In deel 1 van dit tweeluik hebben we het gehad over koers houden als organisatie in onzekere tijden. De rol van experimenteren en itereren daarin en de relatie met de actielogica van de organisatie. En dat wendbaarheid meer is dan de structuur van de organisatie maar vooral over de dynamic capabilities gaat. Dit deel verkennen we nog twee andere aspecten die kunnen bijdragen aan de wendbaarheid van organisaties.
Schokproof
Met de huidige mate van turbulentie kunnen we wendbaarheid eigenlijk als een hygiënefactor in organisaties beschouwen. Je kunt het je als organisatie niet langer veroorloven om niet wendbaar te zijn. Maar er is meer. Je kunt nog zo goed alle signalen in de gaten houden als organisatie en keurig werken aan je experimenten om ontbrekende informatie te ontdekken en gedisciplineerd werken aan de realisatie van je ambitie op korte en langere termijn op basis van wat je wel weet… toch kan de wereld er de volgende dag ineens ander uitzien. Dan komt het aan op schokbestendig zijn; om kunnen gaan met die situatie en de crisis van dat moment. Dit vraagt weer heel andere kwaliteiten in organisaties.
De eerste stap is om te onderzoeken of het echt een crisis is waar je nog niet op voorbereid bent. Hoe naar ook, voor sommige situaties liggen drills klaar, denk aan brand of grote ongelukken. Dan heb je niks anders te doen dan het draaiboek te volgen. Maar als het wel een crisis is, een echt onbekende complexe situatie waar je niet op voorbereid bent, dan is het volgens Snowden aan de leider: “The only time a leader makes a decision in a crisis is right up front. They make draconian, rapid decisions to create breathing space downstream. Thereafter, they distribute decision making and centralize coordination, which is actually what good leaders do anyway.”[1] Daarna volgt het aanpassen aan die nieuwe realiteit en uitzoeken wat er gedaan kan en moet worden. En dat stapsgewijs doen. Het zijn cycli van adaptive actions[2] en langzaam aan exaptation (het proces waarbij kenmerken functies krijgen waarvoor ze oorspronkelijk niet zijn aangepast of geselecteerd, een term uit de biologie) en verder bewegen. Dit vraagt een soort superwendbaarheid. Want hoe graag we het soms ook willen, de wereld wordt na een crisis nooit meer ‘normaal’.
Je wendbaarheidsspier trainen
Wat voor organisatiestructuur/concept je ook kiest, er valt altijd iets tussen wal en schip. Denk maar aan de doorgaande bewegingen tussen centraal en decentraal, of aan markten, regio’s, diensten of een focus op exploitatie versus exploratie, etc. Er komt altijd iets in de knel. Hoe dik het rapport, dat ten grondslag ligt aan de structuurwijziging, ook was. Je kunt er als organisatie ook voor kiezen om die structuur en de sturing niet heilig te verklaren maar juist te gebruiken om je wendbaarheidsspier te trainen door regelmatig te wisselen. Eerder schreef ik daar deze blog over ‘“Veranderen om het veranderen?” Drie redenen waarom het trainen van je veranderspieren een goed idee is’.
Meervoudige waardecreatie (MWC)
MWC is een ander paradigma, ook als het gaat om de economische orde. Een beweging die, zoals alle transformaties, voorzichtig en bij enkelen begon, is inmiddels gemeengoed geworden. Van organisaties wordt verwacht dat ze bijdragen aan het voorkomen en oplossen van de grote maatschappelijk vraagstukken. Het kan niet langer zo zijn dat een aantal private ondernemingen problemen veroorzaakt en in stand houdt en het oplossen of voorkomen daarvan de taak van de overheid is en uit belastinggeld gefinancierd wordt. Het tijdperk gedomineerd door het neoliberale gedachtegoed van de Chicago School for Economics, dat in Europa vaste voet aan de grond kreeg door Margaret Thatcher, heeft zich inmiddels zonder dat we er ons soms van bewust zijn diep in ons denken en onze organisatiepraktijken vastgezet (‘Voorbij de managementmaatschappij’, Marjolein Quené, ‘De utopie van de vrije markt’, Hans Achterhuis.)
De opkomst van Corporate Social Responsibility (CSR)
Het landschap van organisaties dat ooit bestond uit liefdadigheidsorganisaties -die middels collectes en donaties aan hun financiële middelen kwamen-, publieke organisaties -die via belastinggeld gefinancierd worden en ten behoeve van de samenleving werken-, en private organisaties -die met privaat geld gefinancierd zijn en voor aandeelhouderswaarde gaan-, is stukken veelzijdiger geworden. Die laatste zijn er nog wel maar, hebben het moeilijk in de publieke opinie en proberen uit alle macht en soms buitengewoon ongeloofwaardig aan ‘greenwashing’ te doen. Er ontstaan meer en meer Social Enterprises waarin de Corporate Social Values stevig verankerd en onlosmakelijk verbonden zijn met de business.
Het is lastig zicht krijgen op de verhoudingen. Recent onderzoek van Volbeda e.a.[3] spreekt over een percentage van 11% van de bedrijven die CSV werkt, 22% die CSR (een sociaal project ernaast/erbij belegd in een aparte afdeling) en 66% traditioneel, aandeelhouderswaarde first. Volgens zijn onderzoek is er een toename van 4,5% qua meer aandacht voor maatschappelijke waarden sinds 2017. Hij baseert zijn aantallen op basis van onderzoek gelinkt aan de Nederlandse Innovatie Monitor ingevuld door managers uit het bedrijfsleven. Het verzoek tot deelname wordt, volgens de verantwoording bij het onderzoek, jaarlijks verstuurd aan een afspiegeling van de Nederlandse economie.
Toch valt in zijn data op dat twee groepen organisaties ontbreken.
De pure liefdadigheidsorganisaties die soms oppoppen en een tijdelijk bestaan hebben en de sustainable non-profitorganisaties die in staat zijn jarenlang hun programma’s te draaien. Waarvan de laatste toch zeker ook tot de categorie organisaties en bedrijven te rekenen valt. Het aantal sociale ondernemingen in Nederland wordt niet bijgehouden, ook een organisatie als Social Enterprise NL kent ze niet allemaal. Het is een sterk groeiende tak van deels kleine en middelgrote gezonde bedrijven. Een telling door McKinsey tussen 2011 en 2016 [4] sprak destijds over 5000 tot 6000 organisaties. Een aantal dat sindsdien fiks gegroeid zal zijn met ondernemingen die financieel gezond zijn en in het hart van hun bedrijfsvoering het werken aan een maatschappelijke opgave verankerd hebben. Ze laden niet alle vraagstukken van de wereld maar verbinden zich met een opgave die hen past.
Klanten zijn graag klant van een sociale onderneming en werknemers werken er graag. Het eerder aangehaalde boek van Volbeda toont aan dat het ook nog eens loont:
- Betere bedrijfsprestaties ( +7%) ten opzichte van concurrenten
- Innovatievermogen (+10% op disruptieve innovatie en +8% op radicale product- en dienstinnovaties)
- Organisatiecultuur ( +9% extern georiënteerde waarden -3% op intern georiënteerde waarden, +21% op normatieve identiteit)
- Organisatiekenmerken ( +6% zelforganisatie, =7% flexibele inzet van medewerkers, + 28% flexibele werkomstandigheden)
- Leiderschap ( +6% transformationeel leiderschap)
Waarbij wel opgemerkt moet worden dat hij het aantal stakeholders dat Volbeda beneomt wel heel beperkt is, namelijk klanten, werknemers en financiers.
In het kader van wendbaarheid valt met name de normatieve identiteit op. Een identiteit die ‘de boel bij elkaar houdt’ die de ‘Container’, zou Glenda Eoyang [5]zeggen, vormt. Ook Mark Nijssen geeft een sterke identiteit en ‘het goede doen’ een belangrijke plek op zijn kapstok van wendbaar organiseren.
Een nieuw economisch paradigma levert dus meer op, voor iedereen, voor alle stakeholders, ook de indirecte die vaak ver weg zitten, verstopt in sweatshops, of tot hun middel in het water na weer een overstroming die hun huis en oogst wegspoelde. Tegen dat licht is het toch een beetje jammer dat in Exit Fantoomtrots, een boek over 4C governance en meervoudige waarderealisatie[6] -waarin allerlei aanzetten gedaan worden voor meer activistische governance als belangrijkste drijfveer- toch het zeker stellen van de investering van de financiers doorklinkt, want zij staan volgens de schrijvers daarvan altijd al achteraan in de rij!
Het ecosysteem
De grote maatschappelijke uitdagingen zijn van niemand en van iedereen. Dat maakt dat elk individu en elke organisatie zijn steentje bij kan dragen in het voorkomen en helpen oplossen van die vraagstukken. Soms gewoon door zelfstandig anders te gaan functioneren en soms juist ook door samen met anderen te opereren. Waar vroeger de focus op de organisatie lag, ligt nu veel meer de nadruk op de het ecosysteem van de organisatie en de bijdrage van de organisatie aan het bloeiend houden van dat ecosysteem.
Een sterk ecosysteem maakt productief ondernemerschap mogelijk, en dat draagt bij aan de economische activiteit en welzijn in een regio. Sterke ecosystemen worden echter ook steeds vaker in verband gebracht met economische wendbaarheid[7]. Bijdragen aan, investeren in je ecosysteem draagt dus bij aan wendbaarheid in organisaties.
Ik zie dat zelf ook gebeuren in onze businessgame Future Fit. Daar draait het voor de 6 deelnemende organisaties er ook om er voor te zorgen dat ze over 10 jaar nog gezond bestaan. Bij de start zijn de spelers zich niet bewust van het feit dat ze tezamen een ecosysteem vormen, dat inzicht volgt pas veel later. Maar wat we wel zien is dat organisaties die de samenwerking met elkaar aangaan ook voor elkaar klaarstaan als het even tegen zit. Als de een onvoldoende middelen heeft om in een project te investeren legt de ander meer in. Als de ander aanklopt bij een partner omdat het voor hun organisatie nodig is om X te doen en dat die andere organisatie daarbij kan helpen, dan gebeurt dat. En dat gebeurt allemaal niet omdat het toch maar een game is, want de spelers zijn bloedserieus en fanatiek. De eerste vraag is bijna altijd: ‘wanneer win je…?’ Een vraag die we dan uit de weg gaan en die na de laatste ronde beantwoord wordt door de spelers zelf, namelijk als alle organisaties er na de laatste ronde er nog goed voor staan omdat ze elkaar nodig hebben!
Tot slot
Dynamiek en onzekerheid in de samenleving en omgeving van organisaties maken het noodzakelijk dat organisaties wendbaar zijn en hun potentiële kwetsbaarheid verminderen. Daar hebben ze een aantal mogelijkheden voor:
- Zorgen voor een wendbare strategie. Weten wat bekend en zeker is en wat robuuste acties zijn in alle denkbare scenario’s. En doorgaand leren door experimenteren en itereren.
- Zich niet blindstaren op het organisatieconcept, maar bouwen aan hun dynamic capabilities, en niet alleen aan de capabilities waarmee ze nu zich in de markt onderscheiden.
- Weten waar ze van en voor zijn in termen van waar ze in de wereld aan willen bijdragen. Een doel dat overstijgend is aan het leveren van producten en diensten. Een doel dat medewerkers en klanten (ver)bindt en dat letterlijk in het hart zit.
- Investeren in het ecosysteem waarin ze actief zijn.
En onder dit alles ligt het doorgaande belang van aandacht voor technologische ontwikkelingen en de kansen en bedreigingen daarvan voor de organisatie en de organisatie van het werk en data. Goede informatievoorziening in de organisatie maakt dat kwalitatieve en kwantitatieve informatie doorlopend gecombineerd kan worden om tot betekenisgeving over de actuele situatie te komen.
Voor adviseurs betekent dat:
– Doorlopend alert zijn op trends en ontwikkelingen in de buitenwereld.
– Maar ook weten wat vooral te volgen gezien de sector waarin je actief en deskundig bent
– In staat zijn om vanuit een opdracht bij te dragen aan het versterken van de wendbaarheid van de organisatie.
In het professionaliseringsprogramma voor adviseurs Advanced Consulting and Change komt dit en het werken aan je eigen dynamic capabilities allemaal aan de orde. Lees er meer over!
[1] https://www.forbes.com/sites/brycehoffman/2021/11/20/dave-snowden-four-things-leaders-need-to-do-in-a-crisis/?sh=298b61de551b
[2] Glenda Eoyang, Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization, Stanford Books 2013
[3] De winst van purpose, hoe ondernemingen het verschil kunnen maken; Henk W Volbeda, Jatinder S. Sidhu, Pushpika Vishwananathan, Kevin Heij en Zahra Kashanizada ( Mediawerf 2022)
[4] https://nos.nl/artikel/2452474-geld-verdienen-met-goed-doen-sociale-ondernemingen-groeien
[5] Zie 7
[6] Exit Fantoomtrots, 4C Governance en meervoudige waarderealisatie houden barabaren buiten de poort, Leon Paape en leo van de Voorst, Mediawerf 2022
[7] https://www.uu.nl/nieuws/de-ee-index-2022-wendbaarheid-steeds-belangrijker-voor-ondernemerschap
In deel 1 van dit tweeluik hebben we het gehad over koers houden als organisatie in onzekere tijden. De rol van experimenteren en itereren daarin en de relatie met de actielogica van de organisatie. En dat wendbaarheid meer is dan de structuur van de organisatie maar vooral over de dynamic capabilities gaat. Dit deel verkennen we nog twee andere aspecten die kunnen bijdragen aan de wendbaarheid van organisaties.
Schokproof
Met de huidige mate van turbulentie kunnen we wendbaarheid eigenlijk als een hygiënefactor in organisaties beschouwen. Je kunt het je als organisatie niet langer veroorloven om niet wendbaar te zijn. Maar er is meer. Je kunt nog zo goed alle signalen in de gaten houden als organisatie en keurig werken aan je experimenten om ontbrekende informatie te ontdekken en gedisciplineerd werken aan de realisatie van je ambitie op korte en langere termijn op basis van wat je wel weet… toch kan de wereld er de volgende dag ineens ander uitzien. Dan komt het aan op schokbestendig zijn; om kunnen gaan met die situatie en de crisis van dat moment. Dit vraagt weer heel andere kwaliteiten in organisaties.
De eerste stap is om te onderzoeken of het echt een crisis is waar je nog niet op voorbereid bent. Hoe naar ook, voor sommige situaties liggen drills klaar, denk aan brand of grote ongelukken. Dan heb je niks anders te doen dan het draaiboek te volgen. Maar als het wel een crisis is, een echt onbekende complexe situatie waar je niet op voorbereid bent, dan is het volgens Snowden aan de leider: “The only time a leader makes a decision in a crisis is right up front. They make draconian, rapid decisions to create breathing space downstream. Thereafter, they distribute decision making and centralize coordination, which is actually what good leaders do anyway.”[1] Daarna volgt het aanpassen aan die nieuwe realiteit en uitzoeken wat er gedaan kan en moet worden. En dat stapsgewijs doen. Het zijn cycli van adaptive actions[2] en langzaam aan exaptation (het proces waarbij kenmerken functies krijgen waarvoor ze oorspronkelijk niet zijn aangepast of geselecteerd, een term uit de biologie) en verder bewegen. Dit vraagt een soort superwendbaarheid. Want hoe graag we het soms ook willen, de wereld wordt na een crisis nooit meer ‘normaal’.
Je wendbaarheidsspier trainen
Wat voor organisatiestructuur/concept je ook kiest, er valt altijd iets tussen wal en schip. Denk maar aan de doorgaande bewegingen tussen centraal en decentraal, of aan markten, regio’s, diensten of een focus op exploitatie versus exploratie, etc. Er komt altijd iets in de knel. Hoe dik het rapport, dat ten grondslag ligt aan de structuurwijziging, ook was. Je kunt er als organisatie ook voor kiezen om die structuur en de sturing niet heilig te verklaren maar juist te gebruiken om je wendbaarheidsspier te trainen door regelmatig te wisselen. Eerder schreef ik daar deze blog over ‘“Veranderen om het veranderen?” Drie redenen waarom het trainen van je veranderspieren een goed idee is’.
Meervoudige waardecreatie (MWC)
MWC is een ander paradigma, ook als het gaat om de economische orde. Een beweging die, zoals alle transformaties, voorzichtig en bij enkelen begon, is inmiddels gemeengoed geworden. Van organisaties wordt verwacht dat ze bijdragen aan het voorkomen en oplossen van de grote maatschappelijk vraagstukken. Het kan niet langer zo zijn dat een aantal private ondernemingen problemen veroorzaakt en in stand houdt en het oplossen of voorkomen daarvan de taak van de overheid is en uit belastinggeld gefinancierd wordt. Het tijdperk gedomineerd door het neoliberale gedachtegoed van de Chicago School for Economics, dat in Europa vaste voet aan de grond kreeg door Margaret Thatcher, heeft zich inmiddels zonder dat we er ons soms van bewust zijn diep in ons denken en onze organisatiepraktijken vastgezet (‘Voorbij de managementmaatschappij’, Marjolein Quené, ‘De utopie van de vrije markt’, Hans Achterhuis.)
De opkomst van Corporate Social Responsibility (CSR)
Het landschap van organisaties dat ooit bestond uit liefdadigheidsorganisaties -die middels collectes en donaties aan hun financiële middelen kwamen-, publieke organisaties -die via belastinggeld gefinancierd worden en ten behoeve van de samenleving werken-, en private organisaties -die met privaat geld gefinancierd zijn en voor aandeelhouderswaarde gaan-, is stukken veelzijdiger geworden. Die laatste zijn er nog wel maar, hebben het moeilijk in de publieke opinie en proberen uit alle macht en soms buitengewoon ongeloofwaardig aan ‘greenwashing’ te doen. Er ontstaan meer en meer Social Enterprises waarin de Corporate Social Values stevig verankerd en onlosmakelijk verbonden zijn met de business.
Het is lastig zicht krijgen op de verhoudingen. Recent onderzoek van Volbeda e.a.[3] spreekt over een percentage van 11% van de bedrijven die CSV werkt, 22% die CSR (een sociaal project ernaast/erbij belegd in een aparte afdeling) en 66% traditioneel, aandeelhouderswaarde first. Volgens zijn onderzoek is er een toename van 4,5% qua meer aandacht voor maatschappelijke waarden sinds 2017. Hij baseert zijn aantallen op basis van onderzoek gelinkt aan de Nederlandse Innovatie Monitor ingevuld door managers uit het bedrijfsleven. Het verzoek tot deelname wordt, volgens de verantwoording bij het onderzoek, jaarlijks verstuurd aan een afspiegeling van de Nederlandse economie.
Toch valt in zijn data op dat twee groepen organisaties ontbreken.
De pure liefdadigheidsorganisaties die soms oppoppen en een tijdelijk bestaan hebben en de sustainable non-profitorganisaties die in staat zijn jarenlang hun programma’s te draaien. Waarvan de laatste toch zeker ook tot de categorie organisaties en bedrijven te rekenen valt. Het aantal sociale ondernemingen in Nederland wordt niet bijgehouden, ook een organisatie als Social Enterprise NL kent ze niet allemaal. Het is een sterk groeiende tak van deels kleine en middelgrote gezonde bedrijven. Een telling door McKinsey tussen 2011 en 2016 [4] sprak destijds over 5000 tot 6000 organisaties. Een aantal dat sindsdien fiks gegroeid zal zijn met ondernemingen die financieel gezond zijn en in het hart van hun bedrijfsvoering het werken aan een maatschappelijke opgave verankerd hebben. Ze laden niet alle vraagstukken van de wereld maar verbinden zich met een opgave die hen past.
Klanten zijn graag klant van een sociale onderneming en werknemers werken er graag. Het eerder aangehaalde boek van Volbeda toont aan dat het ook nog eens loont:
- Betere bedrijfsprestaties ( +7%) ten opzichte van concurrenten
- Innovatievermogen (+10% op disruptieve innovatie en +8% op radicale product- en dienstinnovaties)
- Organisatiecultuur ( +9% extern georiënteerde waarden -3% op intern georiënteerde waarden, +21% op normatieve identiteit)
- Organisatiekenmerken ( +6% zelforganisatie, =7% flexibele inzet van medewerkers, + 28% flexibele werkomstandigheden)
- Leiderschap ( +6% transformationeel leiderschap)
Waarbij wel opgemerkt moet worden dat hij het aantal stakeholders dat Volbeda beneomt wel heel beperkt is, namelijk klanten, werknemers en financiers.
In het kader van wendbaarheid valt met name de normatieve identiteit op. Een identiteit die ‘de boel bij elkaar houdt’ die de ‘Container’, zou Glenda Eoyang [5]zeggen, vormt. Ook Mark Nijssen geeft een sterke identiteit en ‘het goede doen’ een belangrijke plek op zijn kapstok van wendbaar organiseren.
Een nieuw economisch paradigma levert dus meer op, voor iedereen, voor alle stakeholders, ook de indirecte die vaak ver weg zitten, verstopt in sweatshops, of tot hun middel in het water na weer een overstroming die hun huis en oogst wegspoelde. Tegen dat licht is het toch een beetje jammer dat in Exit Fantoomtrots, een boek over 4C governance en meervoudige waarderealisatie[6] -waarin allerlei aanzetten gedaan worden voor meer activistische governance als belangrijkste drijfveer- toch het zeker stellen van de investering van de financiers doorklinkt, want zij staan volgens de schrijvers daarvan altijd al achteraan in de rij!
Het ecosysteem
De grote maatschappelijke uitdagingen zijn van niemand en van iedereen. Dat maakt dat elk individu en elke organisatie zijn steentje bij kan dragen in het voorkomen en helpen oplossen van die vraagstukken. Soms gewoon door zelfstandig anders te gaan functioneren en soms juist ook door samen met anderen te opereren. Waar vroeger de focus op de organisatie lag, ligt nu veel meer de nadruk op de het ecosysteem van de organisatie en de bijdrage van de organisatie aan het bloeiend houden van dat ecosysteem.
Een sterk ecosysteem maakt productief ondernemerschap mogelijk, en dat draagt bij aan de economische activiteit en welzijn in een regio. Sterke ecosystemen worden echter ook steeds vaker in verband gebracht met economische wendbaarheid[7]. Bijdragen aan, investeren in je ecosysteem draagt dus bij aan wendbaarheid in organisaties.
Ik zie dat zelf ook gebeuren in onze businessgame Future Fit. Daar draait het voor de 6 deelnemende organisaties er ook om er voor te zorgen dat ze over 10 jaar nog gezond bestaan. Bij de start zijn de spelers zich niet bewust van het feit dat ze tezamen een ecosysteem vormen, dat inzicht volgt pas veel later. Maar wat we wel zien is dat organisaties die de samenwerking met elkaar aangaan ook voor elkaar klaarstaan als het even tegen zit. Als de een onvoldoende middelen heeft om in een project te investeren legt de ander meer in. Als de ander aanklopt bij een partner omdat het voor hun organisatie nodig is om X te doen en dat die andere organisatie daarbij kan helpen, dan gebeurt dat. En dat gebeurt allemaal niet omdat het toch maar een game is, want de spelers zijn bloedserieus en fanatiek. De eerste vraag is bijna altijd: ‘wanneer win je…?’ Een vraag die we dan uit de weg gaan en die na de laatste ronde beantwoord wordt door de spelers zelf, namelijk als alle organisaties er na de laatste ronde er nog goed voor staan omdat ze elkaar nodig hebben!
Tot slot
Dynamiek en onzekerheid in de samenleving en omgeving van organisaties maken het noodzakelijk dat organisaties wendbaar zijn en hun potentiële kwetsbaarheid verminderen. Daar hebben ze een aantal mogelijkheden voor:
- Zorgen voor een wendbare strategie. Weten wat bekend en zeker is en wat robuuste acties zijn in alle denkbare scenario’s. En doorgaand leren door experimenteren en itereren.
- Zich niet blindstaren op het organisatieconcept, maar bouwen aan hun dynamic capabilities, en niet alleen aan de capabilities waarmee ze nu zich in de markt onderscheiden.
- Weten waar ze van en voor zijn in termen van waar ze in de wereld aan willen bijdragen. Een doel dat overstijgend is aan het leveren van producten en diensten. Een doel dat medewerkers en klanten (ver)bindt en dat letterlijk in het hart zit.
- Investeren in het ecosysteem waarin ze actief zijn.
En onder dit alles ligt het doorgaande belang van aandacht voor technologische ontwikkelingen en de kansen en bedreigingen daarvan voor de organisatie en de organisatie van het werk en data. Goede informatievoorziening in de organisatie maakt dat kwalitatieve en kwantitatieve informatie doorlopend gecombineerd kan worden om tot betekenisgeving over de actuele situatie te komen.
Voor adviseurs betekent dat:
– Doorlopend alert zijn op trends en ontwikkelingen in de buitenwereld.
– Maar ook weten wat vooral te volgen gezien de sector waarin je actief en deskundig bent
– In staat zijn om vanuit een opdracht bij te dragen aan het versterken van de wendbaarheid van de organisatie.
In het professionaliseringsprogramma voor adviseurs Advanced Consulting and Change komt dit en het werken aan je eigen dynamic capabilities allemaal aan de orde. Lees er meer over!
[1] https://www.forbes.com/sites/brycehoffman/2021/11/20/dave-snowden-four-things-leaders-need-to-do-in-a-crisis/?sh=298b61de551b
[2] Glenda Eoyang, Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization, Stanford Books 2013
[3] De winst van purpose, hoe ondernemingen het verschil kunnen maken; Henk W Volbeda, Jatinder S. Sidhu, Pushpika Vishwananathan, Kevin Heij en Zahra Kashanizada ( Mediawerf 2022)
[4] https://nos.nl/artikel/2452474-geld-verdienen-met-goed-doen-sociale-ondernemingen-groeien
[5] Zie 7
[6] Exit Fantoomtrots, 4C Governance en meervoudige waarderealisatie houden barabaren buiten de poort, Leon Paape en leo van de Voorst, Mediawerf 2022
[7] https://www.uu.nl/nieuws/de-ee-index-2022-wendbaarheid-steeds-belangrijker-voor-ondernemerschap