Publieke en private samenwerkingen: het begint met een initiatiefnemer

In dit artikel, geschreven door Marguerithe de Man met bijdragen van Lieke Hoogerwerf, willen we zes verschillende aandachtspunten bespreken, juist voor de uitdagingen van de initiatiefnemer van een (publieke of private) samenwerking. Met als doel om het agenderen van een opgave en het maken van een beginnetje met samenwerking met meerdere organisaties te stimuleren. Oftewel: hoe zorg je dat er een tafel komt waar aan dat initiatief (of een variant daarvan) gewerkt kan gaan worden. Of juist niet, want ook dat hoort bij initiatief nemen. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat je initiatief (nog) nergens resoneert.

Private samenwerking

Globaal kun je spreken van twee typen samenwerkingen tussen organisaties. De eerste is de samenwerking tussen een aantal private partijen. Vanuit het gedachtegoed van “Alliantiemanagement” (onder andere  van Ard-Pieter de Man¹) start je dergelijke samenwerkingen met vragen als:

• Welk voordeel is er te behalen met samenwerking ?
• Wat voor partners hebben we nodig? En hoeveel?
• Waar vinden we de juiste partner?
• Hoe selecteren we de juiste partner? Oftewel: welke partners passen bij wat we beogen?

Natuurlijk heeft elke “potentiële huwelijkskandidaat” daar ook wat van te vinden, maar er valt iets te kiezen. Uiteindelijk moet de samenwerking voor alle partijen gunstig uitpakken.

Publieke samenwerking

Het tweede type samenwerking behelst die in het publieke veld. Samenwerken in deze sector is significant anders dan bij de, hierboven beschreven, private samenwerkingen. Daar valt meestal niet te kiezen. Als ouderenzorg organisatie met een huisvestingsvraagstuk, kun je niet uitwijken naar een betere wooncorporatie op 150 kilometer afstand. Je zult het moeten doen met de partijen in de regio. En vaak werk je ook nog aan, van bovenaf opgelegde, samenwerkingen. Dergelijke samenwerkingen zijn niet persé voor elke partij gunstig. Bijvoorbeeld als het aanbod van jeugdzorg (GGZ) afgebouwd moet worden en dit druk geeft op scholen en op het jongerenwerk in buurten.

Daarnaast wordt er ook op tal van fronten publiek-privaat samengewerkt. Zoals bijvoorbeeld in de energietransitie. Publieke partijen doen dan soms wel aan partner-selectie.

Het prille begin en de initiatiefnemer

Los van de verschillen en overeenkomsten tussen publieke en private samenwerking, valt het op dat men er, in veel literatuur over samenwerking², vanuit gaat dat die opgave en die partners er al wel zijn en dat het vervolgens gaat om:

• De gedeelde ambitie formuleren;
• Zorgen dat er evenwicht is in brengen en halen;
• Dat de belangen van alle partijen helder zijn;
• De samenwerking organiseren;
• Relaties opbouwen  etc.

Met name in de publieke samenwerkingen is daar iets aan vooraf gegaan: er is een initiatiefnemer geweest. Dat is die persoon uit de organisatie, die een maatschappelijke opgave ziet en daar met zijn/haar organisatie, samen met andere partijen, aan wil bijdragen. Samen omdat die andere partijen ook nodig zijn om verder te komen, maar er nog geen overlegtafel is en de andere partijen misschien ook nog niet zo scherp hebben dat zij misschien ook wel iets van doen hebben met die opgave. Voor dit initiatiefnemerschap is veel minder aandacht in de literatuur.  Vandaar hier een aantal handreikingen.

1. Meervoudige waardecreatie

We zien een steeds groter wordende groep organisaties die werken vanuit Corporate Shared Values. Zij willen niet langer alleen iets goeds “erbij” doen, maar werken aan het steeds verder integreren van het realiseren van financieel-economische waarden én sociale en/of ecologische waarden. Een bekende misvatting hierin is dat organisaties uit het (semi)publieke domein -denk aan onderwijs, zorg en gemeentes- al denken dat ze aan meervoudige waardecreatie doen door de aard van hun werk. Maar dat is zeker niet automatisch het geval.

Er zijn een aantal sociale ondernemingen die meervoudige waardecreatie in het DNA zit. Dat zijn, over het algemeen jonge organisaties die dit vanaf het begin af aan hebben omarmd en die bijdragen aan het mede oplossen van grote maatschappelijke opgaven en financiële waarde creëren moeiteloos combineren. Langer bestaande organisaties transformeren zich stap voor stap en worden mede daardoor dus ook steeds vaker initiatiefnemer. En ze zijn  soms zoekend naar de maatschappelijke doelen waaraan ze zich kunnen en willen verbinden. Je kunt natuurlijk niet alle vraagstukken van de samenleving op je schouders nemen. De aard en de missie en visie van de organisatie zijn over het algemeen bepalend of de organisatie zich, min of meer natuurlijk, kan verbinden aan een of twee van de SDG doelen (Sustainable Development Goals).

Als dat gesprek al gevoerd is in de organisatie, dan vormt de gekozen focus een check of je initiatief passend is. Is dat gesprek nog niet gevoerd, dan kan juist het initiatief aanleiding zijn om het gesprek in de organisatie aan te gaan en tot een focus te komen.

Deze eerste lens, werken aan meervoudige waardecreatie helpt dus om binnen de eigen organisatie, met een geldige reden, ruimte te kunnen maken voor initiatiefnemers die vanuit de organisatie willen bijdragen aan maatschappelijke opgaven. En deze organisatiefocus vormt het toetsingskader voor het initiatief.

2. Ondernemerschap: ruimte maken

De tweede lens is die van ondernemerschap. Als initiatiefnemende persoon/organisatie, zie je vanuit jouw plek een opgave waar je aan bij wilt dragen. En waar je iets in wilt en kunt betekenen omdat het bij de missie en/of visie van de organisatie past. Maar het is niet iets dat je als organisatie zelf kunt oppakken. Het is voor jou en de organisatie duidelijk dat een samenwerking met anderen nodig is. Het is geen nieuwe propositie die in de invloedsfeer van de organisatie ligt.

De principes van Sara Sarasvathy voor “Transforming uncertainty into opportunity³ vormen hiervoor een fijne houvast. Zij gaat uit van de “Bird in the hand”, oftewel: kijk wat je in huis hebt en werk daarmee, creëer daarmee je eigen kansen. Zo gebruik je de sterktes van je organisatie als basis. Dat maakt je niet alleen een aantrekkelijke partner voor anderen, maar geeft ook houvast in dat complexe veld van de opgave en de samenwerking. Kijk vervolgens naar je “affordable loss” in plaats van naar de “business case”. Je hebt een goed idee en daarmee mag je “de boer op” om te kijken of het iets kan worden. Bij goede ideeën hoort, in veel organisaties en  voor subsidieverstrekkers, een businessplan. Vaak zijn die trouwens te rooskleurig opgesteld.

Belangrijk voor hen is om te weten is: wat levert het op? Toch is dat, zeker in dit geval, de verkeerde vraag. Niet omdat er geen businessmodel onder de samenwerking kan komen, dat is wel degelijk noodzakelijk,  want je bent geen goede doelen organisatie. Maar je bent ook aan het innoveren en dat kan heel anders uitpakken dan je vooraf denkt. We kennen vast allemaal wel de situatie dat je verliefd bent op een idee en niet wilt zien dat het (op dat moment) niet resoneert bij anderen. Dat je er maar meer en meer tijd in blijft steken. Soms lopen goed bedoelde initiatieven hierop vast. Dat voorkom je door niet te denken “wat gaat dit opleveren?”, maar te denken in termen als “wat zijn we bereid te verliezen?“ De kunst is en blijft dan wel om ook te stoppen als dat nodig is. Maar dat is lastig in de meeste organisaties. Maar misschien hoef je niet te stoppen als je het principe van de “lemonade” meer omarmt. Hoe meer gefixeerd je het idee en de oplossing voor je ziet, hoe moeilijker het wordt om open te blijven staan voor het onverwachte. Terwijl je bezig bent met dit idee, vind je misschien iets waar je niet naar op zoek bent. Dat lukt alleen als je het onvoorziene niet uit de weg gaat of negeert. Dat is de ”lemonade”!

Het vierde principe, van Sarasvathyi, wat zeker voor initiatiefnemers in maatschappelijke opgaven relevant is, is dat van de “crazy quilt”. Oftewel: werk met je potentiële partners, leg de kaarten op tafel en zoek naar datgene waar je elkaar in kunt vinden en kijk naar welke eerste stappen je kunt zetten. Hierbij kan het zijn dat er iets ontstaat wat als initiatief kansrijk is, maar dat zo ver van je eigen organisatie af staat dat je besluit niet langer mee te doen.

3. The Mum test

De principes van Sara Sarasvaty geven al houvast en zicht op het proces. Toch valt dat nog wel iets te verfijnen. Als initiatiefnemer zie je iets, raakt je iets, word je door iets geïnspireerd.

Stel je werkt op een school waar de leerlingen schoolmaaltijden krijgen. Dat is mooi en nuttig. De verhalen die je hoort over de thuissituatie van veel kinderen maken dat je denkt “kan dat niet anders?”, “hier is iets extra’s nodig” en je weet ook al wat. Grote kans dat je 1 op 1 van probleem naar oplossing geschoten bent. Omdat je zelf afkomstig bent uit het onderwijs, is je eerste reflex misschien: een cursus voor ouders over gezonde voeding.

Met een oplossing “de boer op gaan” werkt vaak niet goed als je meerdere andere partijen aan wilt haken. Zij zien misschien (deels) andere vraagstukken of hebben behoefte aan andere oplossingen. Ook weten we uit de wereld van ondernemerschap dat klanten zelden op de door ondernemers bedachte oplossingen zitten te wachten, omdat de aangeboden oplossing niet aansluit op hun daadwerkelijke behoeften. Daar is veel over te vinden in boeken als de Lean Startup⁴ of in het Business model Canvas⁵ gedachtegoed.

Een belangrijk deel van het proces van idee tot nieuwe propositie is het kritisch valideren van aannames. Dit komt uit de belangrijkste les van The Mum Test⁶. Die stelt dat je je moeder niet moet vragen of je idee goed is. Zij houdt van je en zal altijd ja zeggen. En veel anderen trouwens ook, ze weten het gewoon niet! Er is maar één manier: echt met de beoogde doelgroep in gesprek. Niet over het idee, maar over hun leven. En onthoud dan: niet praten maar vooral luisteren. En dan met name inzoomen op concrete situaties en voorvallen. Hoe zag dat eruit en wat hebben ze gedaan in die situatie? Dan kom je echt te weten wat er speelt. Deze vorm van gespreksvoering wordt ook wel empathisch onderzoek genoemd.

Hoewel manieren van werken en methodes uit de wereld van propositie-ontwikkeling bruikbaar zijn, schieten ze te kort voor maatschappelijke vraagstukken. Het is waarschijnlijk niet de beste strategie om direct The Mum test te gaan doen. Wat wel helpt is ervoor te zorgen dat je nog beter begrijpt hoe de verbanden in en rond jouw vraagstuk eruitzien. Zodat je dieper zicht krijgt op de samenhang en daardoor ook beter ziet waar mogelijke hefbomen zitten. Je neemt dan even afscheid van dat (misschien best wel goede) idee en je doet een stapje terug om de onderliggende problematiek in beeld te krijgen en niet alleen omdat er misschien wel meer oplossingen denkbaar zijn dan die eerste. Een van de werkwijzen die hier kan helpen is het werken met een causaal diagram. Zeker als je een beetje breed denkt bij het maken van het diagram en ook associatieve factoren meeneemt.

4. Systeemdenken; een beetje dieper graven

Hoewel manieren van werken en methodes uit de wereld van propositie-ontwikkeling bruikbaar zijn, schieten ze te kort voor maatschappelijke vraagstukken. Het is waarschijnlijk niet de beste strategie om direct The Mum test te gaan doen. Wat wel helpt is ervoor te zorgen dat je nog beter begrijpt hoe de verbanden in en rond jouw vraagstuk eruitzien. Zodat je dieper zicht krijgt op de samenhang en daardoor ook beter ziet waar mogelijke hefbomen zitten. Je neemt dan even afscheid van dat (misschien best wel goede) idee en je doet een stapje terug om de onderliggende problematiek in beeld te krijgen en niet alleen omdat er misschien wel meer oplossingen denkbaar zijn dan die eerste. Een van de werkwijzen die hier kan helpen is het werken met een causaal diagram. Zeker als je een beetje breed denkt bij het maken van het diagram en ook associatieve factoren meeneemt.

Dan kom je er misschien achter dat eenzaamheid, het gevoel er alleen voor te staan, en ook schaamte van de verzorgers van de kinderen mogelijke aangrijpingspunten zouden kunnen zijn. Daar speelt een cursus gezonde voeding echter niet op in.

5. Vormkracht

Je doel is “de boer op gaan”, met anderen in gesprek gaan, samen onderzoeken wat hier speelt, hoe werkt dit en waar zitten hefbomen. In de alinea hierboven, staat het maken van een causaal diagram beschreven. Maar maak wel een tijdelijke. Juist een diagram dat half af is en er niet te perfect uitziet, is een prachtig object om, gewapend met stiften en geeltjes, een onderzoekend gesprek mee te starten. Dan ben je al samen “aan het maken”. En je gesprekspartner ziet naar alle waarschijnlijkheid andere actoren en factoren dan jij. Maar je kunt ook andere uitingen inzetten die een goed gesprek mogelijk kunnen maken. Denk aan een paar krachtige foto’s, een verhaal van een persoon die deel uit maakt van het vraagstuk etc. Een aansprekende boodschap die mensen raakt, het verhaal als het ware zelf vertelt en waar anderen op aan kunnen sluiten. Daarvoor kan inspiratie opgedaan worden bij kunstenaars die sociale vraagstukken agenderen⁷. Daarnaast is het ook belangrijk dat je de feiten en cijfers beschikbaar hebt om je initiatief in de buitenwereld te agenderen. Feiten en cijfers alleen raken meestal niet, maar ze ondersteunen wel!

6. Je handelingsstrategie; slim schakelen

Dat je naar alle waarschijnlijkheid niet echt aan partnerselectie kunt doen, betekent niet dat je niet strategisch kunt nadenken over de vraag: met wie ga ik eerst in gesprek? Het maken van een netwerkanalyse kan daarbij helpen (in de blog “Van burgerinitiatief naar meerpartij-samenwerking” gaan we daar verder op in). Je ziet dan wie er allemaal mogelijke partijen zijn en of je daar zelf al relaties mee hebt of niet. En wie je misschien toegang kan geven tot die persoon of partij die nog niet in je netwerk zit. De partijen in je analyse betreffen zowel partijen die deel zijn van “het probleem”, maar die ook deel kunnen zijn van “de oplossing”. Als je de netwerkanalyse helder hebt kun je bedenken: naar wie ga ik nu als eerste toe en waarom? Daar zijn veel verschillende redeneringen voor te maken. Er is wel één redenering die we af kunnen raden: denk niet dat je als eerste naar de sterkste regimebewaker moet gaan die het meest te verliezen heeft van een veranderende situatie. Van zo’n partij valt weinig te verwachten. Om dit te weten, is het wel handig dat je het speelveld kent.

Omdat de school waar je werkt een belangrijke speler wil zijn in het onderwijs en het opgroeien van kinderen in de wijk, en je eerste idee voortkwam uit de schoollunch, bedacht je het idee voor een cursus goede voeding. Maar nu je ziet dat eenzaamheid en schaamte een rol spelen, is het logisch dat je met andere partners in gesprek gaat.

Van de wethouder Onderwijs weet je misschien dat deze erg gefocust is en puur op de primaire taak van de school is gericht. Dan ligt deze wethouder niet als eerste voor de hand. Maar de manager van het wijkcentrum, waar ook de welzijnsorganisatie onderdak heeft, misschien wel. Want in hun jaarplan zag je dat ze bezig zijn met leefbare buurten. Ze denken daar over de rol van  buurthuiskamers en buurtverbinders.

Laten we dit scenario nog even verder “afspelen”. Jullie vonden elkaar, want de ouders en kinderen van de wijkschool vormen wel een potentiële doelgroep van het wijkcentrum en misschien de welzijnsorganisatie ook, maar zij zijn geen kind aan huis in het buurtcentrum. Want dat heeft een “bejaarden” imago, ook door het naastgelegen verpleegtehuis.

Een goede gezamenlijke maaltijd kan wel een attractor zijn, denken jullie. Aan tafel ontstaan immers makkelijk gesprekken, net als onder de afwas. Zou het verpleeghuis kunnen koken? Niets daarvan blijkt als jullie inmiddels met een paar verzorgers van de kinderen in gesprek gaan. De moeders, want met hen kon je het makkelijkst in gesprek gaan, geven aan dat ze zelf willen koken! En dat kunnen ze. Mogen ze de keuken van het verpleeghuis gebruiken? Dat blijkt te kunnen. En dan is het tijd om wel naar de gemeente te gaan, want de maaltijd moet wel gefinancierd worden. De wethouder Sociale Zaken ziet het wel zitten. Er is nu een beginnetje, een initiatief dat tot iets moois kan uitgroeien.  

Als je met meer partijen samen wilt werken aan een complexe opgave, kunnen we adviseren: Doe vanaf het begin zoveel mogelijk samen. Trek samen op, maak samen plannen, zet samen volgende stappen. Bouw vanaf het begin samen aan die quilt. Dat werkt verbindend en draagt meer bij aan vertrouwen en de relatie, dan dat je in je eentje in het midden van het web wilt blijven zitten en alle mogelijke partijen alleen gaat spreken. Samen optrekken versterkt de quilt en maakt dat de “lemonade” open blijven staan voor het onverwachte en de ruimte kan krijgen.

Nog een advies: ook al heb je zelf een mooie netwerkanalyse gemaakt, vraag je gesprekspartners “met wie zouden we ook eens kunnen gaan praten?” Floris van Alkemade noemt dit slim scharrelen, geïnspireerd door het patroon van de Lévy vlucht, waarin jagers terrein verkennen. Oftewel: de kunst van het veranderen van richting. En probeer daar dan, waar het kan, een andere setting te vinden voor die ontmoetingen en gesprekken. Het liefst een setting verbonden met de opgave, waar die als het ware te ervaren is.

En dan?

Voor samenwerking is een kiem nodig waarin een nieuw initiatief met enkele partners -in dit voorbeeld de school, het buurtcentrum, het verpleeghuis- met wat financiële steun van de gemeente, van start kan. Van daaruit draait het om blijven doen, in beweging blijven en zorgen dat de samenwerking goed georganiseerd gaat worden. Daar valt ook veel in te doen om ervoor te zorgen dat het initiatief en de samenwerking vitaal kunnen blijven en kunnen groeien.

Op zoek naar verdieping?

In ons programma “Ontwerpend Samenwerken” ben je welkom! Of je nu een initiatiefnemer bent die eerste stappen aan het zetten is of participeert in een al langer lopende samenwerking die misschien aan een nieuwe impuls toe is. 

We werken daar samen aan ieders opgave en leren met en van elkaar. En dit alles onder begeleiding van een aantal bezielende docenten die belangrijk gedachtegoed voor het werken aan complexe opgaven inbrengen. En met de leerbegeleiders waaronder Martine Maes en Lieke Hoogerwerf.

Lieke heeft ook meegewerkt aan dit artikel en schreef de blog “Van burgerinitiatief naar meerpartij-samenwerking” die mooi aansluit op deze blog.

Auteur: Marguerithe de Man, programmamanager van o.a. Ontwerpend Samenwerken

---

[1] Ard-Pieter de Man: Alliances; An Executive Guide to Designing Successful Strategic Partnerships
[2] Edwin Kaats, Wilfried Opheij: Leren samenwerken, Condities creëren voor kansrijke samenwerking
[3] Sara Sarasvathy: Transforming uncertainty into opportunity
[4] Eric Ries; De Lean startup, Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt
[5] Alex Ostwalder ea; Waardepropositie ontwerp, hoe ontwikkel je producten en diensten die klanten echt willen
[6] Rob Fitzpatrick: The Mom Test, How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you
[7] Tabo Goudswaard en Jetske van Oosten; Maakkracht, een nieuwe benadering voor complexe vraagstukken