De kring was heel groot. Oude bekenden die al jaren leerbegeleidersrollen vervullen, mensen die dat wat korter doen en een aantal nieuwelingen in de Sioo-vijver hadden zich wederom verzameld voor de jaarlijkse Dag van de Leerbegeleiding. Deze keer bestond het organisatiecomité uit: Tim Stevens, Stephanie Ottenheijm, Maaike Glimmerveen en Angélique Triesscheijn – van Groeninghen. Leerbegeleiding is een vak dat we bij Sioo met elkaar verder ontwikkelen. In eerdere blogs en artikelen (zie bijvoorbeeld het verslag1 van de vorige editie) zijn we al ingegaan op deze unieke rol. Maar op deze dag kwam vooral de variëteit naar boven.
Angelique Triesscheijn – van Groeninghen, programmamanager Sioo en een van de dagvoorzitters van vandaag, trapt af. Zij begint haar presentaties met de sheet die we vaak in kennismakingsgesprekken opnemen over de rol en waarde van de leerbegeleider. De sheet brengt hetzelfde teweeg als wat we op de Dag van de Leerbegeleiding zagen, namelijk: Dé leerbegeleider bestaat niet. De vormgeving en invulling van deze rol is van zoveel factoren afhankelijk dat het antwoord dat ik gaf op de vragen van relatief nieuwe leerbegeleiders heel vaak was: “dat hangt ervan af.” Een paar voorbeelden:
- Het ontwerp van het traject wordt dus gemaakt door de programmamanager en ligt vast?
Ja en nee. Soms wel, maar dan ontwikkel je dat door met de opdrachtgever (in het geval van een incompanytraject) en de betrokken leermanagers. Want de realiteit is altijd anders dan vooraf bedacht, ook het ontwerp is dan adaptief. Maar in een open programma ga je niet in een leergang aanpassingen doen aan de hoofdstructuur van het ontwerp. Dat doe je op basis van observaties over leergangen heen. En ja, ook daar zijn de leerbegeleiders bij betrokken. De programmamanager is daar de eindverantwoordelijke die het concept van de leergang bewaakt..
- Als leerbegeleider heb je dus heel veel ruimte om te doen wat jij denkt dat goed is?
Wederom ja en nee. Als er één groep is, en je de enige leerbegeleider bent, heb je binnen de kaders van de opdracht best veel ruimte. Maar stel: je werkt met een heel team van leerbegeleiders op meerdere groepen. Die moeten grotendeels dezelfde ervaring meemaken en hetzelfde programma doorlopen. Dan liggen er soms gedetailleerde draaiboeken klaar, en heb je spelingsruimte binnen de kaders van dat draaiboek. Want ja, de belangrijke leerbegeleidersregel ‘storing gaat voor’, is altijd van toepassing. Anders kan er niet geleerd en gewerkt worden.
- Als leerbegeleider ga je dus over het proces van leren?
Meestal wel, ja. Maar soms is er een klassiek Sioo-model. In bepaalde open programma’s heb je twee vaste begeleiders op een groep die samen de docent en leerbegeleidersrol vervullen. Proces en inhoud dus. De Basisopleiding voor Organisatieadviseurs (voorloper van het huidige opleidingsprogramma Essentials in Consulting & Change) werkte bijvoorbeeld vanaf de start zo. Zo nu en dan doen we dat ook in incompanytrajecten.
Kortom: er zijn geen eenduidige antwoorden. Dat is ook de kracht van Sioo-programma’s. We doen wat nodig is op een manier die past. Door weinig standaardisatie komt het nog meer aan op gedeelde waarden, een gezamenlijke visie op leren en ontwikkelen en een gedeeld onderliggend fundament voor organisatieontwikkeling. En uiteindelijk draait het dan altijd om het samenspel. Het samenspel tussen het opdrachtgevend systeem, de programmamanagers, de leerbegeleiders, de docenten en de ondersteuning. Sioo’s portfolio is breed en diep. Onze open programma’s variëren van korte tweedaagse workshops, vaak gegeven door twee docenten, die de rol van docent en leerbegeleider combineren, tot programma’s van een jaar. In sommigen daarvan werken we met een aantal leerlijnen die door vaste docenten gefaciliteerd worden ofwel komen een beperkt aantal docenten vaker terug. Voor andere leerlijnen werken we met veel vaste docenten en steeds wisselende gastdocenten. In sommige speelt de leerbegeleider een hele belangrijke rol omdat die ook regelmatig zelf met de groep werkt, in weer een andere is de leerbegeleider vooral voor de begeleiding van de deelnemers en het inbedden van de docenten. In al deze situaties is het een rijke en gevarieerde rol. Zie daarvoor ook het artikel Leermanagement – een taakanalyse2 en de blogpost3 over de Dag van De Leerbegeleiders.
Voor het vervolg van dit verhaal leggen we de nadruk op onze incompanytrajecten. Ook daar is de bandbreedte groot, zowel in doorlooptijd, aantal deelnemers als systeemimpact. Een organisatie kan ons vragen voor een kort traject, op basis van een aantal workshops, uit het open aanbod voor bijvoorbeeld een kleine groep interne adviseurs. Aan de andere kant van het spectrum staan leiderschaps en organisatieontwikkelingstrajecten die nauw verbonden zijn met de strategie en de doorontwikkeling van de organisatie in een verandering of transformatie, waarin het hele systeem participeert in het traject.
De kernvraag is dus altijd ‘wat heeft het systeem nodig?’ Aan welk resultaat dragen we met het traject allemaal bij? Soms is dat duidelijk en overzichtelijk, maar in de organisatieontwikkelingstrajecten is dat een doorgaande en dynamische vraag. Beide starten met het maken van een ontwerp voor een traject dat dienend is voor wat er nodig is. Vandaar dat al die ontwerpen van onze programma’s zo van elkaar verschillen! En alle betrokken actoren, programmamanagers, leerbegeleiders, kernspelers uit het opdrachtgevendsysteem moeten die voorkant en dat ontwerp dus ook echt snappen.
Bij een overzichtelijke vraag, in een stabiele context, is dat makkelijker dan bij een organisatieontwikkelopgave. Daarom werken we vaak vanaf de start intensief samen met (een van) de leerbegeleiders. Om de beoogde impact te maken is het noodzakelijk dat we samen verantwoordelijk zijn. Bij organisatieontwikkeling is dat niet alleen het Sioo-team, maar het Sioo- team en de opdrachtgever. Want wij kunnen en willen als Sioo een bijdrage leveren aan die ontwikkeling, maar die kan niet bij ons ‘uitbesteed’ worden. Er zitten grenzen aan wat wij kunnen en willen doen.
Leiderschaps- en organisatieontwikkelingstrajecten hebben als extra complexiteit de organisatieontwikkeling en de dynamiek bij de klant zelf. De klant vraagt om zichtbare veranderingen bij leidinggevenden en op organisatieniveau. Die veranderingen geven een zekere spanning, want de status quo, de zekerheden, toekomstperspectieven en machtsbalans worden meer of minder ter discussie gesteld. De klant zegt ‘ja’ tegen het traject maar overziet in de praktijk lang niet altijd welke spanningen de verandering met zich mee kan brengen. We willen wel bijdragen aan het begrijpelijk maken van de veranderopgave, daar betekenis aan geven, vertalen naar de eigen plek en rol en het eigen onderdeel, maar het brengen van de boodschap is echt aan de organisatie, aan de RvB, een ExCo, een MT.
Wat we dan weer wel doen is het teruggeven van de patronen in de organisatie die wij oppikken als we met het systeem werken. Want we zijn sterk in het creëren van veiligheid in de groepen en dat maakt dat het echte gesprek gevoerd kan worden en dus ook de onderstroom zichtbaar wordt. Alle vragen, zorgen en twijfels die niet geuit worden, op de grote ‘townhall meetings’ waarin de top op de zeepkist klimt, horen wij vaak wel. Want we werken voor het systeem, niet voor de deelnemers, niet voor het MT, niet voor de top maar voor het gehele systeem. Dat is wel een uitgangspunt dat we steeds met elkaar voor ogen moeten houden. Dienen wij het individu, de leergroep of de organisatie?
In open programma’s ligt het antwoord bij een balans tussen het individu en de groep. Bij incompany, in het kader van organisatieontwikkeling, komt daar het belang van de organisatie bij. Idealiter liggen alle belangen op een lijn. Maar, welk gaat voor als de belangen conflicteren? Als de organisatieontwikkeling ten koste van het individu gaat? Of de individuele ontwikkeling ten koste van de organisatie? Als leerbegeleider is het belangrijk om alle belangen te balanceren, of het conflict expliciet te maken, zodat er met betrokkenen gekozen kan worden.
Sioo-leerbegeleiders gedijen in gedoe. Ze staan graag in het moment en werken in het moment bewust van het feit dat we zowel in een ontworpen als een levend systeem acteren. Midden in de dynamiek, de spanning en conflicten staan betekent ook iets voor hoe we als Sioo-teams daarin weer samenwerken als leerbegeleiders en programmamanagement. Voorkomen dat we erin gezogen worden vraagt om op gezette tijden afstand te nemen en te reflecteren. Soms kan dat prima in het team, soms is het fijn als daar een derde bij is, die niet in die specifieke dynamiek staat.
In een constellatie waarin twee leerbegeleiders samen met de groep(en) werken ligt veel van het programmamanagementwerk ook bij hen. Het voordeel van zo’n constructie is dat er veel flexibiliteit is. De betrokken docent/leerbegeleiders kunnen makkelijk het programma inhoudelijk aanpassen en omgooien als blijkt dat de groep dat nodig heeft. Als je een serie docenten hebt gepland voor een programma is dat alleen al om agendatechnische redenen een ‘helse’ job. Het risico is dat de leerbegeleiders makkelijker het systeem ingezogen worden. Een programmamanager op afstand kan dan als ‘derde’ fungeren, zowel met hen als met het opdrachtgevendsysteem. In een situatie waarin de programmamanager al heel veel van het ‘gedoe’ in de organisatie opvangt is een echte buitenstaander prettig.
Met de leerbegeleiders die vaker in een dergelijke rol van samen leerbegeleider/docent zijn werken, constateerden we nog een aantal andere zaken die van belang zijn. Het samenspel van deze twee is cruciaal. Ze zijn gelijkwaardig, dat betekent dat het spel van over en weer interveniëren delicater is. Als je als leerbegeleider met een docent bent is de rolverdeling voor de groep ook duidelijker. Met twee leerbegeleiders is het dan fijn als je voldoende hebt aan een blik over en weer. Dat betekent niet dat het vaste koppels moeten zijn. Het maken van een, voor die opgave, goede combinatie van begeleiders is van belang. Duo’s hebben ook blinde vlekken, net als iedereen. Samen hebben ze dus voor de start goed te contracteren: hoe doen wij dit met elkaar?
Kortom het was weer een vruchtbare en levendige dag boordevol goede gesprekken.
Auteur: Marguerithe de Man.
Met bijdragen van Tim Stevens en Stephanie Ottenheijm.
- https://sioo.nl/actueel/blog/dag-van-leerbegeleiders/ ↩︎
- https://sioo.nl/wp-content/uploads/2022/04/p40-44_leermanagement_OO_11_02-002.pdf ↩︎
- https://sioo.nl/actueel/blog/in-het-hol-van-de-leeuw-verslag-van-sioos-dag-van-de-leerbegeleider/ ↩︎
De kring was heel groot. Oude bekenden die al jaren leerbegeleidersrollen vervullen, mensen die dat wat korter doen en een aantal nieuwelingen in de Sioo-vijver hadden zich wederom verzameld voor de jaarlijkse Dag van de Leerbegeleiding. Deze keer bestond het organisatiecomité uit: Tim Stevens, Stephanie Ottenheijm, Maaike Glimmerveen en Angélique Triesscheijn – van Groeninghen. Leerbegeleiding is een vak dat we bij Sioo met elkaar verder ontwikkelen. In eerdere blogs en artikelen (zie bijvoorbeeld het verslag1 van de vorige editie) zijn we al ingegaan op deze unieke rol. Maar op deze dag kwam vooral de variëteit naar boven.
Angelique Triesscheijn – van Groeninghen, programmamanager Sioo en een van de dagvoorzitters van vandaag, trapt af. Zij begint haar presentaties met de sheet die we vaak in kennismakingsgesprekken opnemen over de rol en waarde van de leerbegeleider. De sheet brengt hetzelfde teweeg als wat we op de Dag van de Leerbegeleiding zagen, namelijk: Dé leerbegeleider bestaat niet. De vormgeving en invulling van deze rol is van zoveel factoren afhankelijk dat het antwoord dat ik gaf op de vragen van relatief nieuwe leerbegeleiders heel vaak was: “dat hangt ervan af.” Een paar voorbeelden:
- Het ontwerp van het traject wordt dus gemaakt door de programmamanager en ligt vast?
Ja en nee. Soms wel, maar dan ontwikkel je dat door met de opdrachtgever (in het geval van een incompanytraject) en de betrokken leermanagers. Want de realiteit is altijd anders dan vooraf bedacht, ook het ontwerp is dan adaptief. Maar in een open programma ga je niet in een leergang aanpassingen doen aan de hoofdstructuur van het ontwerp. Dat doe je op basis van observaties over leergangen heen. En ja, ook daar zijn de leerbegeleiders bij betrokken. De programmamanager is daar de eindverantwoordelijke die het concept van de leergang bewaakt..
- Als leerbegeleider heb je dus heel veel ruimte om te doen wat jij denkt dat goed is?
Wederom ja en nee. Als er één groep is, en je de enige leerbegeleider bent, heb je binnen de kaders van de opdracht best veel ruimte. Maar stel: je werkt met een heel team van leerbegeleiders op meerdere groepen. Die moeten grotendeels dezelfde ervaring meemaken en hetzelfde programma doorlopen. Dan liggen er soms gedetailleerde draaiboeken klaar, en heb je spelingsruimte binnen de kaders van dat draaiboek. Want ja, de belangrijke leerbegeleidersregel ‘storing gaat voor’, is altijd van toepassing. Anders kan er niet geleerd en gewerkt worden.
- Als leerbegeleider ga je dus over het proces van leren?
Meestal wel, ja. Maar soms is er een klassiek Sioo-model. In bepaalde open programma’s heb je twee vaste begeleiders op een groep die samen de docent en leerbegeleidersrol vervullen. Proces en inhoud dus. De Basisopleiding voor Organisatieadviseurs (voorloper van het huidige opleidingsprogramma Essentials in Consulting & Change) werkte bijvoorbeeld vanaf de start zo. Zo nu en dan doen we dat ook in incompanytrajecten.
Kortom: er zijn geen eenduidige antwoorden. Dat is ook de kracht van Sioo-programma’s. We doen wat nodig is op een manier die past. Door weinig standaardisatie komt het nog meer aan op gedeelde waarden, een gezamenlijke visie op leren en ontwikkelen en een gedeeld onderliggend fundament voor organisatieontwikkeling. En uiteindelijk draait het dan altijd om het samenspel. Het samenspel tussen het opdrachtgevend systeem, de programmamanagers, de leerbegeleiders, de docenten en de ondersteuning. Sioo’s portfolio is breed en diep. Onze open programma’s variëren van korte tweedaagse workshops, vaak gegeven door twee docenten, die de rol van docent en leerbegeleider combineren, tot programma’s van een jaar. In sommigen daarvan werken we met een aantal leerlijnen die door vaste docenten gefaciliteerd worden ofwel komen een beperkt aantal docenten vaker terug. Voor andere leerlijnen werken we met veel vaste docenten en steeds wisselende gastdocenten. In sommige speelt de leerbegeleider een hele belangrijke rol omdat die ook regelmatig zelf met de groep werkt, in weer een andere is de leerbegeleider vooral voor de begeleiding van de deelnemers en het inbedden van de docenten. In al deze situaties is het een rijke en gevarieerde rol. Zie daarvoor ook het artikel Leermanagement – een taakanalyse2 en de blogpost3 over de Dag van De Leerbegeleiders.
Voor het vervolg van dit verhaal leggen we de nadruk op onze incompanytrajecten. Ook daar is de bandbreedte groot, zowel in doorlooptijd, aantal deelnemers als systeemimpact. Een organisatie kan ons vragen voor een kort traject, op basis van een aantal workshops, uit het open aanbod voor bijvoorbeeld een kleine groep interne adviseurs. Aan de andere kant van het spectrum staan leiderschaps en organisatieontwikkelingstrajecten die nauw verbonden zijn met de strategie en de doorontwikkeling van de organisatie in een verandering of transformatie, waarin het hele systeem participeert in het traject.
De kernvraag is dus altijd ‘wat heeft het systeem nodig?’ Aan welk resultaat dragen we met het traject allemaal bij? Soms is dat duidelijk en overzichtelijk, maar in de organisatieontwikkelingstrajecten is dat een doorgaande en dynamische vraag. Beide starten met het maken van een ontwerp voor een traject dat dienend is voor wat er nodig is. Vandaar dat al die ontwerpen van onze programma’s zo van elkaar verschillen! En alle betrokken actoren, programmamanagers, leerbegeleiders, kernspelers uit het opdrachtgevendsysteem moeten die voorkant en dat ontwerp dus ook echt snappen.
Bij een overzichtelijke vraag, in een stabiele context, is dat makkelijker dan bij een organisatieontwikkelopgave. Daarom werken we vaak vanaf de start intensief samen met (een van) de leerbegeleiders. Om de beoogde impact te maken is het noodzakelijk dat we samen verantwoordelijk zijn. Bij organisatieontwikkeling is dat niet alleen het Sioo-team, maar het Sioo- team en de opdrachtgever. Want wij kunnen en willen als Sioo een bijdrage leveren aan die ontwikkeling, maar die kan niet bij ons ‘uitbesteed’ worden. Er zitten grenzen aan wat wij kunnen en willen doen.
Leiderschaps- en organisatieontwikkelingstrajecten hebben als extra complexiteit de organisatieontwikkeling en de dynamiek bij de klant zelf. De klant vraagt om zichtbare veranderingen bij leidinggevenden en op organisatieniveau. Die veranderingen geven een zekere spanning, want de status quo, de zekerheden, toekomstperspectieven en machtsbalans worden meer of minder ter discussie gesteld. De klant zegt ‘ja’ tegen het traject maar overziet in de praktijk lang niet altijd welke spanningen de verandering met zich mee kan brengen. We willen wel bijdragen aan het begrijpelijk maken van de veranderopgave, daar betekenis aan geven, vertalen naar de eigen plek en rol en het eigen onderdeel, maar het brengen van de boodschap is echt aan de organisatie, aan de RvB, een ExCo, een MT.
Wat we dan weer wel doen is het teruggeven van de patronen in de organisatie die wij oppikken als we met het systeem werken. Want we zijn sterk in het creëren van veiligheid in de groepen en dat maakt dat het echte gesprek gevoerd kan worden en dus ook de onderstroom zichtbaar wordt. Alle vragen, zorgen en twijfels die niet geuit worden, op de grote ‘townhall meetings’ waarin de top op de zeepkist klimt, horen wij vaak wel. Want we werken voor het systeem, niet voor de deelnemers, niet voor het MT, niet voor de top maar voor het gehele systeem. Dat is wel een uitgangspunt dat we steeds met elkaar voor ogen moeten houden. Dienen wij het individu, de leergroep of de organisatie?
In open programma’s ligt het antwoord bij een balans tussen het individu en de groep. Bij incompany, in het kader van organisatieontwikkeling, komt daar het belang van de organisatie bij. Idealiter liggen alle belangen op een lijn. Maar, welk gaat voor als de belangen conflicteren? Als de organisatieontwikkeling ten koste van het individu gaat? Of de individuele ontwikkeling ten koste van de organisatie? Als leerbegeleider is het belangrijk om alle belangen te balanceren, of het conflict expliciet te maken, zodat er met betrokkenen gekozen kan worden.
Sioo-leerbegeleiders gedijen in gedoe. Ze staan graag in het moment en werken in het moment bewust van het feit dat we zowel in een ontworpen als een levend systeem acteren. Midden in de dynamiek, de spanning en conflicten staan betekent ook iets voor hoe we als Sioo-teams daarin weer samenwerken als leerbegeleiders en programmamanagement. Voorkomen dat we erin gezogen worden vraagt om op gezette tijden afstand te nemen en te reflecteren. Soms kan dat prima in het team, soms is het fijn als daar een derde bij is, die niet in die specifieke dynamiek staat.
In een constellatie waarin twee leerbegeleiders samen met de groep(en) werken ligt veel van het programmamanagementwerk ook bij hen. Het voordeel van zo’n constructie is dat er veel flexibiliteit is. De betrokken docent/leerbegeleiders kunnen makkelijk het programma inhoudelijk aanpassen en omgooien als blijkt dat de groep dat nodig heeft. Als je een serie docenten hebt gepland voor een programma is dat alleen al om agendatechnische redenen een ‘helse’ job. Het risico is dat de leerbegeleiders makkelijker het systeem ingezogen worden. Een programmamanager op afstand kan dan als ‘derde’ fungeren, zowel met hen als met het opdrachtgevendsysteem. In een situatie waarin de programmamanager al heel veel van het ‘gedoe’ in de organisatie opvangt is een echte buitenstaander prettig.
Met de leerbegeleiders die vaker in een dergelijke rol van samen leerbegeleider/docent zijn werken, constateerden we nog een aantal andere zaken die van belang zijn. Het samenspel van deze twee is cruciaal. Ze zijn gelijkwaardig, dat betekent dat het spel van over en weer interveniëren delicater is. Als je als leerbegeleider met een docent bent is de rolverdeling voor de groep ook duidelijker. Met twee leerbegeleiders is het dan fijn als je voldoende hebt aan een blik over en weer. Dat betekent niet dat het vaste koppels moeten zijn. Het maken van een, voor die opgave, goede combinatie van begeleiders is van belang. Duo’s hebben ook blinde vlekken, net als iedereen. Samen hebben ze dus voor de start goed te contracteren: hoe doen wij dit met elkaar?
Kortom het was weer een vruchtbare en levendige dag boordevol goede gesprekken.
Auteur: Marguerithe de Man.
Met bijdragen van Tim Stevens en Stephanie Ottenheijm.