Tijdens een teamuitje in juni maakte ik voor het eerst kennis met mijn nieuwe collega’s. En al snel werd me gevraagd om eens na te denken wat ik het komende jaar uit het Sioo-aanbod zou willen volgen. Dat is namelijk de bedoeling als je bij Sioo start: zoveel mogelijk opsnuiven, (vak)docenten leren kennen, leerbegeleiders leren kennen en me onderdompelen. Zoiets laat ik mij geen twee keer zeggen dus ik dook in het aanbod op de site. Een snoepwinkel, zo voelde het! Ik ben gaan puzzelen op wat en wanneer en heb de puzzel gelegd: ik ga beginnen met de summerschool ‘Organisaties weer gezond’, eind augustus. Net terug van vakantie mocht ik mijn tas opnieuw inpakken voor een week op een prachtige locatie in België, samen met mijn collega Angélique.
Verwaarloosde organisaties, organisatietrauma, samen verschillen en conflict voeren: ik vind het de meest complexe thema’s in de veranderkunde. Ik had al eerder een leergang gevolgd bij Joost Kampen en Shirine Moerkerken. Ik wist wat ik kon verwachten, zocht verdieping en verbreding en een stuk opfrissing. Over de Belgische Philippe Bailleur had ik al veel enthousiaste verhalen gehoord van collega-veranderaars en dat wekte een enorme nieuwsgierigheid. Ik zag de samenhang tussen de drie thema’s van de kerndocenten in deze summerschool en dacht ‘dit moet ik gaan doen’!
De sociale organisatie
Corona heeft volgens mij een bijdrage geleverd aan het toenemen van verwaarlozing in organisatie, maar vooral in organisaties waar dit al speelde. Het is makkelijk om je als leidinggevende te onttrekken aan wat er van jou verwacht wordt. Mensen konden letterlijk van de radar verdwijnen. En dat leidt dan tot een sterkere emotionele verwaarlozing. ‘De échte organisatie is de sociale organisatie en niet de bedrijfskundige organisatie,’ aldus Joost Kampen.
Zeker in de beginperiode van corona ontbrak de sociale cohesie. Mensen die geprofiteerd hebben van verwaarlozing doen alles om dingen terug te draaien: in het thuiswerken wordt de privé-situatie bijvoorbeeld leidend (‘op woensdagmiddag kan ik niet bij een vergadering zijn, want ik breng dan mijn kinderen naar zwemles) ín plaats van dat het werk leidend is en je van daaruit je thuis- en op kantoor werken organiseert. In hoeverre gaat het belang van de ‘baas’ boven het persoonlijke belang?
Organisaties met een rijk weefsel (‘een sterke bedrading’) kennen veel sociale contacten binnen de organisatie en veel interactie. Deze organisaties kunnen zich sneller aanpassen, bijvoorbeeld aan corona. Of zoals Philippe Bailleur het formuleerde: “Als een organisatie hier niet mee kan dealen, komt dat niet omdat de vaardigheden er niet zijn, maar omdat ze niet verbonden zijn.
Er wordt door leidinggevende tegenwoordig dus meer geaccepteerd in het gedrag van medewerkers. Ze durven niet meer te sturen op de eigen ondergrenzen. Gedrag dat voorheen echt niet als ‘normaal’ gezien werd (en wat is dan normaal?) wordt nu geaccepteerd omdat leidinggevenden bang zijn voor een nog groter personeelsprobleem. Ofwel omdat er eigenlijk reden zou zijn voor ontslag ofwel omdat iemand zelf opstapt omdat hij of zij zo een andere baan elders heeft. En hoe kom je dan zelf aan iemand anders? Dit werkt verwaarlozing in de hand of vergoot het risico op verwaarlozing: uit angst laten leidinggevenden zelf niet het gedrag zien dat van ze verwacht mag worden. Medewerkers krijgen niet de begeleiding die ze nodig hebben om uit dit ongewenste gedrag te kunnen komen. Zo raakt iedereen die betrokken is in een soort neerwaartse spiraal. Dit is slecht voor de werksfeer, de productiviteit, dienstverlening, etc.
Het emotioneel verwaarloosde kind
Joost Kampen heeft zijn theorie over verwaarloosde organisaties ontwikkeld vanuit de orthopedagogiek: het verwaarloosde kind. Waarbij hij de focus heeft op emotionele verwaarlozing. Zijn definitie is: emotionele verwaarlozing is het aanhoudend tekortschieten door de opvoeder om het kind de steun, aandacht en affectie te geven die nodig is om het kind sociaal, cognitief en emotioneel te laten ontwikkelen (Van der Ploeg 2010 en Kampen 2011). Een gezonde relatie ontbreekt en er ontstaat een ontwikkelingsachterstand bij kinderen. De uitingsvormen bij ouders (bijvoorbeeld te hoge verwachtingen ten aanzien van het vermogen van het kind, eisen stellen zonder rekening te houden met het kind) en kinderen (bijvoorbeeld slim afweergedrag ontwikkelen en constant in de overlevingsstand staan) laten parallellen zien met uitingsvormen bij leidinggevenden en medewerkers in verwaarloosde organisaties. Deze uitingsvormen herkennen door goed te kijken, luisteren en voelen maakt dat je signalen van verwaarlozing eerder herkent en dus eerder interventies in kunt zetten die helpend zijn.
Erkennen
Philippe Bailleur gaat uit van vier categorieën van ingrijpende gebeurtenissen die systeemtrauma in organisaties veroorzaken:
- Plots en extern: denk aan aanslagen, of een pandemie als corona. De kans op systeemtrauma is dan klein, er ontstaat juist veerkracht.
- Plots en intern: bijvoorbeeld een dodelijk ongeval of een faillissement waarbij ‘dader’ en ‘slachtoffer’ deel uitmaken van hetzelfde systeem. De kans op verlamming en systeemtrauma dat jarenlang kan voortslepen, is groot.
- Sluipend en intern: de organisatie zakt, bijvoorbeeld door een druppelsgewijze verwaarlozing, stap voor stap in de traumaval.
- Sluipend en extern: bijvoorbeeld door veranderende wetgeving of afgenomen subsidies. Dit kan een organisatie volledig verlammen.
Philippe geeft aan dat je pas met trauma aan de slag kunt gaan als het systeem er klaar voor is. Te snel oud zeer naar boven halen, duwt het trauma weer terug. Trauma gaat over van generatie op generatie. Denk aan ons koloniale verleden: we zijn er nu pas klaar voor om ermee te dealen. In organisaties gaat het ook over van generatie op generatie. Trauma gaat altijd verder dan het individu, in families en organisaties. Een (organisatie)systeem blijft bij elkaar door de patronen die door de jaren heen zijn ontstaan, en het valt uit elkaar als je deze doorbreekt. Om het te begrijpen, moet je de geschiedenis en het tijdsgewricht van de organisatie meenemen. Om het te herkennen, is kijken en luisteren maar vooral voelen cruciaal. Traumatiserend is lang niet altijd de gebeurtenis zelf (bijvoorbeeld een medische fout), maar de manier waarop ermee wordt omgegaan. In organisaties kiest men voor ontkenning van wat lastig en pijnlijk is.
Systeem- of organisatietrauma helen gaat daarmee over het vermogen om te ontwikkelen rondom de disfunctionele patronen, het gaat niet over ‘oplossen’ van het trauma, het gaat over erkennen in plaats van ontkennen en mensen helpen ermee te leren leven.
Samen verschillen
De dag met Shirine Moerkerken over ‘conflict-eren’ bouwde mooi op de voorgaande delen voort. Of het nu gaat over de relatie tussen leidinggevende en medewerker in een verwaarloosde organisatie of over “het slachtoffer, de dader, de redder en de passieve getuige” uit de ‘dramavierhoek’ die Philippe benoemt vanuit organisatietrauma (zie hieronder): het gevaar van het stille conflict (net doen alsof er geen verschil bestaat en het er niet meer over hebben) ligt op de loer. Een oorzaak die Shirine noemt is dat wij conflict door de eeuwen heen spannend hebben gemaakt en dat het daarmee emotie oproept, waarbij de emotie ná het oordeel komt. Open conflict vinden we niet netjes, aardig en vriendelijk. We zijn gericht op het oplossen ervan, in plaats van de verschillen productief te maken. Conflict ontstaat daar waar mensen niet meer samen kunnen verschillen. En als er sprake is verwaarlozing of trauma, dan kan we in een organisatie niet meer verschillen.
Shirine geeft verschillende interventiemogelijkheden om samen te kunnen verschillen: bijvoorbeeld heel precies interacties observeren omdat betekenisgeving ontstaat tússen mensen. Mensen zijn gehecht aan de betekenis die ze zelf ergens aan hebben gegeven en tot ‘waar’ hebben gemaakt. Mensen helpen om samen te verschillen en samen opnieuw betekenis te geven aan wat er gebeurd is. Het stil conflict boven tafel halen, dat is iets anders dan het oplossen. Dat kan door ‘uit de pas te lopen’: iets anders doen dan wat er van je verwacht wordt op basis van de interactiepatronen. In organisaties doen mensen iets met elkaar om een reden: de context maakt het logisch. Hierin uit de pas lopen geeft ruimte om disfunctionele patronen te doorbreken omdat het anderen de ruimte geeft om anders te reageren. Hierbij rekening houdend met de spanning die dat kan oproepen, om wel te blijven aansluiten: bij een onzeker iemand loop je uit de pas door perspectief te ontwikkelen, bij een zeker iemand door te confronteren (perspectief ontwikkelen geeft een kabbelend gesprek). En de reacties moet je dan weer heel goed observeren!
Veilige leeromgeving
Met een groep van 14 deelnemers gingen we samen op pad. Ik vond het schokkend en tegelijkertijd boeiend om te merken dat verwaarlozing en trauma meer voorkomt in organisaties dan ik vooraf had gedacht. Elke deelnemer heeft ermee te maken, of ermee te maken gehad, in zijn of haar huidige of eerdere organisatie. Ikzelf ook, dat verklaarde ik dan met mijn eerdere rol als organisatieadviseur en -veranderaar: logisch dat ik ergens voor gevraagd wordt waar iets aan de hand is. En ergens is het ook logisch dat elke deelnemer ermee te maken heeft of te maken heeft gehad, als je aan deze summerschool mee doet.
Toch was het een diverse groep: zzp’ers, in loondienst, interimmer, adviseur, leidinggevend (op verschillende niveaus), profit- en non profit. De sfeer in de groep was erg goed en veilig. De eerste dag heeft daar aan bijgedragen: Leermanager Griet Peeraer, en in de middag ook Anne Lemaire, hebben die dag goed begeleid waardoor er een veilige leeromgeving ontstond en echt elke deelnemer zich de rest van de summerschool kwetsbaar kon en durfde op te stellen. En ja, er kwamen ook persoonlijke trauma’s naar boven. Griet heeft deelnemers daar een-op-een in begeleid. Zij liet iedereen zich welkom en geaccepteerd voelen en sprak tegelijkertijd deelnemers waar nodig aan op hun verantwoordelijkheid in de groep en voor hun eigen leerproces. Zij weet zichzelf ten behoeve van de groep naar achteren te plaatsen en is tegelijkertijd ook heel erg aanwezig. En daarmee is het groepsproces echt het proces van de groep.
Actueel
Zowel Joost als Philippe koppelen verwaarlozing en trauma aan de mens als mens. En niet aan de mens in een organisatie als werknemer of de mens als privépersoon. Joost doet dat doordat zijn theorie over verwaarloosde organisatie voortkomt uit de orthopedagogiek: het verwaarloosde kind. Philippe door te stellen dat trauma in de mens zit. En dan maakt de context niet uit. Dit sloot aan bij wat ik eerder deze zomer in de Zomergasten-aflevering met Bessel van der Kolk zag. (Als podcast hier terug te luisteren.) In zijn aflevering koos hij voor verschillende fragmenten die de oorzaken en (lichamelijke) gevolgen van traumatische ervaringen goed illustreren. Bijvoorbeeld wat er gebeurt als anderen niet goed omgaan met het trauma en doen alsof er niks aan de hand is. Hij geeft aan dat niet gezien worden al een groot trauma op zichzelf is en dat het eenzaam is om niet gezien of gehoord te worden.
In een getraumatiseerde of verwaarloosde organisatie zijn mensen ook gestopt met ‘verlangen’, omdat ze in de overleving zitten en daarin hun eigen coping-strategie hebben ontwikkeld. Zij zijn dan niet in staat om zich te verbinden of te hechten aan de zoveelste strategie of de zoveelste nieuwe vorm van dienstverlening. Of aan de zoveelste manager in X aantal jaar. Maar ergens daaronder zit een diep verlangen en om dat aan te boren is het voor iedereen in organisaties en daarbuiten belangrijk om te voelen, te zien (observeren) en echt te luisteren. Omdat het altijd erger is dan je denkt en dichterbij is dan je denkt. En daar heb je al deze zintuiglijke waarnemingen voor nodig: zien wat er aan de hand is en voelen om hierin de diepere lagen te kunnen bereiken.
Lees meer over Organisaties weer gezond
Tijdens een teamuitje in juni maakte ik voor het eerst kennis met mijn nieuwe collega’s. En al snel werd me gevraagd om eens na te denken wat ik het komende jaar uit het Sioo-aanbod zou willen volgen. Dat is namelijk de bedoeling als je bij Sioo start: zoveel mogelijk opsnuiven, (vak)docenten leren kennen, leerbegeleiders leren kennen en me onderdompelen. Zoiets laat ik mij geen twee keer zeggen dus ik dook in het aanbod op de site. Een snoepwinkel, zo voelde het! Ik ben gaan puzzelen op wat en wanneer en heb de puzzel gelegd: ik ga beginnen met de summerschool ‘Organisaties weer gezond’, eind augustus. Net terug van vakantie mocht ik mijn tas opnieuw inpakken voor een week op een prachtige locatie in België, samen met mijn collega Angélique.
Verwaarloosde organisaties, organisatietrauma, samen verschillen en conflict voeren: ik vind het de meest complexe thema’s in de veranderkunde. Ik had al eerder een leergang gevolgd bij Joost Kampen en Shirine Moerkerken. Ik wist wat ik kon verwachten, zocht verdieping en verbreding en een stuk opfrissing. Over de Belgische Philippe Bailleur had ik al veel enthousiaste verhalen gehoord van collega-veranderaars en dat wekte een enorme nieuwsgierigheid. Ik zag de samenhang tussen de drie thema’s van de kerndocenten in deze summerschool en dacht ‘dit moet ik gaan doen’!
De sociale organisatie
Corona heeft volgens mij een bijdrage geleverd aan het toenemen van verwaarlozing in organisatie, maar vooral in organisaties waar dit al speelde. Het is makkelijk om je als leidinggevende te onttrekken aan wat er van jou verwacht wordt. Mensen konden letterlijk van de radar verdwijnen. En dat leidt dan tot een sterkere emotionele verwaarlozing. ‘De échte organisatie is de sociale organisatie en niet de bedrijfskundige organisatie,’ aldus Joost Kampen.
Zeker in de beginperiode van corona ontbrak de sociale cohesie. Mensen die geprofiteerd hebben van verwaarlozing doen alles om dingen terug te draaien: in het thuiswerken wordt de privé-situatie bijvoorbeeld leidend (‘op woensdagmiddag kan ik niet bij een vergadering zijn, want ik breng dan mijn kinderen naar zwemles) ín plaats van dat het werk leidend is en je van daaruit je thuis- en op kantoor werken organiseert. In hoeverre gaat het belang van de ‘baas’ boven het persoonlijke belang?
Organisaties met een rijk weefsel (‘een sterke bedrading’) kennen veel sociale contacten binnen de organisatie en veel interactie. Deze organisaties kunnen zich sneller aanpassen, bijvoorbeeld aan corona. Of zoals Philippe Bailleur het formuleerde: “Als een organisatie hier niet mee kan dealen, komt dat niet omdat de vaardigheden er niet zijn, maar omdat ze niet verbonden zijn.
Er wordt door leidinggevende tegenwoordig dus meer geaccepteerd in het gedrag van medewerkers. Ze durven niet meer te sturen op de eigen ondergrenzen. Gedrag dat voorheen echt niet als ‘normaal’ gezien werd (en wat is dan normaal?) wordt nu geaccepteerd omdat leidinggevenden bang zijn voor een nog groter personeelsprobleem. Ofwel omdat er eigenlijk reden zou zijn voor ontslag ofwel omdat iemand zelf opstapt omdat hij of zij zo een andere baan elders heeft. En hoe kom je dan zelf aan iemand anders? Dit werkt verwaarlozing in de hand of vergoot het risico op verwaarlozing: uit angst laten leidinggevenden zelf niet het gedrag zien dat van ze verwacht mag worden. Medewerkers krijgen niet de begeleiding die ze nodig hebben om uit dit ongewenste gedrag te kunnen komen. Zo raakt iedereen die betrokken is in een soort neerwaartse spiraal. Dit is slecht voor de werksfeer, de productiviteit, dienstverlening, etc.
Het emotioneel verwaarloosde kind
Joost Kampen heeft zijn theorie over verwaarloosde organisaties ontwikkeld vanuit de orthopedagogiek: het verwaarloosde kind. Waarbij hij de focus heeft op emotionele verwaarlozing. Zijn definitie is: emotionele verwaarlozing is het aanhoudend tekortschieten door de opvoeder om het kind de steun, aandacht en affectie te geven die nodig is om het kind sociaal, cognitief en emotioneel te laten ontwikkelen (Van der Ploeg 2010 en Kampen 2011). Een gezonde relatie ontbreekt en er ontstaat een ontwikkelingsachterstand bij kinderen. De uitingsvormen bij ouders (bijvoorbeeld te hoge verwachtingen ten aanzien van het vermogen van het kind, eisen stellen zonder rekening te houden met het kind) en kinderen (bijvoorbeeld slim afweergedrag ontwikkelen en constant in de overlevingsstand staan) laten parallellen zien met uitingsvormen bij leidinggevenden en medewerkers in verwaarloosde organisaties. Deze uitingsvormen herkennen door goed te kijken, luisteren en voelen maakt dat je signalen van verwaarlozing eerder herkent en dus eerder interventies in kunt zetten die helpend zijn.
Erkennen
Philippe Bailleur gaat uit van vier categorieën van ingrijpende gebeurtenissen die systeemtrauma in organisaties veroorzaken:
- Plots en extern: denk aan aanslagen, of een pandemie als corona. De kans op systeemtrauma is dan klein, er ontstaat juist veerkracht.
- Plots en intern: bijvoorbeeld een dodelijk ongeval of een faillissement waarbij ‘dader’ en ‘slachtoffer’ deel uitmaken van hetzelfde systeem. De kans op verlamming en systeemtrauma dat jarenlang kan voortslepen, is groot.
- Sluipend en intern: de organisatie zakt, bijvoorbeeld door een druppelsgewijze verwaarlozing, stap voor stap in de traumaval.
- Sluipend en extern: bijvoorbeeld door veranderende wetgeving of afgenomen subsidies. Dit kan een organisatie volledig verlammen.
Philippe geeft aan dat je pas met trauma aan de slag kunt gaan als het systeem er klaar voor is. Te snel oud zeer naar boven halen, duwt het trauma weer terug. Trauma gaat over van generatie op generatie. Denk aan ons koloniale verleden: we zijn er nu pas klaar voor om ermee te dealen. In organisaties gaat het ook over van generatie op generatie. Trauma gaat altijd verder dan het individu, in families en organisaties. Een (organisatie)systeem blijft bij elkaar door de patronen die door de jaren heen zijn ontstaan, en het valt uit elkaar als je deze doorbreekt. Om het te begrijpen, moet je de geschiedenis en het tijdsgewricht van de organisatie meenemen. Om het te herkennen, is kijken en luisteren maar vooral voelen cruciaal. Traumatiserend is lang niet altijd de gebeurtenis zelf (bijvoorbeeld een medische fout), maar de manier waarop ermee wordt omgegaan. In organisaties kiest men voor ontkenning van wat lastig en pijnlijk is.
Systeem- of organisatietrauma helen gaat daarmee over het vermogen om te ontwikkelen rondom de disfunctionele patronen, het gaat niet over ‘oplossen’ van het trauma, het gaat over erkennen in plaats van ontkennen en mensen helpen ermee te leren leven.
Samen verschillen
De dag met Shirine Moerkerken over ‘conflict-eren’ bouwde mooi op de voorgaande delen voort. Of het nu gaat over de relatie tussen leidinggevende en medewerker in een verwaarloosde organisatie of over “het slachtoffer, de dader, de redder en de passieve getuige” uit de ‘dramavierhoek’ die Philippe benoemt vanuit organisatietrauma (zie hieronder): het gevaar van het stille conflict (net doen alsof er geen verschil bestaat en het er niet meer over hebben) ligt op de loer. Een oorzaak die Shirine noemt is dat wij conflict door de eeuwen heen spannend hebben gemaakt en dat het daarmee emotie oproept, waarbij de emotie ná het oordeel komt. Open conflict vinden we niet netjes, aardig en vriendelijk. We zijn gericht op het oplossen ervan, in plaats van de verschillen productief te maken. Conflict ontstaat daar waar mensen niet meer samen kunnen verschillen. En als er sprake is verwaarlozing of trauma, dan kan we in een organisatie niet meer verschillen.
Shirine geeft verschillende interventiemogelijkheden om samen te kunnen verschillen: bijvoorbeeld heel precies interacties observeren omdat betekenisgeving ontstaat tússen mensen. Mensen zijn gehecht aan de betekenis die ze zelf ergens aan hebben gegeven en tot ‘waar’ hebben gemaakt. Mensen helpen om samen te verschillen en samen opnieuw betekenis te geven aan wat er gebeurd is. Het stil conflict boven tafel halen, dat is iets anders dan het oplossen. Dat kan door ‘uit de pas te lopen’: iets anders doen dan wat er van je verwacht wordt op basis van de interactiepatronen. In organisaties doen mensen iets met elkaar om een reden: de context maakt het logisch. Hierin uit de pas lopen geeft ruimte om disfunctionele patronen te doorbreken omdat het anderen de ruimte geeft om anders te reageren. Hierbij rekening houdend met de spanning die dat kan oproepen, om wel te blijven aansluiten: bij een onzeker iemand loop je uit de pas door perspectief te ontwikkelen, bij een zeker iemand door te confronteren (perspectief ontwikkelen geeft een kabbelend gesprek). En de reacties moet je dan weer heel goed observeren!
Veilige leeromgeving
Met een groep van 14 deelnemers gingen we samen op pad. Ik vond het schokkend en tegelijkertijd boeiend om te merken dat verwaarlozing en trauma meer voorkomt in organisaties dan ik vooraf had gedacht. Elke deelnemer heeft ermee te maken, of ermee te maken gehad, in zijn of haar huidige of eerdere organisatie. Ikzelf ook, dat verklaarde ik dan met mijn eerdere rol als organisatieadviseur en -veranderaar: logisch dat ik ergens voor gevraagd wordt waar iets aan de hand is. En ergens is het ook logisch dat elke deelnemer ermee te maken heeft of te maken heeft gehad, als je aan deze summerschool mee doet.
Toch was het een diverse groep: zzp’ers, in loondienst, interimmer, adviseur, leidinggevend (op verschillende niveaus), profit- en non profit. De sfeer in de groep was erg goed en veilig. De eerste dag heeft daar aan bijgedragen: Leermanager Griet Peeraer, en in de middag ook Anne Lemaire, hebben die dag goed begeleid waardoor er een veilige leeromgeving ontstond en echt elke deelnemer zich de rest van de summerschool kwetsbaar kon en durfde op te stellen. En ja, er kwamen ook persoonlijke trauma’s naar boven. Griet heeft deelnemers daar een-op-een in begeleid. Zij liet iedereen zich welkom en geaccepteerd voelen en sprak tegelijkertijd deelnemers waar nodig aan op hun verantwoordelijkheid in de groep en voor hun eigen leerproces. Zij weet zichzelf ten behoeve van de groep naar achteren te plaatsen en is tegelijkertijd ook heel erg aanwezig. En daarmee is het groepsproces echt het proces van de groep.
Actueel
Zowel Joost als Philippe koppelen verwaarlozing en trauma aan de mens als mens. En niet aan de mens in een organisatie als werknemer of de mens als privépersoon. Joost doet dat doordat zijn theorie over verwaarloosde organisatie voortkomt uit de orthopedagogiek: het verwaarloosde kind. Philippe door te stellen dat trauma in de mens zit. En dan maakt de context niet uit. Dit sloot aan bij wat ik eerder deze zomer in de Zomergasten-aflevering met Bessel van der Kolk zag. (Als podcast hier terug te luisteren.) In zijn aflevering koos hij voor verschillende fragmenten die de oorzaken en (lichamelijke) gevolgen van traumatische ervaringen goed illustreren. Bijvoorbeeld wat er gebeurt als anderen niet goed omgaan met het trauma en doen alsof er niks aan de hand is. Hij geeft aan dat niet gezien worden al een groot trauma op zichzelf is en dat het eenzaam is om niet gezien of gehoord te worden.
In een getraumatiseerde of verwaarloosde organisatie zijn mensen ook gestopt met ‘verlangen’, omdat ze in de overleving zitten en daarin hun eigen coping-strategie hebben ontwikkeld. Zij zijn dan niet in staat om zich te verbinden of te hechten aan de zoveelste strategie of de zoveelste nieuwe vorm van dienstverlening. Of aan de zoveelste manager in X aantal jaar. Maar ergens daaronder zit een diep verlangen en om dat aan te boren is het voor iedereen in organisaties en daarbuiten belangrijk om te voelen, te zien (observeren) en echt te luisteren. Omdat het altijd erger is dan je denkt en dichterbij is dan je denkt. En daar heb je al deze zintuiglijke waarnemingen voor nodig: zien wat er aan de hand is en voelen om hierin de diepere lagen te kunnen bereiken.