Bij Sioo zien we de rol van leerbegeleider als de belangrijkste dragende rol in onze programma’s. We zien leerbegeleiding dan ook echt als een vak. Een vak waar geen formele opleidingen voor bestaan en een vak waar je gevoel voor moet hebben. Daarnaast is het van belang om te beschikken over brede, zowel vakinhoudelijke kennis (organiseren, veranderen, adviseren, leiden) als ervaring te hebben met het werken met groepen en, soms veeleisende, klant constellaties.
Dat maakt dat we als Sioo op verschillende manieren werken aan de gezamenlijke doorgaande professionalisering van de leerbegeleiders. Een van de elementen daarin is onze jaarlijkse dag van de leerbegeleiders. Lees hier het verslag van vorig jaar terug.
Wat was de oogst van dit jaar?
Het plezier in de rol spat ervan af. Net als het belang van met elkaar werken aan de vragen, puzzels en uitdagingen. Net als vorig jaar werken we in een aantal rondes en oogsten we aan het einde van de dag inzichten en opbrengsten. Dit verslag is daarmee slechts een impressie, want ik was niet overal bij, en achter de collages en gedichten uit de beeldende oogstsessie gaat een wereld van andere ervaringen schuil. Daarom hier een kort overzicht van inzichten en opbrengsten van deze dag.
Sioo heeft een duidelijke signatuur in denken over leren, professionaliseren en organisatieontwikkeling. In die signatuur is tegelijk ook zoveel variëteit. Er is verscheidenheid mogelijk, want elke groep, elke context en elke vraag is anders en vraagt om iets anders. Om ander samenspel tussen betrokkenen. In de verscheidenheid aan cases die langskomen blijkt dat dan ook volop.
Voorkant of achterkant??
Soms is er wat verschil in taal. Zo was ik in gesprek met een redelijk nieuwe leerbegeleider in het netwerk en die gaf aan “Ik ben niet zo van de achterkant, ofwel het programmamanagement. Laat mij de voorkant maar doen”. Dat was een uitspraak die bij mij vragen opriep en die ik ook opvallend vond. Ik merk dat veel leerbegeleiders het juist heel fijn vinden, juist om goed werk te leveren, om zo snel mogelijk aangehaakt te zijn, ook aan de achterkant. Sterker nog, een aantal neemt ook rollen van de achterkant op zich. Maar toen bleek de spraakverwarring. “De achterkant” bleek een soort office invulling van de rol van programmamanagement te zijn. Iemand die op afstand werkt van “daar waar het werk gedaan wordt” die wel heel sturend is. Een formule van andere organisaties.
Bij ons lopen programma- en leermanagement in elkaar over. Het kan per situatie verschillen, maar er is zeker geen splitsing tussen denken en doen of beleid en uitvoering. Die gaan hand in hand. Juist omdat we, in veel trajecten, permanent aan het bijsturen en her- of doorontwerpen zijn om het leren en de organisatieontwikkeling optimaal te ondersteunen. Het verloop daarvan valt immers niet vooraf te voorspellen. Vooraf maken we met elkaar, programma- en leermanagement en het ontwerpteam van de organisatie, een zo goed mogelijke inschatting en definiëren we een aantal lange lijnen en kaders. Maar organisaties zijn open, complexe en adaptieve systemen en daardoor altijd in beweging. Dat vraagt om dynamische sturing.
Procesontwerp van het ontwerpproces
Dat doorontwikkelen door ontwerpen, vraagt er om dat, zeker in in-company situaties zoals bij veel leiderschap en organisatieontwikkelingstrajecten, dat het “ontwerpen” wel mee-ontworpen” wordt. We noemen dat ook wel het procesontwerp van het ontwerpproces. In het procesontwerp richt je in op wat voor wijze je wanneer, met wie ontwerpt. Is er een vast kernteam, en zo ja wie maken daar dan deel van uit en waarom? Wat is hun rol of taak in dat team? Werk je ook met specialisten die af en toe aanschuiven? Maar bovenal, wie besluit wanneer waarover? Want ontwerpen is tegelijkertijd ook een besluitvormingsproces waarin impliciete en expliciet over kleine en grote zaken, besluiten worden genomen. Hoe dat gaat, is echt iets om vooraf over na te denken. Wie gaat over wat?
Het systeem leren kennen
Bij leiderschap- en organisatieontwikkelingstrajecten kennen de mensen, die in het ontwerpteam uit de organisatie zitten, de context en de organisatie het allerbeste. Tegelijkertijd lopen ze er vaak al langer rond en zijn ze vertrouwd met en gewend geraakt aan hoe het er gaat, wat natuurlijk normaal is. Werken in het ontwerpteam helpt ze ook vaak om het water, waarin ze zwemmen, weer opnieuw te ontdekken. Ook voor de mensen bij Sioo is het van belang om het systeem echt goed te leren kennen op al zijn dimensies. Dit gaat verder dan hoe het is georganiseerd en wat het formele verhaal is, maar juist hoe het hier echt werkt en gaat. Waar heb je het over in de koffiecorner? Wat zijn de patronen. Hoe beter je dat snapt hoe beter je met elkaar kunt bepalen wat hier nu echt nodig is, hoe dat het beste gedaan kan worden en met wie. Natuurlijk, als je aan de slag gaat, leer je van het systeem over het systeem. We bespraken ook met elkaar hoe nuttig werken met een Gideonsbende soms is. Gewoon, zonder al te veel kaders aan de slag gaan, met een willekeurige groep. En met hen het programma maken, niet door erover te praten en als papieren exercitie, maar door te doen. En hierdoor te leren over het dat gaat en waarover het wel en niet gaat. Hoe de dynamiek is, welke patronen er zichtbaar worden om op basis daarvan verder te werken met de gehele organisatie.
Gezamenlijkheid – verschillen
In tal van situaties is de balans “gezamenlijkheid-verschil”, een belangrijk punt om expliciet over te besluiten. We zien organisaties met verschillende soorten adviseurs, ingedeeld naar discipline, naar de aard van het werk. Of we zien organisaties na een reorganisatie of een fusie, waarin verschillende onderdelen samenkomen. De opdrachtgever is dan op zoek naar gezamenlijkheid, naar eenheid, naar uniformiteit. Deels begrijpelijk, maar deels ook risicovol, want als je de gezamenlijkheid te dik maakt, dan doe je geen recht aan de verschillen en aan de waarde van de verschillen. Dit zijn situaties die om gezamenlijk onderzoek vragen. Want onder, of achter, de verschillen zitten ook vaak heel veel overeenkomsten, die minder worden gezien. Overeenkomsten die de moeite waard zijn om in de spotlights te zetten, te zien, te erkennen en te waarderen. Bij die verschillen is de vraag ‘Wat is the Difference that makes the Difference’ van belang. Want dat kan juist het sleutel ingrediënt zijn, dat behouden moet worden om juist die adviseurs, of de collega’s uit de andere organisatieonderdelen, die ander werk doen dan hun collega’s, succesvol te maken.
Onze “Meent”
In een andere professionaliseringsbijeenkomst met het netwerk hadden we ons, onder leiding van Thijs Lijster, verdiept in het fenomeen “de Meent” (de commons). Dat begrip kwam regelmatig terug op deze dag. “De Meent” is het netwerk van in- en externen. Daar halen en brengen we. In de Meent werken we samen aan de ontwikkeling van het vak. Maar het is ook de plek waar het team, dat op de ene opdracht, zit een beroep kan doen op anderen als ze met een specifieke hulpvraag zitten. Of als ze graag willen reflecteren op hun vraagstuk. Hulp vragen en hulp bieden maakt ook dat iedereen aangesloten is op lopende vraagstukken en weet wat we Sioo breed doen, zodat er ook ongevraagd advies gegeven kan worden, connecties gelegd kunnen worden en kennis en ervaring kan worden uitgewisseld.
Tot slot: serieus en vrolijk
De dag was ook mooi congruent met hoe we voornamelijk werken. We nemen wat we doen serieus, de wijze waarop we met klanten en groepen samenwerken, waarin we steeds inzoomen en uitzoomen, systemisch blijven kijken en handelen en precies en methodisch zijn. We pendelen tussen individu en collectief. En we zijn vrolijk in de uitvoering. Zoals een collega onlangs zei: “We nemen ons vak erg serieus, maar nemen onszelf niet te serieus. We bieden deelnemers, organisaties iets waar ze voorafgaand geen beeld van hebben, maar we doen wat we moeten doen en meer.” En dat vraagt voortdurend om samen sturen en regie nemen, waarbij er wel kaders zijn. Iemand gebruikte mijn favoriete Dalton leuze “Vrijheid in gebondenheid”.
Bij Sioo zien we de rol van leerbegeleider als de belangrijkste dragende rol in onze programma’s. We zien leerbegeleiding dan ook echt als een vak. Een vak waar geen formele opleidingen voor bestaan en een vak waar je gevoel voor moet hebben. Daarnaast is het van belang om te beschikken over brede, zowel vakinhoudelijke kennis (organiseren, veranderen, adviseren, leiden) als ervaring te hebben met het werken met groepen en, soms veeleisende, klant constellaties.
Dat maakt dat we als Sioo op verschillende manieren werken aan de gezamenlijke doorgaande professionalisering van de leerbegeleiders. Een van de elementen daarin is onze jaarlijkse dag van de leerbegeleiders. Lees hier het verslag van vorig jaar terug.
Wat was de oogst van dit jaar?
Het plezier in de rol spat ervan af. Net als het belang van met elkaar werken aan de vragen, puzzels en uitdagingen. Net als vorig jaar werken we in een aantal rondes en oogsten we aan het einde van de dag inzichten en opbrengsten. Dit verslag is daarmee slechts een impressie, want ik was niet overal bij, en achter de collages en gedichten uit de beeldende oogstsessie gaat een wereld van andere ervaringen schuil. Daarom hier een kort overzicht van inzichten en opbrengsten van deze dag.
Sioo heeft een duidelijke signatuur in denken over leren, professionaliseren en organisatieontwikkeling. In die signatuur is tegelijk ook zoveel variëteit. Er is verscheidenheid mogelijk, want elke groep, elke context en elke vraag is anders en vraagt om iets anders. Om ander samenspel tussen betrokkenen. In de verscheidenheid aan cases die langskomen blijkt dat dan ook volop.
Voorkant of achterkant??
Soms is er wat verschil in taal. Zo was ik in gesprek met een redelijk nieuwe leerbegeleider in het netwerk en die gaf aan “Ik ben niet zo van de achterkant, ofwel het programmamanagement. Laat mij de voorkant maar doen”. Dat was een uitspraak die bij mij vragen opriep en die ik ook opvallend vond. Ik merk dat veel leerbegeleiders het juist heel fijn vinden, juist om goed werk te leveren, om zo snel mogelijk aangehaakt te zijn, ook aan de achterkant. Sterker nog, een aantal neemt ook rollen van de achterkant op zich. Maar toen bleek de spraakverwarring. “De achterkant” bleek een soort office invulling van de rol van programmamanagement te zijn. Iemand die op afstand werkt van “daar waar het werk gedaan wordt” die wel heel sturend is. Een formule van andere organisaties.
Bij ons lopen programma- en leermanagement in elkaar over. Het kan per situatie verschillen, maar er is zeker geen splitsing tussen denken en doen of beleid en uitvoering. Die gaan hand in hand. Juist omdat we, in veel trajecten, permanent aan het bijsturen en her- of doorontwerpen zijn om het leren en de organisatieontwikkeling optimaal te ondersteunen. Het verloop daarvan valt immers niet vooraf te voorspellen. Vooraf maken we met elkaar, programma- en leermanagement en het ontwerpteam van de organisatie, een zo goed mogelijke inschatting en definiëren we een aantal lange lijnen en kaders. Maar organisaties zijn open, complexe en adaptieve systemen en daardoor altijd in beweging. Dat vraagt om dynamische sturing.
Procesontwerp van het ontwerpproces
Dat doorontwikkelen door ontwerpen, vraagt er om dat, zeker in in-company situaties zoals bij veel leiderschap en organisatieontwikkelingstrajecten, dat het “ontwerpen” wel mee-ontworpen” wordt. We noemen dat ook wel het procesontwerp van het ontwerpproces. In het procesontwerp richt je in op wat voor wijze je wanneer, met wie ontwerpt. Is er een vast kernteam, en zo ja wie maken daar dan deel van uit en waarom? Wat is hun rol of taak in dat team? Werk je ook met specialisten die af en toe aanschuiven? Maar bovenal, wie besluit wanneer waarover? Want ontwerpen is tegelijkertijd ook een besluitvormingsproces waarin impliciete en expliciet over kleine en grote zaken, besluiten worden genomen. Hoe dat gaat, is echt iets om vooraf over na te denken. Wie gaat over wat?
Het systeem leren kennen
Bij leiderschap- en organisatieontwikkelingstrajecten kennen de mensen, die in het ontwerpteam uit de organisatie zitten, de context en de organisatie het allerbeste. Tegelijkertijd lopen ze er vaak al langer rond en zijn ze vertrouwd met en gewend geraakt aan hoe het er gaat, wat natuurlijk normaal is. Werken in het ontwerpteam helpt ze ook vaak om het water, waarin ze zwemmen, weer opnieuw te ontdekken. Ook voor de mensen bij Sioo is het van belang om het systeem echt goed te leren kennen op al zijn dimensies. Dit gaat verder dan hoe het is georganiseerd en wat het formele verhaal is, maar juist hoe het hier echt werkt en gaat. Waar heb je het over in de koffiecorner? Wat zijn de patronen. Hoe beter je dat snapt hoe beter je met elkaar kunt bepalen wat hier nu echt nodig is, hoe dat het beste gedaan kan worden en met wie. Natuurlijk, als je aan de slag gaat, leer je van het systeem over het systeem. We bespraken ook met elkaar hoe nuttig werken met een Gideonsbende soms is. Gewoon, zonder al te veel kaders aan de slag gaan, met een willekeurige groep. En met hen het programma maken, niet door erover te praten en als papieren exercitie, maar door te doen. En hierdoor te leren over het dat gaat en waarover het wel en niet gaat. Hoe de dynamiek is, welke patronen er zichtbaar worden om op basis daarvan verder te werken met de gehele organisatie.
Gezamenlijkheid – verschillen
In tal van situaties is de balans “gezamenlijkheid-verschil”, een belangrijk punt om expliciet over te besluiten. We zien organisaties met verschillende soorten adviseurs, ingedeeld naar discipline, naar de aard van het werk. Of we zien organisaties na een reorganisatie of een fusie, waarin verschillende onderdelen samenkomen. De opdrachtgever is dan op zoek naar gezamenlijkheid, naar eenheid, naar uniformiteit. Deels begrijpelijk, maar deels ook risicovol, want als je de gezamenlijkheid te dik maakt, dan doe je geen recht aan de verschillen en aan de waarde van de verschillen. Dit zijn situaties die om gezamenlijk onderzoek vragen. Want onder, of achter, de verschillen zitten ook vaak heel veel overeenkomsten, die minder worden gezien. Overeenkomsten die de moeite waard zijn om in de spotlights te zetten, te zien, te erkennen en te waarderen. Bij die verschillen is de vraag ‘Wat is the Difference that makes the Difference’ van belang. Want dat kan juist het sleutel ingrediënt zijn, dat behouden moet worden om juist die adviseurs, of de collega’s uit de andere organisatieonderdelen, die ander werk doen dan hun collega’s, succesvol te maken.
Onze “Meent”
In een andere professionaliseringsbijeenkomst met het netwerk hadden we ons, onder leiding van Thijs Lijster, verdiept in het fenomeen “de Meent” (de commons). Dat begrip kwam regelmatig terug op deze dag. “De Meent” is het netwerk van in- en externen. Daar halen en brengen we. In de Meent werken we samen aan de ontwikkeling van het vak. Maar het is ook de plek waar het team, dat op de ene opdracht, zit een beroep kan doen op anderen als ze met een specifieke hulpvraag zitten. Of als ze graag willen reflecteren op hun vraagstuk. Hulp vragen en hulp bieden maakt ook dat iedereen aangesloten is op lopende vraagstukken en weet wat we Sioo breed doen, zodat er ook ongevraagd advies gegeven kan worden, connecties gelegd kunnen worden en kennis en ervaring kan worden uitgewisseld.
Tot slot: serieus en vrolijk
De dag was ook mooi congruent met hoe we voornamelijk werken. We nemen wat we doen serieus, de wijze waarop we met klanten en groepen samenwerken, waarin we steeds inzoomen en uitzoomen, systemisch blijven kijken en handelen en precies en methodisch zijn. We pendelen tussen individu en collectief. En we zijn vrolijk in de uitvoering. Zoals een collega onlangs zei: “We nemen ons vak erg serieus, maar nemen onszelf niet te serieus. We bieden deelnemers, organisaties iets waar ze voorafgaand geen beeld van hebben, maar we doen wat we moeten doen en meer.” En dat vraagt voortdurend om samen sturen en regie nemen, waarbij er wel kaders zijn. Iemand gebruikte mijn favoriete Dalton leuze “Vrijheid in gebondenheid”.