Dit is deel 1 van een serie blogs over het boek The Big Con. In dit deel geef ik een eerste typering van het boek en van de onderzoeksvragen, die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven en wat, volgens de auteurs van het boek, de Consulting Industrie is. Hierin blijkt dat hun typering afwijkt van onze typering.
Must read!
Een boek over consultancy, met deze titel, wil ik onmiddellijk lezen, vooral omdat Mariana Mazzucato één van de auteurs is. Zo’n titel maakt mij meteen nieuwsgierig. Op de achterflap staat al stevige taal, zoals innovatie stunten, verantwoordelijkheid belemmeren en vertroebelen van belangrijk maatschappelijke doelen. Het is voor mij meteen duidelijk dat ze het over de McKinsey, PwC, Deloitte, KPMG, EY en andere grote spelers heeft. Maar wat er in het boek beschreven wordt, kan net zo goed ook gaan over praktijken die elders aan de orde zijn.
Van waarde zijn
Mijn beeld van het deel van de adviesbranche, waar ik zicht op heb, is dat ze echt van waarde willen zijn voor hun klanten én de samenleving. Net als de individuele adviseurs die ik spreek. Die zijn niet bezig met het maximaliseren van de waarde voor partners en aandeelhouders, maar gewoon met mooie en goede dingen doen. Dat neemt niet weg dat in elke praktijk en ook in onze eigen Sioo programma’s onbewust elementen kunnen zitten die bijdragen aan het ondermijnen van de samenleving. Ik lees het daarom als een reflectie op onze Sioo programma’s voor adviseurs. Onze missie is immers:
“Sioo draagt bij aan de ontwikkeling van individu, organisatie en samenleving. Sioo daagt uit om samen en met precisie ruimte te maken voor het ware, het schone en het goede.”
Vanuit deze missie dagen we onze deelnemers uit in hun normatieve professionaliteit en op activistisch adviseren. Ik ben dan ook erg benieuwd naar de belofte van de achterflap. Die gaat over collectieve intelligentie in organisaties en community’s en het door hen beschreven nieuwe systeem, waarin de publieke en private sector op innovatieve wijze kunnen samenwerken voor het algemeen maatschappelijk belang. Is dat in lijn met hoe wij er bij Sioo over denken?
De startvragen
Maar eerst over het boek zelf. De schrijvers startte met de volgende vragen:
• Waarom ‘outsourcet’ de overheid zoveel kritische activiteiten naar consulting bedrijven?
• Hoe komt het dat de consulting markt zo enorm gegroeid is?
• Waarom gaan er zo veel goed bedoelende afstudeerders bij deze firma’s werken?
Maar ze waren het meest geïnteresseerd in de vraag:
• Wat gebeurt er met ‘the brain of an organisation’ wanneer de organisatie niet leert door te doen, omdat iemand anders het ‘doen’ voor hen doet?
Voor mij de aansprekendste vraag uit hun rijtje onderzoeksvragen.
Onthutsend beeld van de consulting branche
Elk hoofdstuk beschrijft op vlotte wijze de verschillende misstanden, gelardeerd met veel feiten. Dit geeft samen een zeer onthutsend beeld van de consulting branche. Ik wist het allemaal wel. Maar als je het allemaal met – voor mij- onbekende voorbeelden, bij elkaar zet, dan is het toch ‘erger’ dan ik dacht en hoopte. Nederland komt nauwelijks aan de orde, want in het boek staan veel buitenlandse voorbeelden. Dit geeft mij een heel ander beeld van de sector dan het deel dat ik ken. De verknoping van de politieke en economische ontwikkelingen, in combinatie met de opkomst en groei van de consulting branche, zorgt ervoor dat veel puzzelstukjes voor mij in retrospectief op zijn plek vallen. Verknopingen van trends en ontwikkelingen die ik niet zag toen ze aan de orde waren. Goede onderzoeksjournalistiek en goede boeken, die een onderbouwd historisch perspectief schetsen, zijn voor mij dan ook erg waardevol. Zodat ik betekenis kan blijven geven aan de wereld om me heen. Ik stort mijzelf dan ook met plezier, en ook een beetje gespannen, verder op dit boek.
Wat is de consulting Industrie?
De bevindingen en reflecties die ik tijdens het lezen opdoe, deel ik in een aantal korte blogs en tot slot kom ik terug op het hele boek. Maar eerst beschrijf ik wat, volgens de auteurs van het boek, de Consulting Industrie is. Daaruit blijkt dat hun typering afwijkt van die van ons.
De, in het boek genoemde bureaus, worden door de schrijvers onderscheide als de ‘Big Three’ en de ‘Big Four’. Dit is anders dan hoe wij dat doen. De ‘Grote Drie’ zijn de strategie bureaus McKinsey, Boston Consulting Group en Bain&Company. De ‘Grote Vier’ zijn PwC, Deloitte, KPMG en EY. Dit zijn dus de accountants. Beide groepen vallen onder de Consulting Industry. Hier in Nederland maken we het onderscheid op basis van of ze wel of niet een accountant-tak hebben. Daarnaast onderscheidt het boek een aparte categorie. Deze categorie is zeer verknoopt met de grote firma’s die ook outsourcing op zich nemen; van schoonmaak personeel tot specialisten. Dat detacheren wordt in Nederland ook wel ‘bodyshopping’ genoemd. Een behoorlijk grijs gebied dat volgens Sioo en haar denkwijze niet onder consulting/advies valt.
Een paar kanttekeningen
Wij hanteren zelf een paar kanttekeningen bij de ICMCI definitie:
”A consultant shall be defined as one who helps organisations to solve issues, create value, maximise growth and improve performance through the application of their knowledge, techniques and assets to provide objective advice, expertise and specialist skills which the organization may be lacking. This definition shall include those consultants who work alone as a singleton, as a partner or employee of a practice or firm and those who work as internal consultants in an organisation or government body whose primary purpose is not management consultancy”.
Het positieve van de definitie is, dat hij met de tijd is meegegaan op het gebied van de ontwikkeling van de ‘werkplek’ van de adviseur. Je wordt niet enkel erkend in je rol als adviseur bij een bureau, maar ook als zzp’er en als interne consultant.
Toch zitten er in deze definitie een aantal elementen waar enkele, voor ons essentiële, opmerkingen over te maken zijn.
- De focus op de organisatie als entiteit in een tijdperk, waarin de grote vraagstukken zich vooral in de ecosystemen rond organisaties voordoen.
- Het maximaliseren van groei als één van de doelen, is in onze ogen een achterhaald economisch principe.
- De objectiviteit van het gevraagde advies. Objectiviteit bestaat niet. Daarom kiezen wij voor normatieve professionaliteit waarin waarden, normen en ethiek een rol spelen. En daarin speelt de vraag in wat voor samenleving willen we leven een belangrijke rol
Hoewel het boek vooral de grote firma’s op de korrel neemt, ziet het de kleine en middelgrote regionale/nationale bureaus zeker niet als onschuldig. Ook deze niche spelers, de zogenaamde boutique bureaus, liften mee op de dynamiek die heeft geleid, en leidt, tot de groei van de inzet van consultants. Ook zij hebben baat van het feit dat organisaties en overheden voortdurend externen op het gebied van management en expertise inhuren. En indien nodig ook extra capaciteit inhuren.
Het is interessant dat Mazzucato en Collington organisaties, die wel aan consultancy doen, maar die niet exclusief en uniek afhankelijk zijn van de contracten voor hun eigen voortbestaan, niet onder de consultancy branche rekenen. Zelfs niet als zij een fee vragen voor hun diensten. Hierbij moet ik wel de kanttekening plaatsen dat accountant-bureaus wel onder consultancy vallen, omdat die toch vooral, vaak meer dan 40%, draaien op de inkomsten van hun consultancy tak.
De eerste indruk van de industrie
In het boek val je in het eerste hoofdstuk al met je neus in de boter, als het gaat om het beeld van de industrie; echt een rupsje-nooit-genoeg. De bedragen die in deze industrie omgaan zijn enorm. In 2020 verdiende McKinsey 100 miljoen dollar in de VS! En dat alleen al aan pandemie gerelateerde taken. In de UK verdiende Deloitte 1.3 miljoen dollar per dag aan het (niet werkende) test and trace systeem!
De conclusie is dat dit type consultancy niet zomaar een helpende hand is. Het is, stellen de schrijfsters, de consultancy, die door hun bepalende kijk op de economie, het disfunctioneren van overheden en organisaties over de gehele wereld veroorzaakt! De inkomsten zijn excessief en niet gebaseerd op de geleverde waarde, maar worden mogelijk gemaakt door het vermogen van deze firma’s om de indruk te wekken dat ze (toegevoegde) waarde leveren.
De firma’s hebben ook nog eens zelf de situaties gecreëerd, waarin zij zichzelf naar voren konden schuiven als helpende hand! Denk aan de introductie van New Public Management. Waar overheden moesten gaan functioneren als bedrijven. Terwijl organisaties geadviseerd werden om met een steeds kortere tijdshorizons, het bedrijf te gaan leiden om het aandeelhoudersbelang voor ogen te houden. Deze ontwikkelingen hebben eraan bijgedragen dat het management en de medewerkers van de overheid en bedrijven steeds onzekerder werden en voortdurend de behoefte voelden om hun besluiten en handelen aan anderen te verantwoorden, om zo te voorkomen dat men de schuld zou krijgen van fouten en vergissingen. Dit was uiteraard een mooie voedingsbodem om onderzoek en besluiten ‘uit te besteden’ aan derden.
Groter en groter
Na dit eerste hoofdstuk verdiepen Mazzucato en Collingston hun betoog stap voor stap. Ze zeggen niet dat er helemaal geen plaats is voor consultants in deze wereld. Maar alleen als ze aan de zijlijn blijven en het advies komt van capabele mensen, met oprechte kennis, die echt waarde toevoegen. Het vraagstuk dat ze willen adresseren is dan ook niet het feit dat er adviseurs zijn of dat ze twijfelen aan de oprechte intenties van adviseurs die echt verandering willen bewerkstelligen. Ze ageren tegen het feit dat de consulting industrie groter en groter wordt en van de zijkant naar het midden verschuift. Dit is namelijk een beweging die organisaties uitholt, omdat het de ontwikkeling van de ‘dynamic capabilities’ van de organisaties in de weg staat. En dat is zeer schadelijk voor de toekomst van organisaties. Bovendien zijn de kosten, in hun optiek, uiteindelijk altijd hoger dan wanneer de organisatie of de overheid had geïnvesteerd in het vermogen om zelf de klus te klaren en gaandeweg geleerd had om dat duurzaam te blijven doen.
Reflectie, wat neem ik nu mee
De schrijvers rekenen bureaus, die ook nog andere geldstromen hebben dan louter consultancy, niet tot de consultancy industrie. Voor mij is het onduidelijk waarom niet. Nemen ze aan dat het hebben van substantiële andere inkomsten, bureaus integerder maakt in hun bedrijfsvoering en bijdraagt aan het leveren van echte toegevoegde waarde? Maar wat zou hun dienst dan moeten of kunnen zijn, zodat die ook bij blijft dragen aan integriteit en het leveren van waarde? Het zijn dan niet de instapproducten of diensten, zoals quick scans ed. Het zouden net als bij Sioo open opleidingen kunnen zijn. Een aantal bureaus/instituten doen dat al.
Interessant is dat dit type aanbod en organisaties door de markt meestal niet als consultancy bureaus worden beschouwd. Zij krijgen de vragen die al geframed zijn in een (opleidings)oplossing, die de vraag achter de vraag niet raakt. Adviseurs staan dan voor de grote uitdaging om vroeger in het proces en vaak ook bij andere stakeholders binnen de vragende organisatie aan tafel te komen.
Een ander punt dat me intrigeert, is de genoemde zijlijn. Waar raken de zijlijn en de kern elkaar en ligt dus een grens, volgens de schrijvers, wat de rol van de consultant betreft? Daarvoor moeten we denk ik terug naar de tijd voordat organisaties teruggingen naar hun kern en allerlei functies uitbesteed werden. Wat voor opdrachten en vragen zou je dan eigenlijk niet op je moeten nemen als adviseur? Voor interne adviseurs ligt dat anders, die zijn van de organisatie. Je kunt je dan wel afvragen wat ze wel en niet over moeten nemen van de lijn.
Het lastige is dat (bijna) alle bureaus, de belofte geven dat ze bijdragen aan de organisatie en de ontwikkeling daarvan. Het is duidelijk dat de schrijvers van het boek daar anders over denken. Maar zijn we dan in staat om heel helder te formuleren wat échte organisatieontwikkeling is en, dan vooral, hoe weet en ziet de klant dat de adviseur helpt met het opbouwen van ‘organisatie kapitaal’. Wat doen en zien klanten als dat echt en oprecht gedaan wordt door de externe consultant?
De vraag die ook pregnant naar voren komt is: in hoeverre laten adviseurs van de kleine en middelgrote bureaus, maar ook interne adviseurs, zich door de opdrachtgever ‘gebruiken’ bij het uitbesteden van lastige vragen en beslissingen?
We weten en zien we dat er soms echt hulp nodig is, ook met het proces. In dat geval doet de organisatie het wel zelf en leren ze dus ook van het doen. Maar soms is er gewoon externe expertise nodig, want je hebt als organisatie nu eenmaal niet alle – actuele- expertise in huis.
Het gaat daarbij steeds om de vraag: Wat zijn condities die je kunt creëren om ervoor te zorgen dat de overheid en organisaties zelf eigenaarschap houden en zelf duurzaam leren, ook als ze externe hulp inroepen? Wanneer schuif je als expert aan en klaar je de klus en wanneer breng je je expertise in het proces in en werk je aan de ontwikkeling van competenties/ het competent zijn van medewerkers en de organisatie als geheel.
Het zijn vragen die gemakkelijk lijken, maar in de praktijk lastig zijn. Wij merken dat dagelijks in onze (open) programma’s maar ook in gesprekken met onze klanten.
Het tweede blog van deze serie zal ingaan op de groei van de sector en wat maatschappelijk gezien de nadelen van de enorme omvang van sommige firma’s zijn.
Een serie blogs door Marguerithe de Man over het boek The Big Con van Mazzucato en Collington.
In de eerste blog wordt een eerste typering gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven.
Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt.
Dit is deel 1 van een serie blogs over het boek The Big Con. In dit deel geef ik een eerste typering van het boek en van de onderzoeksvragen, die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven en wat, volgens de auteurs van het boek, de Consulting Industrie is. Hierin blijkt dat hun typering afwijkt van onze typering.
Must read!
Een boek over consultancy, met deze titel, wil ik onmiddellijk lezen, vooral omdat Mariana Mazzucato één van de auteurs is. Zo’n titel maakt mij meteen nieuwsgierig. Op de achterflap staat al stevige taal, zoals innovatie stunten, verantwoordelijkheid belemmeren en vertroebelen van belangrijk maatschappelijke doelen. Het is voor mij meteen duidelijk dat ze het over de McKinsey, PwC, Deloitte, KPMG, EY en andere grote spelers heeft. Maar wat er in het boek beschreven wordt, kan net zo goed ook gaan over praktijken die elders aan de orde zijn.
Van waarde zijn
Mijn beeld van het deel van de adviesbranche, waar ik zicht op heb, is dat ze echt van waarde willen zijn voor hun klanten én de samenleving. Net als de individuele adviseurs die ik spreek. Die zijn niet bezig met het maximaliseren van de waarde voor partners en aandeelhouders, maar gewoon met mooie en goede dingen doen. Dat neemt niet weg dat in elke praktijk en ook in onze eigen Sioo programma’s onbewust elementen kunnen zitten die bijdragen aan het ondermijnen van de samenleving. Ik lees het daarom als een reflectie op onze Sioo programma’s voor adviseurs. Onze missie is immers:
“Sioo draagt bij aan de ontwikkeling van individu, organisatie en samenleving. Sioo daagt uit om samen en met precisie ruimte te maken voor het ware, het schone en het goede.”
Vanuit deze missie dagen we onze deelnemers uit in hun normatieve professionaliteit en op activistisch adviseren. Ik ben dan ook erg benieuwd naar de belofte van de achterflap. Die gaat over collectieve intelligentie in organisaties en community’s en het door hen beschreven nieuwe systeem, waarin de publieke en private sector op innovatieve wijze kunnen samenwerken voor het algemeen maatschappelijk belang. Is dat in lijn met hoe wij er bij Sioo over denken?
De startvragen
Maar eerst over het boek zelf. De schrijvers startte met de volgende vragen:
• Waarom ‘outsourcet’ de overheid zoveel kritische activiteiten naar consulting bedrijven?
• Hoe komt het dat de consulting markt zo enorm gegroeid is?
• Waarom gaan er zo veel goed bedoelende afstudeerders bij deze firma’s werken?
Maar ze waren het meest geïnteresseerd in de vraag:
• Wat gebeurt er met ‘the brain of an organisation’ wanneer de organisatie niet leert door te doen, omdat iemand anders het ‘doen’ voor hen doet?
Voor mij de aansprekendste vraag uit hun rijtje onderzoeksvragen.
Onthutsend beeld van de consulting branche
Elk hoofdstuk beschrijft op vlotte wijze de verschillende misstanden, gelardeerd met veel feiten. Dit geeft samen een zeer onthutsend beeld van de consulting branche. Ik wist het allemaal wel. Maar als je het allemaal met – voor mij- onbekende voorbeelden, bij elkaar zet, dan is het toch ‘erger’ dan ik dacht en hoopte. Nederland komt nauwelijks aan de orde, want in het boek staan veel buitenlandse voorbeelden. Dit geeft mij een heel ander beeld van de sector dan het deel dat ik ken. De verknoping van de politieke en economische ontwikkelingen, in combinatie met de opkomst en groei van de consulting branche, zorgt ervoor dat veel puzzelstukjes voor mij in retrospectief op zijn plek vallen. Verknopingen van trends en ontwikkelingen die ik niet zag toen ze aan de orde waren. Goede onderzoeksjournalistiek en goede boeken, die een onderbouwd historisch perspectief schetsen, zijn voor mij dan ook erg waardevol. Zodat ik betekenis kan blijven geven aan de wereld om me heen. Ik stort mijzelf dan ook met plezier, en ook een beetje gespannen, verder op dit boek.
Wat is de consulting Industrie?
De bevindingen en reflecties die ik tijdens het lezen opdoe, deel ik in een aantal korte blogs en tot slot kom ik terug op het hele boek. Maar eerst beschrijf ik wat, volgens de auteurs van het boek, de Consulting Industrie is. Daaruit blijkt dat hun typering afwijkt van die van ons.
De, in het boek genoemde bureaus, worden door de schrijvers onderscheide als de ‘Big Three’ en de ‘Big Four’. Dit is anders dan hoe wij dat doen. De ‘Grote Drie’ zijn de strategie bureaus McKinsey, Boston Consulting Group en Bain&Company. De ‘Grote Vier’ zijn PwC, Deloitte, KPMG en EY. Dit zijn dus de accountants. Beide groepen vallen onder de Consulting Industry. Hier in Nederland maken we het onderscheid op basis van of ze wel of niet een accountant-tak hebben. Daarnaast onderscheidt het boek een aparte categorie. Deze categorie is zeer verknoopt met de grote firma’s die ook outsourcing op zich nemen; van schoonmaak personeel tot specialisten. Dat detacheren wordt in Nederland ook wel ‘bodyshopping’ genoemd. Een behoorlijk grijs gebied dat volgens Sioo en haar denkwijze niet onder consulting/advies valt.
Een paar kanttekeningen
Wij hanteren zelf een paar kanttekeningen bij de ICMCI definitie:
”A consultant shall be defined as one who helps organisations to solve issues, create value, maximise growth and improve performance through the application of their knowledge, techniques and assets to provide objective advice, expertise and specialist skills which the organization may be lacking. This definition shall include those consultants who work alone as a singleton, as a partner or employee of a practice or firm and those who work as internal consultants in an organisation or government body whose primary purpose is not management consultancy”.
Het positieve van de definitie is, dat hij met de tijd is meegegaan op het gebied van de ontwikkeling van de ‘werkplek’ van de adviseur. Je wordt niet enkel erkend in je rol als adviseur bij een bureau, maar ook als zzp’er en als interne consultant.
Toch zitten er in deze definitie een aantal elementen waar enkele, voor ons essentiële, opmerkingen over te maken zijn.
- De focus op de organisatie als entiteit in een tijdperk, waarin de grote vraagstukken zich vooral in de ecosystemen rond organisaties voordoen.
- Het maximaliseren van groei als één van de doelen, is in onze ogen een achterhaald economisch principe.
- De objectiviteit van het gevraagde advies. Objectiviteit bestaat niet. Daarom kiezen wij voor normatieve professionaliteit waarin waarden, normen en ethiek een rol spelen. En daarin speelt de vraag in wat voor samenleving willen we leven een belangrijke rol
Hoewel het boek vooral de grote firma’s op de korrel neemt, ziet het de kleine en middelgrote regionale/nationale bureaus zeker niet als onschuldig. Ook deze niche spelers, de zogenaamde boutique bureaus, liften mee op de dynamiek die heeft geleid, en leidt, tot de groei van de inzet van consultants. Ook zij hebben baat van het feit dat organisaties en overheden voortdurend externen op het gebied van management en expertise inhuren. En indien nodig ook extra capaciteit inhuren.
Het is interessant dat Mazzucato en Collington organisaties, die wel aan consultancy doen, maar die niet exclusief en uniek afhankelijk zijn van de contracten voor hun eigen voortbestaan, niet onder de consultancy branche rekenen. Zelfs niet als zij een fee vragen voor hun diensten. Hierbij moet ik wel de kanttekening plaatsen dat accountant-bureaus wel onder consultancy vallen, omdat die toch vooral, vaak meer dan 40%, draaien op de inkomsten van hun consultancy tak.
De eerste indruk van de industrie
In het boek val je in het eerste hoofdstuk al met je neus in de boter, als het gaat om het beeld van de industrie; echt een rupsje-nooit-genoeg. De bedragen die in deze industrie omgaan zijn enorm. In 2020 verdiende McKinsey 100 miljoen dollar in de VS! En dat alleen al aan pandemie gerelateerde taken. In de UK verdiende Deloitte 1.3 miljoen dollar per dag aan het (niet werkende) test and trace systeem!
De conclusie is dat dit type consultancy niet zomaar een helpende hand is. Het is, stellen de schrijfsters, de consultancy, die door hun bepalende kijk op de economie, het disfunctioneren van overheden en organisaties over de gehele wereld veroorzaakt! De inkomsten zijn excessief en niet gebaseerd op de geleverde waarde, maar worden mogelijk gemaakt door het vermogen van deze firma’s om de indruk te wekken dat ze (toegevoegde) waarde leveren.
De firma’s hebben ook nog eens zelf de situaties gecreëerd, waarin zij zichzelf naar voren konden schuiven als helpende hand! Denk aan de introductie van New Public Management. Waar overheden moesten gaan functioneren als bedrijven. Terwijl organisaties geadviseerd werden om met een steeds kortere tijdshorizons, het bedrijf te gaan leiden om het aandeelhoudersbelang voor ogen te houden. Deze ontwikkelingen hebben eraan bijgedragen dat het management en de medewerkers van de overheid en bedrijven steeds onzekerder werden en voortdurend de behoefte voelden om hun besluiten en handelen aan anderen te verantwoorden, om zo te voorkomen dat men de schuld zou krijgen van fouten en vergissingen. Dit was uiteraard een mooie voedingsbodem om onderzoek en besluiten ‘uit te besteden’ aan derden.
Groter en groter
Na dit eerste hoofdstuk verdiepen Mazzucato en Collingston hun betoog stap voor stap. Ze zeggen niet dat er helemaal geen plaats is voor consultants in deze wereld. Maar alleen als ze aan de zijlijn blijven en het advies komt van capabele mensen, met oprechte kennis, die echt waarde toevoegen. Het vraagstuk dat ze willen adresseren is dan ook niet het feit dat er adviseurs zijn of dat ze twijfelen aan de oprechte intenties van adviseurs die echt verandering willen bewerkstelligen. Ze ageren tegen het feit dat de consulting industrie groter en groter wordt en van de zijkant naar het midden verschuift. Dit is namelijk een beweging die organisaties uitholt, omdat het de ontwikkeling van de ‘dynamic capabilities’ van de organisaties in de weg staat. En dat is zeer schadelijk voor de toekomst van organisaties. Bovendien zijn de kosten, in hun optiek, uiteindelijk altijd hoger dan wanneer de organisatie of de overheid had geïnvesteerd in het vermogen om zelf de klus te klaren en gaandeweg geleerd had om dat duurzaam te blijven doen.
Reflectie, wat neem ik nu mee
De schrijvers rekenen bureaus, die ook nog andere geldstromen hebben dan louter consultancy, niet tot de consultancy industrie. Voor mij is het onduidelijk waarom niet. Nemen ze aan dat het hebben van substantiële andere inkomsten, bureaus integerder maakt in hun bedrijfsvoering en bijdraagt aan het leveren van echte toegevoegde waarde? Maar wat zou hun dienst dan moeten of kunnen zijn, zodat die ook bij blijft dragen aan integriteit en het leveren van waarde? Het zijn dan niet de instapproducten of diensten, zoals quick scans ed. Het zouden net als bij Sioo open opleidingen kunnen zijn. Een aantal bureaus/instituten doen dat al.
Interessant is dat dit type aanbod en organisaties door de markt meestal niet als consultancy bureaus worden beschouwd. Zij krijgen de vragen die al geframed zijn in een (opleidings)oplossing, die de vraag achter de vraag niet raakt. Adviseurs staan dan voor de grote uitdaging om vroeger in het proces en vaak ook bij andere stakeholders binnen de vragende organisatie aan tafel te komen.
Een ander punt dat me intrigeert, is de genoemde zijlijn. Waar raken de zijlijn en de kern elkaar en ligt dus een grens, volgens de schrijvers, wat de rol van de consultant betreft? Daarvoor moeten we denk ik terug naar de tijd voordat organisaties teruggingen naar hun kern en allerlei functies uitbesteed werden. Wat voor opdrachten en vragen zou je dan eigenlijk niet op je moeten nemen als adviseur? Voor interne adviseurs ligt dat anders, die zijn van de organisatie. Je kunt je dan wel afvragen wat ze wel en niet over moeten nemen van de lijn.
Het lastige is dat (bijna) alle bureaus, de belofte geven dat ze bijdragen aan de organisatie en de ontwikkeling daarvan. Het is duidelijk dat de schrijvers van het boek daar anders over denken. Maar zijn we dan in staat om heel helder te formuleren wat échte organisatieontwikkeling is en, dan vooral, hoe weet en ziet de klant dat de adviseur helpt met het opbouwen van ‘organisatie kapitaal’. Wat doen en zien klanten als dat echt en oprecht gedaan wordt door de externe consultant?
De vraag die ook pregnant naar voren komt is: in hoeverre laten adviseurs van de kleine en middelgrote bureaus, maar ook interne adviseurs, zich door de opdrachtgever ‘gebruiken’ bij het uitbesteden van lastige vragen en beslissingen?
We weten en zien we dat er soms echt hulp nodig is, ook met het proces. In dat geval doet de organisatie het wel zelf en leren ze dus ook van het doen. Maar soms is er gewoon externe expertise nodig, want je hebt als organisatie nu eenmaal niet alle – actuele- expertise in huis.
Het gaat daarbij steeds om de vraag: Wat zijn condities die je kunt creëren om ervoor te zorgen dat de overheid en organisaties zelf eigenaarschap houden en zelf duurzaam leren, ook als ze externe hulp inroepen? Wanneer schuif je als expert aan en klaar je de klus en wanneer breng je je expertise in het proces in en werk je aan de ontwikkeling van competenties/ het competent zijn van medewerkers en de organisatie als geheel.
Het zijn vragen die gemakkelijk lijken, maar in de praktijk lastig zijn. Wij merken dat dagelijks in onze (open) programma’s maar ook in gesprekken met onze klanten.
Het tweede blog van deze serie zal ingaan op de groei van de sector en wat maatschappelijk gezien de nadelen van de enorme omvang van sommige firma’s zijn.
Een serie blogs door Marguerithe de Man over het boek The Big Con van Mazzucato en Collington.
In de eerste blog wordt een eerste typering gegeven van het boek en de onderzoeksvragen die voor Mazzacucato en Collington de aanleiding waren om het te schrijven.
Het tweede blog gaat over de groei van de Consulting Industrie in historisch perspectief en laat zien dat die groei ten koste gaat van anderen en het belang van de samenleving.
Het derde deel van de bevindingen van Marguerithe de Man over The Big Con is de laatste blog uit deze serie, waarin eindelijk de vraag over organisatie leren en hoe dan wel aan de orde komt.