijk scenario maar als organisatie kies je robuuste acties die maken dat je in alle vier de denkbare werelden gezond blijft. |
Van planning en control naar experimenteren en itereren
De tijd van de vijfjarenplannen -met elk jaar een actieplan om dichter bij het beschreven doel te komen- is al lange tijd voorbij. Ook hier zijn we in de wereld van ‘anders’ gekomen. Die plannen werkten nog toen de toekomst op basis van een extrapolatie van trends voorspeld kon worden omdat de buitenwereld stabiel en voorspelbaar was en je op basis van aannames kon werken. Maar tegenwoordig poppen vraagstukken, uitdagingen en kansen in onverwachte hoeken op en moet je doorlopend je aannames testen. Het gevolg is dat organisaties minder makkelijk langetermijnplannen kunnen maken en met langetermijnplanning en control cycli kunnen werken. Dat kan alleen als de informatie bekend en zeker is (kwadrant 1 en 4) en het plan/project in alle denkbare scenario’s zinvol is. Er zal dus meer en meer gaandeweg geleerd moeten worden. Planning en control wordt deels vervangen door experimenteren en itereren[2] (kwadrant 2 en 3) waarin bijvoorbeeld met behulp van de lean-startupmethode, middels design thinking of social design experimenten opgezet worden. Experimenten die bedoeld zijn om te leren. Het kenmerk van een experiment is dat het bijna per definitie anders loopt dan vooraf bedacht. We spreken dan niet over ‘mislukken’, maar over ‘leren’. Maar ook in organisaties die met de mond belijden te willen experimenteren, is de theory in use toch vaak nog die van de businesscase en de vraag wat de return in investment zal zijn.
Een ander paradigma
Saras Sarasvati’s effectuation theory waarbij het gaat om het omzetten van onzekerheid in kansen, geeft wat dat betreft een aantal mooie aanknopingspunten voor een andere mentaliteit bij experimenteren. Zo spreekt zij over de ‘bird in de hand’. Kijk vooral naar wat je al hebt, en wat je daarmee kunt doen om je eigen kansen te creëren. Over ‘lemonade’, ofwel serendipity. Probeer het onvoorziene niet weg te nemen, maar zie het als kans. Je vindt nu eenmaal dingen waar je niet naar op zoek bent. Waardeer ze! De ‘crazy quilt’, ofwel het werken met partners, en het open op tafel leggen van je kaarten om te zien wat je dan hebt, cq. waar je dan komt. Maar de allerbelangrijkste reframing is wel het begrip ‘affordale loss’: wat ben je als organisatie bereid te verliezen? Wat is dit experiment je waard, wat kan je er aan besteden/in investeren zonder dat je ‘nat gaat’ als het inderdaad “mislukt”, in plaats van de vraag ‘wat levert het op?’ en dan direct en uitsluitend aan nieuwe business te denken.
Kunnen experimenteren
Overigens is een waarschuwing ook op zijn plaats. Experimenteren en itereren is een strategie om te leren, geen doel op zich. Ard-Pieter benadrukt de samenhang tussen de kwadranten in het perspectief van wendbaar zijn en koers houden. Maar het is ook goed om te kijken naar de volwassenheid van de organisatie. Is experimenteren en itereren echt een weloverwogen strategie of is het een vlucht, een doel op zich? Organisaties die vruchten kunnen plukken van hun experimenten zijn volgens William (Bill) Torbert en Ian Harcus[3] door een aantal ontwikkelingsstadia heenegaan en minstens in het stadium beland van wat zij de actielogica van de ‘systematische productiviteit’ noemen. Een fase waarin in organisaties gesproken kan worden over het starten én stoppen van nieuwe initiatieven. Maar ook over hoe verschillende onderdelen van de organisatie samenwerken. In het stadium daarvoor, met als actielogica ‘experimenten’, kunnen er wel initiatieven besproken worden, maar is het stoppen ervan nog onbespreekbaar. Het gevolg daarvan is dat er te veel experimenten en initiatieven zijn, waarvan niet bekend is welke impact ze hebben en ze als het ware geïnstitutionaliseerd worden en bijdragen aan de ‘chaos’ in de organisatie en deze minder wendbaar maken.
Overigens is in het stadium van de actielogica van de ‘systematische productiviteit’ een verandering in het doel, structuur of missie van de organisatie nog onbespreekbaar. Dat komt pas tijdens de actielogica van het ‘sociaal netwerk’. Pas in die fase kunnen de leden van de organisatie de relevantie van de verschillende doelen en hun onderliggende assumpties en mindsets bevragen. En is er waardering voor verschillende benaderingen. Dat maakt het mogelijk dat juist in deze fase doorbraakoplossingen gevonden kunnen worden uit onverwachte en geheel nieuwe invalshoeken. Iets dat nodig is want een wendbare strategie vraagt om wendbare organiseren.
Wendbaar organiseren
In sommige gesprekken merk ik dat het begrip ‘wendbaar’ ook over de datum is. ‘Adaptief’ of ‘veerkrachtig’ als alternatief? Voorlopig houd ik het op wendbaar. Maar wendbaar is onvoldoende gebleken afgelopen jaren. Organisaties doen er goed aan om ook schokbestendig te zijn.
Focus op de structuur
Betrekkelijk lang is de wijze van organiseren vrij constant gebleven. De business unit bleef lang in tact. Dat kon ook want de markt was redelijk stabiel en dus konden er schaalvoordelen mee behaald worden. Het was ook een concept dat passend was bij het toenmalig denken over organiseren; een top die denkt en de laag opgeleide medewerkers die doen. Bovendien waren de kosten van informatie verzamelen en verspreiden hoog en de structuur bepaalde de informatiestromen. Tegenwoordig is dat anders. Markten zijn onvoorspelbaar. Concurrentievoordeel zit niet langer in schaalvoordelen maar in innovatie en innovatiesnelheid. De kosten van informatie verzamelen en verspreiden zijn laag, en de informatiestromen zijn onafhankelijk van de structuur. Het opleidingsniveau is enorm veel hoger en daarmee is het ondernemerschap ook niet langer alleen bij de top belegd maar in de hele organisatie.
De business unit kreeg gezelschap van de matrix-organisatie, lean organiseren droeg bij aan het sneller, beter en zuiniger organiseren en de relatief kleine stroming van de ‘sociocracy’ aan het menswaardiger en democratischer organiseren. Maar vanaf de eeuwwisseling kwamen de nieuwe organisatievormen massaal op. Deze nieuwe vormen werden omarmd, omdat organisaties wendbaarder wilden zijn en sneller wilden inspelen op ontwikkelingen in de buitenwereld.
Organisatieconcepten werden doelen op zich. Men vergat vaak naar de aard van het werk te kijken. Want dat is wat er georganiseerd moet worden, het werk en de wijze van communicatie en besluitvorming, de besturingsfilosofie. Men vergat naar de context te kijken, was die wel echt zo dynamisch?
Dynamic capabilities
In de literatuur leek het ook wel of wendbaar organiseren alleen een kwestie van de juiste organisatiestructuur was. Maar het is veel meer. De wendbaarheid van de organisatie zit hem niet in de structuur alleen. Ja, natuurlijk helpt die. Spotify is niet voor niets op het, inmiddels in veel min of meer gelijke contexten gebruikte, Spotify-model gekomen, dat maakte hen gezien het werk dat gedaan moet worden wendbaar. Echte wendbaarheid zit in de dynamic capabilities[4] waarover je als organisatie beschikt. De vermogens om om te gaan met dynamiek en daarmee snel veranderingen door te voeren in de organisatie of de gewone capabilities waarover je als organisatie beschikt om te vormen naar nieuwe kern capabilities. Datgene waar je je onderscheidend vermogen uit haalt.
Mark Nijssen[5] noemt dit organiseren op je voorvoeten, naar analogie hoe je als tennisser bij de service op je voorvoeten op de achterlijn staat om paraat te zijn voor alle ballen van je tegenstander. Hij geeft ook een simpel en duidelijk voorbeeld: “van het snel en goedkoop produceren van plastic speelgoed, bij een verbod op plastic speelgoed snel en zonder gedoe kunnen overschakelen op houten speelgoed, en bij een afname van de vraag in de markt naar houten meubels”.
Zelfs dit simpele voorbeeld geeft al aan dat er naast dynamic cabalitities ook een relatie is met een bepaalde fase van de actielogica van je organisatie om deze overgangen snel en goed te doen want doel en missie van de organisatie veranderen en zijn dus onderwerp van gesprek.
Hoe kun je je wendbaarheid verder versterken en je wendbaarheidsspier trainen? Lees het in deel II.
In het professionaliseringsprogramma voor adviseurs Advanced Consulting and Change komt dit en het werken aan je eigen dynamic capabilities allemaal aan de orde. Lees er meer over!
[1] Einde van de strategie, tussen wendbaarheid en koers houden, Ard-Pieter de Man, Ludwig Hoeksema, Anna Plotnikova, Mediawerf 2022
[2] Nieuwe Businesmodellen voor Consulting, Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man, Annemiek Stoppelenburg, Mediawerf 2015
[3] Organizational Development Theory – William (Bill) Torbert, Ian Harcus Berret Koehler 2004
[4] Vandaar ook dat in het Sioo- capabilities model voor consultants het ook gaat over de dynamic capabilities van adviseurs.
[5] Organiseren op je voorvoeten, inspiratie voor een wendbare organisatie, Mark Nijssen, Boom 2022
In minder dan 3 minuten stond de flap vol. Een verzameling van crisissen en grote maatschappelijke vraagstukken en uitdagingen. Ik kon het amper bijhouden met noteren en de groep noemde de causale verbanden er al ongevraagd bij, ‘dat draagt bij aan…’. Als dat het doel van de inventarisatie was geweest, hadden we met niet al te veel moeite een mooi causaal diagram met een spaghetti van relaties, loops en plussen en minnen kunnen maken. Maar dat was niet de reden waarom we de groep de vraag over de maatschappelijke vraagstukken en uitdagingen hadden gesteld.
Die reden was tweeledig. We wilden het begrip VUCA, dat voor sommige vakgenoten als een rode lap op een stier werkt, omzeilen en via een omweg de oude DESTEP weer onder de aandacht brengen. Om te laten zien dat waar het jarenlang leek alsof de motor van alle verandering in de wereld vanuit de T van technologie werd aangejaagd, omdat met name die verantwoordelijk is voor de digitale transformatie, op dit moment met name trends en ontwikkelingen in de andere letters van het acroniem van DESTEP de wereld in beroering brengen én van grote invloed zijn op organisaties en bedrijven.
De digitale transformatie, de ontwikkeling van de informatiesamenleving staat niet stil, zeker niet. De exponentiële snelheid van op elkaar ingrijpende en voortbouwende ontwikkelingen in de technologie is nog steeds gaande. En de systeemimpact van die technologie blijft groot en soms lang ongewis, juist omdat de nieuwe technologie integreert met andere domeinen en disciplines. Wat er voor heeft gezorgd dat we al een aantal jaren volop in een paradigmashift zitten. (Schwab, 2018) Een paradigmashift in een wereld die niet langer om meer of beter draait, maar om anders (Rik Maes).
De toekomst valt niet te kennen en niet te voorspellen én we weten ook veel
Natuurlijk stond ook de klimaatcrisis op de flap. Een crisis die eigenlijk het achtervoegsel crisis niet zou moeten hebben omdat we al sinds 1972 (40 jaar geleden!), toen het rapport ‘Grenzen aan de groei’ van de club van Rome uitkwam, weten waar we op af stevenen. Een ontwikkeling waar we jaar na jaar met onze neus opgedrukt zijn, waar talloze klimaatakkoorden over gesloten zijn en waar maar bar weinig progressie in geboekt is. Kortom een ontwikkeling waarover we zeker zijn, maar daarom niet minder belangrijk voor burgers en organisaties. Een die, nu verbonden met de stikstof- en de energiecrisis, de samenleving en organisaties ineens hard raakt.
Organisaties functioneren in die context waar bekende en nog onbekende trends en ontwikkelingen zich soms langzaam en soms razendsnel ontvouwen. Het in de gaten houden van die trends en ontwikkelingen en omgevingssensitief zijn, ook voor weak signals, is sinds tijden niet zo actueel geweest, lijkt het wel.
Een raamwerk om koers te houden in (on)zekere tijden
Veel beweging in de buitenwereld en onzekerheid over het verloop van sommige ontwikkelingen, bijvoorbeeld de oorlog in Oekraïne, een land dat zo ver weg leek maar waar we tot bijna ieders verbazing onverwachts ineens erg afhankelijk van bleken te zijn, leidt tot vraagstukken in organisaties. Hoe nu verder? Wat te doen?
Met aan de ene kant de ‘uit de pan rijzende’ gas- en elektriciteitsprijzen, (bekend en korte termijn), een vraagstuk dat nu speelt, en aan de andere kant de onzekerheid op de lange termijn van nog onbekende ontwikkelingen. Hiermee kunnen we twee van de vier kwadranten van de vijf vragen van de strategische onzekerheidsmatrix van Ard-Pieter de Man ea[1] typeren.
Een behulpzaam raamwerk over koers houden in onzekere tijden. In het tweede kwadrant wordt vaak gewerkt met het maken van scenario’s. Vandaar het belang van de omgevingssensitiviteit.
| Scenario’s De geïnventariseerde trends, ontwikkelingen en weak signals volgens de DESTEP worden eerst geplot in een 2×2 matrix op de assen zeker-onzeker en lage-hoge impact (voor de organisatie maar niet te beïnvloeden door de organisatie). De assen van het scenario worden vervolgens gekozen uit het kwadrant hoge mate van onzekerheid en hoge impact. De vier scenario’s, mogelijke toekomstige werelden, zouden theoretisch allemaal kunnen ontstaan. Je kiest geen wenselijk scenario maar als organisatie kies je robuuste acties die maken dat je in alle vier de denkbare werelden gezond blijft. |
Van planning en control naar experimenteren en itereren
De tijd van de vijfjarenplannen -met elk jaar een actieplan om dichter bij het beschreven doel te komen- is al lange tijd voorbij. Ook hier zijn we in de wereld van ‘anders’ gekomen. Die plannen werkten nog toen de toekomst op basis van een extrapolatie van trends voorspeld kon worden omdat de buitenwereld stabiel en voorspelbaar was en je op basis van aannames kon werken. Maar tegenwoordig poppen vraagstukken, uitdagingen en kansen in onverwachte hoeken op en moet je doorlopend je aannames testen. Het gevolg is dat organisaties minder makkelijk langetermijnplannen kunnen maken en met langetermijnplanning en control cycli kunnen werken. Dat kan alleen als de informatie bekend en zeker is (kwadrant 1 en 4) en het plan/project in alle denkbare scenario’s zinvol is. Er zal dus meer en meer gaandeweg geleerd moeten worden. Planning en control wordt deels vervangen door experimenteren en itereren[2] (kwadrant 2 en 3) waarin bijvoorbeeld met behulp van de lean-startupmethode, middels design thinking of social design experimenten opgezet worden. Experimenten die bedoeld zijn om te leren. Het kenmerk van een experiment is dat het bijna per definitie anders loopt dan vooraf bedacht. We spreken dan niet over ‘mislukken’, maar over ‘leren’. Maar ook in organisaties die met de mond belijden te willen experimenteren, is de theory in use toch vaak nog die van de businesscase en de vraag wat de return in investment zal zijn.
Een ander paradigma
Saras Sarasvati’s effectuation theory waarbij het gaat om het omzetten van onzekerheid in kansen, geeft wat dat betreft een aantal mooie aanknopingspunten voor een andere mentaliteit bij experimenteren. Zo spreekt zij over de ‘bird in de hand’. Kijk vooral naar wat je al hebt, en wat je daarmee kunt doen om je eigen kansen te creëren. Over ‘lemonade’, ofwel serendipity. Probeer het onvoorziene niet weg te nemen, maar zie het als kans. Je vindt nu eenmaal dingen waar je niet naar op zoek bent. Waardeer ze! De ‘crazy quilt’, ofwel het werken met partners, en het open op tafel leggen van je kaarten om te zien wat je dan hebt, cq. waar je dan komt. Maar de allerbelangrijkste reframing is wel het begrip ‘affordale loss’: wat ben je als organisatie bereid te verliezen? Wat is dit experiment je waard, wat kan je er aan besteden/in investeren zonder dat je ‘nat gaat’ als het inderdaad “mislukt”, in plaats van de vraag ‘wat levert het op?’ en dan direct en uitsluitend aan nieuwe business te denken.
Kunnen experimenteren
Overigens is een waarschuwing ook op zijn plaats. Experimenteren en itereren is een strategie om te leren, geen doel op zich. Ard-Pieter benadrukt de samenhang tussen de kwadranten in het perspectief van wendbaar zijn en koers houden. Maar het is ook goed om te kijken naar de volwassenheid van de organisatie. Is experimenteren en itereren echt een weloverwogen strategie of is het een vlucht, een doel op zich? Organisaties die vruchten kunnen plukken van hun experimenten zijn volgens William (Bill) Torbert en Ian Harcus[3] door een aantal ontwikkelingsstadia heenegaan en minstens in het stadium beland van wat zij de actielogica van de ‘systematische productiviteit’ noemen. Een fase waarin in organisaties gesproken kan worden over het starten én stoppen van nieuwe initiatieven. Maar ook over hoe verschillende onderdelen van de organisatie samenwerken. In het stadium daarvoor, met als actielogica ‘experimenten’, kunnen er wel initiatieven besproken worden, maar is het stoppen ervan nog onbespreekbaar. Het gevolg daarvan is dat er te veel experimenten en initiatieven zijn, waarvan niet bekend is welke impact ze hebben en ze als het ware geïnstitutionaliseerd worden en bijdragen aan de ‘chaos’ in de organisatie en deze minder wendbaar maken.
Overigens is in het stadium van de actielogica van de ‘systematische productiviteit’ een verandering in het doel, structuur of missie van de organisatie nog onbespreekbaar. Dat komt pas tijdens de actielogica van het ‘sociaal netwerk’. Pas in die fase kunnen de leden van de organisatie de relevantie van de verschillende doelen en hun onderliggende assumpties en mindsets bevragen. En is er waardering voor verschillende benaderingen. Dat maakt het mogelijk dat juist in deze fase doorbraakoplossingen gevonden kunnen worden uit onverwachte en geheel nieuwe invalshoeken. Iets dat nodig is want een wendbare strategie vraagt om wendbare organiseren.
Wendbaar organiseren
In sommige gesprekken merk ik dat het begrip ‘wendbaar’ ook over de datum is. ‘Adaptief’ of ‘veerkrachtig’ als alternatief? Voorlopig houd ik het op wendbaar. Maar wendbaar is onvoldoende gebleken afgelopen jaren. Organisaties doen er goed aan om ook schokbestendig te zijn.
Focus op de structuur
Betrekkelijk lang is de wijze van organiseren vrij constant gebleven. De business unit bleef lang in tact. Dat kon ook want de markt was redelijk stabiel en dus konden er schaalvoordelen mee behaald worden. Het was ook een concept dat passend was bij het toenmalig denken over organiseren; een top die denkt en de laag opgeleide medewerkers die doen. Bovendien waren de kosten van informatie verzamelen en verspreiden hoog en de structuur bepaalde de informatiestromen. Tegenwoordig is dat anders. Markten zijn onvoorspelbaar. Concurrentievoordeel zit niet langer in schaalvoordelen maar in innovatie en innovatiesnelheid. De kosten van informatie verzamelen en verspreiden zijn laag, en de informatiestromen zijn onafhankelijk van de structuur. Het opleidingsniveau is enorm veel hoger en daarmee is het ondernemerschap ook niet langer alleen bij de top belegd maar in de hele organisatie.
De business unit kreeg gezelschap van de matrix-organisatie, lean organiseren droeg bij aan het sneller, beter en zuiniger organiseren en de relatief kleine stroming van de ‘sociocracy’ aan het menswaardiger en democratischer organiseren. Maar vanaf de eeuwwisseling kwamen de nieuwe organisatievormen massaal op. Deze nieuwe vormen werden omarmd, omdat organisaties wendbaarder wilden zijn en sneller wilden inspelen op ontwikkelingen in de buitenwereld.
Organisatieconcepten werden doelen op zich. Men vergat vaak naar de aard van het werk te kijken. Want dat is wat er georganiseerd moet worden, het werk en de wijze van communicatie en besluitvorming, de besturingsfilosofie. Men vergat naar de context te kijken, was die wel echt zo dynamisch?
Dynamic capabilities
In de literatuur leek het ook wel of wendbaar organiseren alleen een kwestie van de juiste organisatiestructuur was. Maar het is veel meer. De wendbaarheid van de organisatie zit hem niet in de structuur alleen. Ja, natuurlijk helpt die. Spotify is niet voor niets op het, inmiddels in veel min of meer gelijke contexten gebruikte, Spotify-model gekomen, dat maakte hen gezien het werk dat gedaan moet worden wendbaar. Echte wendbaarheid zit in de dynamic capabilities[4] waarover je als organisatie beschikt. De vermogens om om te gaan met dynamiek en daarmee snel veranderingen door te voeren in de organisatie of de gewone capabilities waarover je als organisatie beschikt om te vormen naar nieuwe kern capabilities. Datgene waar je je onderscheidend vermogen uit haalt.
Mark Nijssen[5] noemt dit organiseren op je voorvoeten, naar analogie hoe je als tennisser bij de service op je voorvoeten op de achterlijn staat om paraat te zijn voor alle ballen van je tegenstander. Hij geeft ook een simpel en duidelijk voorbeeld: “van het snel en goedkoop produceren van plastic speelgoed, bij een verbod op plastic speelgoed snel en zonder gedoe kunnen overschakelen op houten speelgoed, en bij een afname van de vraag in de markt naar houten meubels”.
Zelfs dit simpele voorbeeld geeft al aan dat er naast dynamic cabalitities ook een relatie is met een bepaalde fase van de actielogica van je organisatie om deze overgangen snel en goed te doen want doel en missie van de organisatie veranderen en zijn dus onderwerp van gesprek.
Hoe kun je je wendbaarheid verder versterken en je wendbaarheidsspier trainen? Lees het in deel II.
In het professionaliseringsprogramma voor adviseurs Advanced Consulting and Change komt dit en het werken aan je eigen dynamic capabilities allemaal aan de orde. Lees er meer over!
[1] Einde van de strategie, tussen wendbaarheid en koers houden, Ard-Pieter de Man, Ludwig Hoeksema, Anna Plotnikova, Mediawerf 2022
[2] Nieuwe Businesmodellen voor Consulting, Ard-Pieter de Man, Marguerithe de Man, Annemiek Stoppelenburg, Mediawerf 2015
[3] Organizational Development Theory – William (Bill) Torbert, Ian Harcus Berret Koehler 2004
[4] Vandaar ook dat in het Sioo- capabilities model voor consultants het ook gaat over de dynamic capabilities van adviseurs.
[5] Organiseren op je voorvoeten, inspiratie voor een wendbare organisatie, Mark Nijssen, Boom 2022