“Schoolleiders hebben dagelijks te maken met uitdagende vraagstukken. Deze opleiding geeft ze houvast”

Docenten over Strategisch Onderwijskundig Leiderschap

Strategisch Onderwijskundig Leiderschap, afgekort ‘SOL’: deze 4-daagse workshop is bedoeld voor alle schoolleiders die aan de slag willen met de uitdagende vraagstukken waar ze iedere dag mee te maken hebben.

We vroegen aan twee SOL-docenten wat de inhoud van de workshop behelst. Aan het woord zijn:

• Robert-Jan Simons 
• Rob Mioch

Voor wie is Strategisch Onderwijskundig Leiderschap bedoeld?

Rob: “In één zin: voor leidinggevenden uit het vo, hbo en mbo, die slagen willen maken in dringende en complexe vraagstukken bij het werkend krijgen van vernieuwing.
Schoolleiders staan voortdurend voor fundamentele keuzes over de richting waarin de school en de opleidingen zich willen ontwikkelen, om die vervolgens te verwerkelijken in de praktijk van alledag.”

Welke ‘dringende en complexe vraagstukken’ bedoelen jullie precies?

Rob: “De vraagstukken verschillen per type onderwijsorganisatie. Zo zijn scholen in het vo nu veel bezig met de discussie rond de, al of niet, uitgestelde niveaukeuze en de, daarbij horende, verlengde brugperiode. En natuurlijk de hoofdbrekens die het lerarentekort oplevert. Op het mbo spelen onder andere de vernieuwing van kwalificatiedossiers (waarbij studenten pas later een specialisatie kiezen in hun vakgebied), het flexibiliseren van opleidingen en werk maken van “een leven lang leren”, samen met partners in hun omgeving. Allemaal tegelijk. Dat heeft impact op de werkwijze van medewerkers. En tot slot het hbo. Dat stoeit met curriculumvernieuwing en het anders inrichten van opleidingen met  bijbehorende hergroepering van teams.”

Robert-Jan: “Deze strategische thema’s vragen op veel vlakken verandering: in inhoud, samenwerking, organisatie en gedrag. Dat maakt de vraagstukken complex. En ja, ook dringend, omdat het de kern van het leerproces raakt. We horen het veel van deelnemers: ‘We moeten zorgen dat we een lerende organisatie worden.’ Maar wat is een lerende organisatie? Een organisatie waarin niet alleen studenten leren, maar óók docenten en teams. Alleen dan kom je tot een goede aanpak van allerlei complexe kwesties, die soms vanuit het niets komen. Maar hóe zorg je voor die verandering? Hoe word je een ‘lerende organisatie’? Dáár gaat onze opleiding Strategisch Onderwijskundig Leiderschap over.”

Rob: “We hebben gemerkt dat deelnemers het waarderen dat we onze inhoud toespitsen op context uit het onderwijs. De workshop geeft schoolleiders het houvast dat ze bij deze vraagstukken zoeken.”

Waar ligt het accent tijdens de workshop?

Robert-Jan: “Er zijn twee sleutelelementen die uitgebreid aan bod komen in onze vier bijeenkomsten. Allereerst “een visie op leren”. Vaak is er alleen een onderwijsvisie. Je hebt een samen met het team een uitgesproken, en gedeelde, visie op leren nodig om het leren vorm te geven. Een goede visie op leren vorm je door twee kernvragen te beantwoorden:

1. Hóe leren we?
2. Wát leren we?

Bij het vormen van die visie is het cruciaal dat je er tegelijkertijd draagvlak voor creëert. Het is belangrijk dat docenten zeggen: “Zó willen we werken in het contact met studenten en leerlingen.”
Voor een leidinggevende is het cruciaal om te weten wat eigenaarschap inhoudt en hoe je dat krijgt. Want iederéén heeft wel een visie op leren, maar die lopen vaak uiteen en kunnen niet allemaal naast elkaar bestaan. Je moet dus een werkwijze creëren om, ondanks alle verschillende opvattingen, samen op een gezamenlijke visie uit te komen.”

Rob: “Het tweede sleutelelement is “weten wat nodig is om een ontwikkeling op gang te brengen.” Belangrijk is om recht te doen aan alle betrokkenen. Creëer bijvoorbeeld een werkomgeving, waar je fouten mag maken en, ondanks meningsverschillen, open het gesprek met elkaar aangaat.
Aan die lerende, veilige cultuur ontbreekt het vaak in teams. Dat leidt er, meer dan eens, toe dat men moeilijke gesprekken uit de weg gaat. Anders krijg je maar ‘gedoe’. Maar juist dat gedoe moet je opzoeken om op een constructieve manier de ontwikkeling in school aan te zwengelen.
Je hebt altijd verschillende opvattingen in een team. De crux is die op tafel te krijgen, zonder dat het een strijd wordt. Of dat mensen aan de kant gezet worden. Je wilt juist verschillen benutten om tot kansen en oplossingen te komen.”

Hoe helpt de workshop schoolleiders concreet om complexe vraagstukken aan te pakken?

Rob: “Om antwoorden te vinden én keuzes te maken, heeft de schoolleider op drie vlakken kennis en kunde nodig:

1. Strategie: welke kant willen we op met de organisatie?
2. Onderwijskunde: wat zijn bruikbare inzichten in het leren van studenten én de organisatie?
3. Leiderschap: wat heb ik te doen als leidinggevende?

Niet voor niets heet de workshop ‘Strategisch Onderwijskundig Leiderschap’. Die kennis en kunde leidt, in combinatie met ervaring, tot wat we ‘onderbouwd handelen’ noemen. Dat versterkt het handelen van de schoolleider, bij welk vraagstuk dan ook. Als je met een strategische vraag aan de slag gaat, levert dat direct allemaal vragen op: Wat doen we nu al? Wat lukt goed en wat niet? Waar lopen we tegenaan? Waar zijn we het met elkaar over eens, en waar liggen de verschillen? Wat willen we anders, wat weten we uit onderzoek hierover en wat gaan we doen?”

Robert-Jan: “Van oudsher zijn we geneigd om medewerkers naar een opleiding te sturen om kennis op te doen. Maar dat is niet de effectiefste, laat staan de leukste, manier. Daarom leggen we bij SOL ook veel nadruk op leren op de werkplek, actief dagelijkse ervaringen gebruiken voor het leren. Werkplekleren moet je wel goed organiseren om er het meeste uit te halen. Neem het lerarentekort als voorbeeld: mogelijke oplossingen daarvoor zijn om lesuren te verlengen. Maar doe je dat vijf minuten, tien minuten of nog langer? Dat kun je ‘gewoon’ uitproberen. Vervolgens vergelijk je elkaars ervaringen om te bepalen welke aanpak het beste werkt. En als je daar dan ook kennis uit onderzoek bij haalt, denk aan de mogelijkheden die de NRO-Kennisrotonde biedt, kun je je besluit onderbouwen. Kijken hoe anderen het op hun werkplek doen, andere scholen bezoeken, ervaringen uitwisselen en ontdekken welke oplossingen goed werken, is ook stimulerend. Dat merken we al tijdens onze vier bijeenkomsten, waar volop plannen, twijfels en oplossingen ter sprake komen.”

Welke rol speelt de schoolleider precies bij complexe vraagstukken?

Robert-Jan: “De schoolleider is de regisseur. Hij of zij is ervoor verantwoordelijk dat het proces – zowel bij het vormen van een visie op leren als bij het oplossen van complexe strategische thema’s – iedereen samenbrengt.

Rob: “Wat echt iets anders is dan mensen verplichten in dezelfde lijn dingen op te lossen. Een kreet die ons steeds meer stoort is ‘alle neuzen dezelfde kant op’, terwijl die houding weinig constructief is. Het zorgt voor schijneenheid. Wat krijg je dan? Dat veel mensen achteroverleunen, niet meedoen, en afhaken. Daarom ligt er tijdens SOL veel nadruk op de persoonlijk professionele identiteit van de leidinggevende. Want je leiderschap krijgt een gezicht in de interactie met allerlei betrokkenen over de gewenste of in gang gezette koers van de opleiding. Welk gezicht laat je zien als het erom gaat? Dat is het zonet genoemde derde punt, kennis en kunde op het gebied van leiderschap, essentieel bij het regisseren van ontwikkeling en vernieuwing. We besteden er bewust aandacht aan. Want we merken dat deelnemers ook behoefte hebben aan oog voor hun eigen doen en laten.”

Hoe gaan deelnemers te werk tijdens de workshop?

Robert-Jan: “Om de workshop direct relevant te maken, gaat iedereen aan de slag met een actueel vraagstuk uit de eigen organisatie. Zo kunnen wij hele specifieke kennis en vaardigheden aanreiken. Die ze vervolgens direct kunnen toepassen in hun situatie. Zo ontwikkelen de schoolleiders zich al onderzoekend. Want bij complexe vragen heb je niet altijd direct een antwoord. Soms moet je eerst met elkaar aan de slag en kennis benutten. Om in stapjes te kijken waar je terechtkomt, wat de uitkomsten zijn, en hoe je dan weer verder komt. ‘Action learning’, noemen we dat.”

Meer over Strategisch Onderwijskundig Leiderschap

En lees ook voor welke vraagstukken oud-studenten van SOL stonden, waarom zij besloten deze opleiding te volgen, en wat het hen opleverde:

• afdelingsleider op het mbo Karim Bashandy en opleidingscoördinator op het hbo Brigitta van den Berg
• opleidingsmanager op het hbo Klaartje Potma en teamleider op het vo Ruud van de Hoef

Dit artikel is ook geplaatst op de website van NSO-CNA. De workshop Strategisch Onderwijskundig Leiderschap (SOL) is een samenwerking tussen NSO-CNA Leiderschapsacademie en Sioo.

Docenten over Strategisch Onderwijskundig Leiderschap

Strategisch Onderwijskundig Leiderschap, afgekort ‘SOL’: deze 4-daagse workshop is bedoeld voor alle schoolleiders die aan de slag willen met de uitdagende vraagstukken waar ze iedere dag mee te maken hebben.

We vroegen aan twee SOL-docenten wat de inhoud van de workshop behelst. Aan het woord zijn:

• Robert-Jan Simons 
• Rob Mioch

Voor wie is Strategisch Onderwijskundig Leiderschap bedoeld?

Rob: “In één zin: voor leidinggevenden uit het vo, hbo en mbo, die slagen willen maken in dringende en complexe vraagstukken bij het werkend krijgen van vernieuwing.
Schoolleiders staan voortdurend voor fundamentele keuzes over de richting waarin de school en de opleidingen zich willen ontwikkelen, om die vervolgens te verwerkelijken in de praktijk van alledag.”

Welke ‘dringende en complexe vraagstukken’ bedoelen jullie precies?

Rob: “De vraagstukken verschillen per type onderwijsorganisatie. Zo zijn scholen in het vo nu veel bezig met de discussie rond de, al of niet, uitgestelde niveaukeuze en de, daarbij horende, verlengde brugperiode. En natuurlijk de hoofdbrekens die het lerarentekort oplevert. Op het mbo spelen onder andere de vernieuwing van kwalificatiedossiers (waarbij studenten pas later een specialisatie kiezen in hun vakgebied), het flexibiliseren van opleidingen en werk maken van “een leven lang leren”, samen met partners in hun omgeving. Allemaal tegelijk. Dat heeft impact op de werkwijze van medewerkers. En tot slot het hbo. Dat stoeit met curriculumvernieuwing en het anders inrichten van opleidingen met  bijbehorende hergroepering van teams.”

Robert-Jan: “Deze strategische thema’s vragen op veel vlakken verandering: in inhoud, samenwerking, organisatie en gedrag. Dat maakt de vraagstukken complex. En ja, ook dringend, omdat het de kern van het leerproces raakt. We horen het veel van deelnemers: ‘We moeten zorgen dat we een lerende organisatie worden.’ Maar wat is een lerende organisatie? Een organisatie waarin niet alleen studenten leren, maar óók docenten en teams. Alleen dan kom je tot een goede aanpak van allerlei complexe kwesties, die soms vanuit het niets komen. Maar hóe zorg je voor die verandering? Hoe word je een ‘lerende organisatie’? Dáár gaat onze opleiding Strategisch Onderwijskundig Leiderschap over.”

Rob: “We hebben gemerkt dat deelnemers het waarderen dat we onze inhoud toespitsen op context uit het onderwijs. De workshop geeft schoolleiders het houvast dat ze bij deze vraagstukken zoeken.”

Waar ligt het accent tijdens de workshop?

Robert-Jan: “Er zijn twee sleutelelementen die uitgebreid aan bod komen in onze vier bijeenkomsten. Allereerst “een visie op leren”. Vaak is er alleen een onderwijsvisie. Je hebt een samen met het team een uitgesproken, en gedeelde, visie op leren nodig om het leren vorm te geven. Een goede visie op leren vorm je door twee kernvragen te beantwoorden:

1. Hóe leren we?
2. Wát leren we?

Bij het vormen van die visie is het cruciaal dat je er tegelijkertijd draagvlak voor creëert. Het is belangrijk dat docenten zeggen: “Zó willen we werken in het contact met studenten en leerlingen.”
Voor een leidinggevende is het cruciaal om te weten wat eigenaarschap inhoudt en hoe je dat krijgt. Want iederéén heeft wel een visie op leren, maar die lopen vaak uiteen en kunnen niet allemaal naast elkaar bestaan. Je moet dus een werkwijze creëren om, ondanks alle verschillende opvattingen, samen op een gezamenlijke visie uit te komen.”

Rob: “Het tweede sleutelelement is “weten wat nodig is om een ontwikkeling op gang te brengen.” Belangrijk is om recht te doen aan alle betrokkenen. Creëer bijvoorbeeld een werkomgeving, waar je fouten mag maken en, ondanks meningsverschillen, open het gesprek met elkaar aangaat.
Aan die lerende, veilige cultuur ontbreekt het vaak in teams. Dat leidt er, meer dan eens, toe dat men moeilijke gesprekken uit de weg gaat. Anders krijg je maar ‘gedoe’. Maar juist dat gedoe moet je opzoeken om op een constructieve manier de ontwikkeling in school aan te zwengelen.
Je hebt altijd verschillende opvattingen in een team. De crux is die op tafel te krijgen, zonder dat het een strijd wordt. Of dat mensen aan de kant gezet worden. Je wilt juist verschillen benutten om tot kansen en oplossingen te komen.”

Hoe helpt de workshop schoolleiders concreet om complexe vraagstukken aan te pakken?

Rob: “Om antwoorden te vinden én keuzes te maken, heeft de schoolleider op drie vlakken kennis en kunde nodig:

1. Strategie: welke kant willen we op met de organisatie?
2. Onderwijskunde: wat zijn bruikbare inzichten in het leren van studenten én de organisatie?
3. Leiderschap: wat heb ik te doen als leidinggevende?

Niet voor niets heet de workshop ‘Strategisch Onderwijskundig Leiderschap’. Die kennis en kunde leidt, in combinatie met ervaring, tot wat we ‘onderbouwd handelen’ noemen. Dat versterkt het handelen van de schoolleider, bij welk vraagstuk dan ook. Als je met een strategische vraag aan de slag gaat, levert dat direct allemaal vragen op: Wat doen we nu al? Wat lukt goed en wat niet? Waar lopen we tegenaan? Waar zijn we het met elkaar over eens, en waar liggen de verschillen? Wat willen we anders, wat weten we uit onderzoek hierover en wat gaan we doen?”

Robert-Jan: “Van oudsher zijn we geneigd om medewerkers naar een opleiding te sturen om kennis op te doen. Maar dat is niet de effectiefste, laat staan de leukste, manier. Daarom leggen we bij SOL ook veel nadruk op leren op de werkplek, actief dagelijkse ervaringen gebruiken voor het leren. Werkplekleren moet je wel goed organiseren om er het meeste uit te halen. Neem het lerarentekort als voorbeeld: mogelijke oplossingen daarvoor zijn om lesuren te verlengen. Maar doe je dat vijf minuten, tien minuten of nog langer? Dat kun je ‘gewoon’ uitproberen. Vervolgens vergelijk je elkaars ervaringen om te bepalen welke aanpak het beste werkt. En als je daar dan ook kennis uit onderzoek bij haalt, denk aan de mogelijkheden die de NRO-Kennisrotonde biedt, kun je je besluit onderbouwen. Kijken hoe anderen het op hun werkplek doen, andere scholen bezoeken, ervaringen uitwisselen en ontdekken welke oplossingen goed werken, is ook stimulerend. Dat merken we al tijdens onze vier bijeenkomsten, waar volop plannen, twijfels en oplossingen ter sprake komen.”

Welke rol speelt de schoolleider precies bij complexe vraagstukken?

Robert-Jan: “De schoolleider is de regisseur. Hij of zij is ervoor verantwoordelijk dat het proces – zowel bij het vormen van een visie op leren als bij het oplossen van complexe strategische thema’s – iedereen samenbrengt.

Rob: “Wat echt iets anders is dan mensen verplichten in dezelfde lijn dingen op te lossen. Een kreet die ons steeds meer stoort is ‘alle neuzen dezelfde kant op’, terwijl die houding weinig constructief is. Het zorgt voor schijneenheid. Wat krijg je dan? Dat veel mensen achteroverleunen, niet meedoen, en afhaken. Daarom ligt er tijdens SOL veel nadruk op de persoonlijk professionele identiteit van de leidinggevende. Want je leiderschap krijgt een gezicht in de interactie met allerlei betrokkenen over de gewenste of in gang gezette koers van de opleiding. Welk gezicht laat je zien als het erom gaat? Dat is het zonet genoemde derde punt, kennis en kunde op het gebied van leiderschap, essentieel bij het regisseren van ontwikkeling en vernieuwing. We besteden er bewust aandacht aan. Want we merken dat deelnemers ook behoefte hebben aan oog voor hun eigen doen en laten.”

Hoe gaan deelnemers te werk tijdens de workshop?

Robert-Jan: “Om de workshop direct relevant te maken, gaat iedereen aan de slag met een actueel vraagstuk uit de eigen organisatie. Zo kunnen wij hele specifieke kennis en vaardigheden aanreiken. Die ze vervolgens direct kunnen toepassen in hun situatie. Zo ontwikkelen de schoolleiders zich al onderzoekend. Want bij complexe vragen heb je niet altijd direct een antwoord. Soms moet je eerst met elkaar aan de slag en kennis benutten. Om in stapjes te kijken waar je terechtkomt, wat de uitkomsten zijn, en hoe je dan weer verder komt. ‘Action learning’, noemen we dat.”

---

Meer over Strategisch Onderwijskundig Leiderschap

En lees ook voor welke vraagstukken oud-studenten van SOL stonden, waarom zij besloten deze opleiding te volgen, en wat het hen opleverde:

• afdelingsleider op het mbo Karim Bashandy en opleidingscoördinator op het hbo Brigitta van den Berg
• opleidingsmanager op het hbo Klaartje Potma en teamleider op het vo Ruud van de Hoef

Dit artikel is ook geplaatst op de website van NSO-CNA. De workshop Strategisch Onderwijskundig Leiderschap (SOL) is een samenwerking tussen NSO-CNA Leiderschapsacademie en Sioo.