Dit is deel 2 van een serie blogs over het boek The Big Con. Zie hier voor deel 1, waarin een eerste typering wordt gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven. En over wat volgens de auteurs van het boek de ‘Consulting Industrie’ is. Waarin overigens ook bleek dat hun typering afwijkt van die van ons. Dit tweede blog plaatst de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Groot is écht groot
De consultancy firms hebben, volgens de schrijvers, stap voor stap voet aan de grond gekregen bij de overheid. Bijvoorbeeld in 1982 in Frankrijk bij de lagere overheden, als gevolg van de decentralisaties. In 1978 op nationaal niveau om de ontwikkeling daarvan te stimuleren. Ook onder Macron had de nationale overheid intensieve banden en enorme contracten met de grote firma’s om de efficiency van de overheid te bevorderen. Deze situatie was aanleiding om vragen te stellen over de soevereiniteit van de staat, nu al die – met name Amerikaanse firma’s – daar kind aan huis waren. Het leverde de grote firma’s niet alleen in Frankrijk, maar ook in tal van andere landen, met gelijkwaardige ontwikkelingen, een enorm voordeel op om, juist tijdens Covid, gigantische contracten binnen te slepen en werk te doen dat in feite ver van ze afstond. Zoals het nagenoeg volledig overnemen van gezondheidszorg-organisaties. Hierbij werden goede nationale instituties soms buitenspel gezet of overspoeld met in de weg lopende consultants die in de ogen van de vaste managers weinig leverden.
Met mijn, toch wel Nederlandse, focus op de branche, was het voor mij niet duidelijk dat groot écht groot is en dat de firma’s als KPMG en PWC, die wij in Nederland kennen, eigenlijk maar mini-onderdelen zijn van de internationale bedrijven. In 2021 bijvoorbeeld was Deloitte het op 3 na grootse private bedrijf in de VS, met PwC op de 4e en EY op de 6de plaats. Hoger dus dan Shell of Boeing. Maar in tegenstelling tot veel andere organisaties hoeven deze grote bureaus geen openbare verantwoording af te leggen over hun resultaten.
Hoewel het merendeel van de omzet van deze firma’s in Amerika en Europa gemaakt wordt, is de rest van de wereld een enorme groeimarkt. In Zuidoost-Azië en West-Afrika zijn consultants, volgens de auteurs, niet de adviseurs, maar vervullen ze op vaste basis hoge managementrollen in bedrijven en bij de overheid. Vaak met het excuus dat de lokale medewerkers incapabel zijn. Dat helpt vanzelfsprekend niet in het opbouwen van de ‘capabilities’ binnen de organisaties. De auteurs vragen zich dan ook af wat het leiden van bedrijven door andere firma’s die niet geheel transparant zijn, doet met het opbouwen van vertrouwen in de organisatie en de democratie. Her en der worden deze discussies dan ook al breder gevoerd.
De start van de groei
De forse en steeds verder doorgaande groei van de consulting industrie loopt gelijk op met de komst van het neoliberalisme onder Thatcher en Reagan. Daarbij was het uitgangspunt dat de overheid per definitie geen waarde kon creëren en bovendien zo klein mogelijk moest zijn. Een geluid dat door de consultants actief verder werd verspreid. Dat zette de deur wijd open voor consultants bij tal van overheden en, aan de overheid gerelateerde organisaties. Om eerst stap voor stap te werken aan privatisering en daarna aan outsourcing, totdat de overheden lean, mean en zeer afhankelijk van consultants waren. In de UK werd de National Health Service (NHS) bij wet verplicht om managementconsultants in te schakelen om de eerst uitgeklede organisatie te leiden.
De rol van de consultancyfirma’s veranderde van kennis-transfer naar spelers in het politieke krachtenveld die adviseerden over beleid, keuzes legitimerend om dat beleid vervolgens zelf uit te voeren. Ruim 30 jaar geleden werden al kanttekeningen gezet bij deze vermenging van taken en rollen toen de term ‘consultocracy’ werd geïntroduceerd. “The consultocracy was understood as a self-serving movement designed to promote the career interest of an elite group of New Managerialist (senior managers and consultants) and a vehicle for particularist advantage”.
Het waren niet alleen de consultancy firma’s die het neo-liberale gedachtegoed verspreidden. De, door hen beïnvloede, World Bank en het IMF deden daar even hard aan mee. Hierna namen de firma’s tal van rollen op zich in de programma’s die ‘noodzakelijk’ waren in de landen met hoge schulden, die leenden van de World Bank en/of het IMF.
Ook de val van de Berlijnse muur bleek een goudmijn voor de firma’s die de ‘ondersteuning’ bij de transitie van communisme naar kapitalisme en wederom de privatisering van tal van bedrijven op zich namen. Weer later kregen de firma’s, vooral door eerst pro-bono of bijna gratis te werken, ook vaste voet aan de grond in China. Daarmee was er bijna geen land meer waar de grote firma’s geen vestigingen hadden.
De val van Venron
Eind jaren ‘90 was consulting bij alle firma’s de bron van inkomsten. De audit-takken van de ‘Big Four’ droegen nog maar voor 30% bij aan de omzet en groeiden ook significant minder hard. Accountancy fungeerde als binnenkomer. De val van Enron bracht de risico’s hiervan aan het licht. Arthur Andersen had zijn werk niet naar behoren gedaan; niet het accountsdeel en het consultancywerk evenmin. Klanten werkten hier hard aan mee. Die gingen shoppen en zochten accountants die ‘in hun voordeel’ werkten. Dat voordeel bestond meestal uit door op korte termijn hoge (optische) rendementen te realiseren , meestal; ten koste van de samenleving om vervolgens de aandeelhouders riant te belonen.
De Sarbanes-Oxley Act was een gevolg van het Enronschandaal. Er kwam een splitsing van de accountancy- en consulting-takken bij de firma’s. In Amerika werd e.e.a. verplicht gesteld, maar internationaal werden de regels verder niet echt consequent doorgevoerd. Ook in Nederland splitsten de bureaus takken af om direct daarna, onder andere noemers, weer aan de opbouw te beginnen. Zo startte KPMG bijvoorbeeld Business Advisory Service.
Achteraf is de val van Enron en de rol van Arthur Anderson daarin een kleine rimpeling in het geheel. Andersen maakte een doorstart als Accenture en de industrie groeide lustig door. Om vervolgens in de aanloop naar de financiële crisis geen alarm te slaan bij de banken die ge-audit moesten worden en ’gewoon’ weer in te stappen op de volgende opdrachten.
Klein bier
New Public Management werd opgevolgd door de overheid van de ‘derde weg’. Daar stond privatiseren niet langer centraal, maar uitbesteden. Dit was de periode van de opkomst van de detacheringbureaus en dienstverleners. Meer sturen, minder roeien ‘was de leuze. Dit was ook de periode waarin bijvoorbeeld de Publiek-Private Samenwerking en de DBMF-contracten (Design, Build, Maintane en Finance) opkwamen. Dit was een manier voor de overheid om minder geld uit te geven, want de investeringen werden over de jaren heen gedaan zo konden ze eigen groei voorkomen. ‘Do more with less’. Over het aangaan van die contracten moest geadviseerd worden en al die contracten moesten gemanaged worden. Dit bleken vaak hele lucratieve opdrachten voor externe partijen te zijn.
Het Carillion drama in de UK
Recent las ik in het FD dat verschillende bureaus, net als na Enron, hun consulting en accountancy tak weer gaan splitsen. Een bericht dat me verraste. Wat ik niet mee had gekregen en mijzelf realiseer nu ik de Big Con lees, was dat dat besluit misschien wel het gevolg is van het Carillion-drama in de UK. Daarbij vergeleken stelt Enron eigenlijk niks voor. Carillion is een outsourcing firma en met wat daar allemaal speelde, kun je zo een spannende documentaire maken. Carillion had 43.000 mensen op de loonlijst, maar werkte ook met tal van subcontractors. Maar liefst 90% van hun werk was uitbesteed aan die subcontractors. Dus het uiteindelijke aantal geraakten was vele malen groter. De totale ondergang van het bedrijf en het op straat komen staan van al die mensen is een aaneenschakeling van oorzaken. Van slecht management door Carillion, die waren veel te gretig op de korte termijn resultaten. In combinatie met slecht en onethisch werk van tal van firma’s die daar ook voor veroordeeld zijn. Carrillion hanteerde een soort ‘Ponzi’-schema om de financiering rond te krijgen en deze zeer risicovolle financieringsstructuren en de enorme achterstallige betaling aan het pensioenfonds zijn niet opgemerkt door de accountants. Tegelijkertijd hadden alle ‘Big Four’ firma’s contracten met Carrillion. Voor advies over het pensioensysteem, voor financieel advies, voor strategisch advies ter redding van de firma. En tegelijkertijd hadden de ‘Big Four’ ook opdrachten van de overheid in relatie tot de contracten van de overheid met Carrillion. Lees voor het hele verhaal vooral het boek.
Reflectie; wat neem ik nu mee
Tijdens de bankencrisis hadden we te maken met de ‘too-big-to fail’-banken. Hun falen zou de hele economie neerhalen. Daarin is niks veranderd; de banken zijn nog steeds groot. Wat zouden we kunnen zeggen over de omvang van firms op basis van de lessen van Taleb? Hij stelde dat niets ooit zo groot mocht worden dat het niet ten onder mag gaan. Het opmerkelijke is dat de Big Firms nu juist door hun omvang niet ten onder gaan. Ze kunnen de boetes en de verliezen hebben en weten als geen ander het communicatiespel te spelen. Het onheil dat ze treft zijn geen zwarte zwanen, maar wordt door hen zelf veroorzaakt.
Ik heb geen idee of er in andere landen ook gedragscodes zijn. Zo ja, dan vraag ik me af of ze niet scherper zouden moeten zijn. Dat is lastig, want een code is een branche-afspraak. Ik ga uit van de goede bedoelingen van adviseurs, ook van de adviseurs bij de grote firma’s. We staan net als bij het toeslagenschandaal voor de vraag: Hoe zorgen we ervoor dat in organisaties, bureaus en de grote firma’s mensen vrijuit kunnen (en willen) spreken? Ik leer er ook weer uit dat ethiek en de code belangrijke onderdelenmoeten blijven in onze ACC- en DNA-opleiding voor adviseurs. Juist door de gesprekken die we voeren over de eigen rol, activistisch adviseren en het belang van meervoudige waarde creatie gaat het er al vaak over. Toch denk ik dat de vertaling naar de eigen ethische grenzen en de persoonlijke morele ankers nog sterker kan.
Een serie blogs door Marguerithe de Man over het boek The Big Con van Mazzucato en Collington.
In de eerste blog wordt een eerste typering gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven.
Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt.
Dit is deel 2 van een serie blogs over het boek The Big Con. Zie hier voor deel 1, waarin een eerste typering wordt gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven. En over wat volgens de auteurs van het boek de ‘Consulting Industrie’ is. Waarin overigens ook bleek dat hun typering afwijkt van die van ons. Dit tweede blog plaatst de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Groot is écht groot
De consultancy firms hebben, volgens de schrijvers, stap voor stap voet aan de grond gekregen bij de overheid. Bijvoorbeeld in 1982 in Frankrijk bij de lagere overheden, als gevolg van de decentralisaties. In 1978 op nationaal niveau om de ontwikkeling daarvan te stimuleren. Ook onder Macron had de nationale overheid intensieve banden en enorme contracten met de grote firma’s om de efficiency van de overheid te bevorderen. Deze situatie was aanleiding om vragen te stellen over de soevereiniteit van de staat, nu al die – met name Amerikaanse firma’s – daar kind aan huis waren. Het leverde de grote firma’s niet alleen in Frankrijk, maar ook in tal van andere landen, met gelijkwaardige ontwikkelingen, een enorm voordeel op om, juist tijdens Covid, gigantische contracten binnen te slepen en werk te doen dat in feite ver van ze afstond. Zoals het nagenoeg volledig overnemen van gezondheidszorg-organisaties. Hierbij werden goede nationale instituties soms buitenspel gezet of overspoeld met in de weg lopende consultants die in de ogen van de vaste managers weinig leverden.
Met mijn, toch wel Nederlandse, focus op de branche, was het voor mij niet duidelijk dat groot écht groot is en dat de firma’s als KPMG en PWC, die wij in Nederland kennen, eigenlijk maar mini-onderdelen zijn van de internationale bedrijven. In 2021 bijvoorbeeld was Deloitte het op 3 na grootse private bedrijf in de VS, met PwC op de 4e en EY op de 6de plaats. Hoger dus dan Shell of Boeing. Maar in tegenstelling tot veel andere organisaties hoeven deze grote bureaus geen openbare verantwoording af te leggen over hun resultaten.
Hoewel het merendeel van de omzet van deze firma’s in Amerika en Europa gemaakt wordt, is de rest van de wereld een enorme groeimarkt. In Zuidoost-Azië en West-Afrika zijn consultants, volgens de auteurs, niet de adviseurs, maar vervullen ze op vaste basis hoge managementrollen in bedrijven en bij de overheid. Vaak met het excuus dat de lokale medewerkers incapabel zijn. Dat helpt vanzelfsprekend niet in het opbouwen van de ‘capabilities’ binnen de organisaties. De auteurs vragen zich dan ook af wat het leiden van bedrijven door andere firma’s die niet geheel transparant zijn, doet met het opbouwen van vertrouwen in de organisatie en de democratie. Her en der worden deze discussies dan ook al breder gevoerd.
De start van de groei
De forse en steeds verder doorgaande groei van de consulting industrie loopt gelijk op met de komst van het neoliberalisme onder Thatcher en Reagan. Daarbij was het uitgangspunt dat de overheid per definitie geen waarde kon creëren en bovendien zo klein mogelijk moest zijn. Een geluid dat door de consultants actief verder werd verspreid. Dat zette de deur wijd open voor consultants bij tal van overheden en, aan de overheid gerelateerde organisaties. Om eerst stap voor stap te werken aan privatisering en daarna aan outsourcing, totdat de overheden lean, mean en zeer afhankelijk van consultants waren. In de UK werd de National Health Service (NHS) bij wet verplicht om managementconsultants in te schakelen om de eerst uitgeklede organisatie te leiden.
De rol van de consultancyfirma’s veranderde van kennis-transfer naar spelers in het politieke krachtenveld die adviseerden over beleid, keuzes legitimerend om dat beleid vervolgens zelf uit te voeren. Ruim 30 jaar geleden werden al kanttekeningen gezet bij deze vermenging van taken en rollen toen de term ‘consultocracy’ werd geïntroduceerd. “The consultocracy was understood as a self-serving movement designed to promote the career interest of an elite group of New Managerialist (senior managers and consultants) and a vehicle for particularist advantage”.
Het waren niet alleen de consultancy firma’s die het neo-liberale gedachtegoed verspreidden. De, door hen beïnvloede, World Bank en het IMF deden daar even hard aan mee. Hierna namen de firma’s tal van rollen op zich in de programma’s die ‘noodzakelijk’ waren in de landen met hoge schulden, die leenden van de World Bank en/of het IMF.
Ook de val van de Berlijnse muur bleek een goudmijn voor de firma’s die de ‘ondersteuning’ bij de transitie van communisme naar kapitalisme en wederom de privatisering van tal van bedrijven op zich namen. Weer later kregen de firma’s, vooral door eerst pro-bono of bijna gratis te werken, ook vaste voet aan de grond in China. Daarmee was er bijna geen land meer waar de grote firma’s geen vestigingen hadden.
De val van Venron
Eind jaren ‘90 was consulting bij alle firma’s de bron van inkomsten. De audit-takken van de ‘Big Four’ droegen nog maar voor 30% bij aan de omzet en groeiden ook significant minder hard. Accountancy fungeerde als binnenkomer. De val van Enron bracht de risico’s hiervan aan het licht. Arthur Andersen had zijn werk niet naar behoren gedaan; niet het accountsdeel en het consultancywerk evenmin. Klanten werkten hier hard aan mee. Die gingen shoppen en zochten accountants die ‘in hun voordeel’ werkten. Dat voordeel bestond meestal uit door op korte termijn hoge (optische) rendementen te realiseren , meestal; ten koste van de samenleving om vervolgens de aandeelhouders riant te belonen.
De Sarbanes-Oxley Act was een gevolg van het Enronschandaal. Er kwam een splitsing van de accountancy- en consulting-takken bij de firma’s. In Amerika werd e.e.a. verplicht gesteld, maar internationaal werden de regels verder niet echt consequent doorgevoerd. Ook in Nederland splitsten de bureaus takken af om direct daarna, onder andere noemers, weer aan de opbouw te beginnen. Zo startte KPMG bijvoorbeeld Business Advisory Service.
Achteraf is de val van Enron en de rol van Arthur Anderson daarin een kleine rimpeling in het geheel. Andersen maakte een doorstart als Accenture en de industrie groeide lustig door. Om vervolgens in de aanloop naar de financiële crisis geen alarm te slaan bij de banken die ge-audit moesten worden en ’gewoon’ weer in te stappen op de volgende opdrachten.
Klein bier
New Public Management werd opgevolgd door de overheid van de ‘derde weg’. Daar stond privatiseren niet langer centraal, maar uitbesteden. Dit was de periode van de opkomst van de detacheringbureaus en dienstverleners. Meer sturen, minder roeien ‘was de leuze. Dit was ook de periode waarin bijvoorbeeld de Publiek-Private Samenwerking en de DBMF-contracten (Design, Build, Maintane en Finance) opkwamen. Dit was een manier voor de overheid om minder geld uit te geven, want de investeringen werden over de jaren heen gedaan zo konden ze eigen groei voorkomen. ‘Do more with less’. Over het aangaan van die contracten moest geadviseerd worden en al die contracten moesten gemanaged worden. Dit bleken vaak hele lucratieve opdrachten voor externe partijen te zijn.
Het Carillion drama in de UK
Recent las ik in het FD dat verschillende bureaus, net als na Enron, hun consulting en accountancy tak weer gaan splitsen. Een bericht dat me verraste. Wat ik niet mee had gekregen en mijzelf realiseer nu ik de Big Con lees, was dat dat besluit misschien wel het gevolg is van het Carillion-drama in de UK. Daarbij vergeleken stelt Enron eigenlijk niks voor. Carillion is een outsourcing firma en met wat daar allemaal speelde, kun je zo een spannende documentaire maken. Carillion had 43.000 mensen op de loonlijst, maar werkte ook met tal van subcontractors. Maar liefst 90% van hun werk was uitbesteed aan die subcontractors. Dus het uiteindelijke aantal geraakten was vele malen groter. De totale ondergang van het bedrijf en het op straat komen staan van al die mensen is een aaneenschakeling van oorzaken. Van slecht management door Carillion, die waren veel te gretig op de korte termijn resultaten. In combinatie met slecht en onethisch werk van tal van firma’s die daar ook voor veroordeeld zijn. Carrillion hanteerde een soort ‘Ponzi’-schema om de financiering rond te krijgen en deze zeer risicovolle financieringsstructuren en de enorme achterstallige betaling aan het pensioenfonds zijn niet opgemerkt door de accountants. Tegelijkertijd hadden alle ‘Big Four’ firma’s contracten met Carrillion. Voor advies over het pensioensysteem, voor financieel advies, voor strategisch advies ter redding van de firma. En tegelijkertijd hadden de ‘Big Four’ ook opdrachten van de overheid in relatie tot de contracten van de overheid met Carrillion. Lees voor het hele verhaal vooral het boek.
Reflectie; wat neem ik nu mee
Tijdens de bankencrisis hadden we te maken met de ‘too-big-to fail’-banken. Hun falen zou de hele economie neerhalen. Daarin is niks veranderd; de banken zijn nog steeds groot. Wat zouden we kunnen zeggen over de omvang van firms op basis van de lessen van Taleb? Hij stelde dat niets ooit zo groot mocht worden dat het niet ten onder mag gaan. Het opmerkelijke is dat de Big Firms nu juist door hun omvang niet ten onder gaan. Ze kunnen de boetes en de verliezen hebben en weten als geen ander het communicatiespel te spelen. Het onheil dat ze treft zijn geen zwarte zwanen, maar wordt door hen zelf veroorzaakt.
Ik heb geen idee of er in andere landen ook gedragscodes zijn. Zo ja, dan vraag ik me af of ze niet scherper zouden moeten zijn. Dat is lastig, want een code is een branche-afspraak. Ik ga uit van de goede bedoelingen van adviseurs, ook van de adviseurs bij de grote firma’s. We staan net als bij het toeslagenschandaal voor de vraag: Hoe zorgen we ervoor dat in organisaties, bureaus en de grote firma’s mensen vrijuit kunnen (en willen) spreken? Ik leer er ook weer uit dat ethiek en de code belangrijke onderdelenmoeten blijven in onze ACC- en DNA-opleiding voor adviseurs. Juist door de gesprekken die we voeren over de eigen rol, activistisch adviseren en het belang van meervoudige waarde creatie gaat het er al vaak over. Toch denk ik dat de vertaling naar de eigen ethische grenzen en de persoonlijke morele ankers nog sterker kan.
Een serie blogs door Marguerithe de Man over het boek The Big Con van Mazzucato en Collington.
In de eerste blog wordt een eerste typering gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven.
Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt.