Hoe ReintenInfra werkt aan organisatie- en leiderschapsontwikkeling
Van een wegenbouwbedrijf met 45 medewerkers en 14 miljoen euro omzet naar een groep van bedrijven met bijna 800 medewerkers en een omzet richting de 300 miljoen. ReintenInfra is in zijn bestaan hard gegroeid. Die groei bracht ook een belangrijke uitdaging met zich mee: groeit de organisatie eigenlijk nog wel mee?
Als groei om meer vraagt
De sterke autonome groei van de organisatie maakte voor Herman Reinten, DGA van ReintenInfra, duidelijk dat een volgende stap nodig was. Want met verdere groei kwamen ook nieuwe vragen op tafel. Over samenwerking, aansturing en de manier waarop de organisatie zich verder moest ontwikkelen. “We zagen dat we autonoom enorm groeiden en hebben toen gezegd: waar gaat dit naartoe? En is dit de juiste manier waarop we willen groeien als organisatie?”
De organisatie groeide door en tegelijkertijd werd duidelijk dat omvang alleen niet genoeg was. Hoe houd je grip op samenwerking, besluitvorming en leiderschap wanneer een organisatie steeds complexer wordt? Die vraag vormde het startpunt van een bredere zoektocht. Samen met Sioo ging ReintenInfra aan de slag met leiderschaps- én organisatieontwikkeling. Het vertrekpunt lag daarbij niet direct bij leiderschap, maar bij de vraag waar de organisatie stond in haar ontwikkeling, wat verdere groei vroeg en wat dat betekende voor leiderschap, samenwerking en sturing als directieteam.
Bouwen aan schaalgrootte
Bij de eerste overname, van de Twentse Weg- en Waterbouw, wist Herman één ding zeker: klein blijven was geen optie. De ambitie was helder. “Ik had toen bedacht dat we in vijf jaar tijd van 14 miljoen naar 50 miljoen omzet zouden groeien. Dan kunnen we ook een aantal dingen doen die nodig zijn om de organisatie te professionaliseren”, vertelt hij. Om de organisatie toekomstbestendig te maken, was schaalgrootte volgens Herman noodzakelijk.
Tegelijkertijd zag hij de markt veranderen: consolidatie in de wegenbouw leek onvermijdelijk. “Naast autonome groei was acquisitie van bedrijven gewoon een hele reële optie.” In de jaren die volgden groeide ReintenInfra via verschillende overnames uit tot een groep van bedrijven die grotendeels zelfstandig opereerden, vaak nog onder hun eigen naam, met veel eigen autonomie. Een aanpak die goed werkte, maar met verdere groei ook nieuwe vragen opriep. Want hoe houd je als groep samenhang wanneer bedrijven ieder hun eigen dynamiek, cultuur en manier van werken hebben?
Naar één organisatie
Met verdere groei ontstond ook een nieuw vraagstuk: hoe ontwikkel je een groep relatief zelfstandige bedrijven tot een organisatie die meer als één geheel functioneert? Dat vroeg om andere keuzes: meer centrale sturing, uniforme systemen en een gezamenlijke visie op de ontwikkeling van de organisatie, zonder het ondernemerschap te verliezen dat de groei juist mogelijk maakte. Zo groeide binnen ReintenInfra stap voor stap meer samenhang en gezamenlijke verantwoordelijkheid. “De juiste sturing en uniformiteit om dat te bewerkstelligen zijn daarvoor van belang”, vertelt Herman. “Uniformiteit in de vorm van één ERP-pakket werd belangrijk om sturing te geven en overzicht te houden.”
Die stap maakte het mogelijk om de bedrijven beter te verbinden en meer vanuit één gezamenlijke koers te werken. Tijdens strategische sessies keek de directie naar groeiambities en naar wat die groei betekende voor de organisatie zelf. De uitkomst was helder: verdere groei bleef mogelijk, maar alleen wanneer de aandacht verschoof naar organisatieontwikkeling en rendementsverbetering. “We hebben gezegd: als we die groei hebben, dan moeten we de focus leggen op organisatieverbetering”, vertelt Herman. “Ik geloof heel erg in het DNA van bedrijven en het DNA van Sioo past gewoon heel goed bij het onze. Zo zijn we gestart in maart 2025.”
Bredere blik op groei
Onder de noemer ‘Slimmer en sneller door eenvoud’ koos ReintenInfra voor operational excellence. Toch ging het vraagstuk voor Herman verder dan processen of efficiëntie alleen. De organisatiegroei vroeg om een andere manier van kijken naar leiderschap, technologie en de rol van mensen binnen de organisatie. Als hij terugkijkt op de beweging die de organisatie maakte, noemt hij twee belangrijke inspiratiebronnen. “De eerste is Bob de Wit, strategisch denker en hoogleraar bij Nyenrode. Hij heeft het over digitalisering, AI en robotisering en wat dat betekent voor hoe organisaties functioneren.”
De tweede inspiratiebron is Stork. Die investeerde meer dan honderd jaar geleden al in huisvesting, scholing en voorzieningen voor medewerkers en hun gezinnen. Volgens Herman laat dat zien dat organisaties ook een verantwoordelijkheid hebben voor de mensen die er werken. “Hoe geef je als onderneming invulling aan die human capital agenda? Dat is voor mij een belangrijke drijfveer geweest.” Juist die bredere vraag naar leiderschap en organisatieontwikkeling vormde uiteindelijk ook de aanleiding om met Sioo aan de slag te gaan.
Een onverwachte start
Er moest iets gebeuren op het gebied van leiderschap. Dat was de eerste reflex binnen ReintenInfra. Toen kwam Sioo in beeld. Samen met Frank Bosboom en Frank van der Meché startte een traject dat volgens Herman direct goed voelde. “Ik geloof heel erg in het DNA van bedrijven en het DNA van Sioo past gewoon heel goed bij het onze. Vooral de manier waarop eerst werd gekeken naar de ontwikkeling van de organisatie, vóórdat we de stap naar leiderschap maakten, voelde voor ons passend. Zo zijn we gestart in maart 2025.”
Het traject met Sioo ging anders van start dan Herman vooraf had verwacht. De eerste sessies draaiden niet direct om leiderschap, maar om de vraag waar ReintenInfra als organisatie stond en wat de volgende groeifase vroeg van de organisatie én het directieteam. Waar hij het idee had direct te beginnen bij leiderschap, stonden de eerste sessies juist in het teken van organisatieontwikkeling. “In welke fase zit onze organisatie? En zitten we daarmee op één lijn met het team van directeuren? Van daaruit zijn we na een paar sessies verder ingegaan op leiderschapsontwikkeling. Dat was voor mij wel nieuw, want ik wilde eigenlijk al in de eerste les te snel gaan”, vertelt hij.
“De directeuren moeten handelen alsof het hun eigen onderneming is. Dat ondernemerschap waarderen we heel erg. Tot in elke laag in de organisatie. Dat wil je aanzwengelen en aanjagen.”
Samen richting verantwoordelijkheid
Binnen de groep werd zichtbaar dat niet ieder bedrijf zich in dezelfde ontwikkelfase bevond. Wat voor de ene werkmaatschappij werkte, paste niet automatisch bij de andere. Waar sommige onderdelen klaar waren voor verdere professionalisering, vroegen andere werkmaatschappijen om een andere aanpak. “Wat gingen we doen? Het ene bedrijf versnellen en het andere vertragen? We hebben uiteindelijk gezegd: we accepteren dat die organisatieverschillen er zijn, maar dan moeten we ook rekening houden met verschillende leiderschapsstijlen. Die moeten we respecteren en daarvan leren.”
Volgens Herman bleef de impact niet beperkt tot inzichten alleen. “Er is veel meer collectieve verantwoordelijkheid gekomen.” Waar overleg eerder vaker draaide om het eigen bedrijf, ontstond meer ruimte om gezamenlijk naar de ontwikkeling van de groep te kijken. Dat vroeg ook iets van het directieteam zelf: niet alleen richting geven aan verandering, maar daarin ook zichtbaar het voorbeeld geven. “De directeuren moeten handelen alsof het hun eigen onderneming is. Dat ondernemerschap waarderen we heel erg. Tot in elke laag in de organisatie. Dat wil je aanzwengelen en aanjagen.”
Anders leidinggeven
“Eén van de veranderingen die enorme impact heeft gehad, is dat directeuren meer moesten delegeren naar hun projectleiders”, vertelt Herman. Volgens hem zit daarin ook een belangrijke les van het traject. Meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie vroeg ook om een andere rol van het directieteam zelf. Minder zelf oplossen en meer ruimte geven aan mensen in de organisatie. “Af en toe moet je als eindverantwoordelijke niet te snel willen zijn. Je moet mensen meenemen in het totale perspectief.”
Ook in de dagelijkse aansturing veranderde er veel. Waar de wegenbouw van oudsher sterk leunt op vakmanschap en ervaring, ontstond binnen ReintenInfra steeds meer aandacht voor dashboards, realtime data en trendanalyses. “We hebben nu realtime data, waarin we trendanalyses kunnen zien. Het aansturen van de organisatie op basis van feiten is voor ons echt een gamechanger.”
“Als je tevreden klanten wilt en tevreden werknemers, dan moet je aan de basis zorgen voor een gelukkige organisatie.”
Blijven ontwikkelen
De ontwikkeling van ReintenInfra staat niet stil. Terwijl de organisatie richting de 300 miljoen omzet groeit, kijkt Herman alweer verder vooruit. Groei brengt volgens hem telkens nieuwe vraagstukken met zich mee. Niet alleen over structuur en processen, maar vooral ook over leiderschap en samenwerking. “In 2030 gaan we naar een omzet van 400 miljoen. Wat moet je dan aan managementvaardigheden hebben en hoe gaan we dat organiseren?”
Dat vraagt om te blijven investeren in leiderschap en organisatieontwikkeling. Volgens Herman zit de uitdaging daarbij niet alleen in groei organiseren, maar vooral in mensen meenemen in die groei. “Je bent eigenlijk continu bezig met de vraag: wat vraagt de volgende fase van de organisatie van ons?” Juist daarom ziet Herman ontwikkeling niet als een tijdelijk traject, maar als iets dat blijvend aandacht vraagt.
Van inzicht naar praktijk
Terugkijkend op het traject met Sioo zit de kracht volgens Herman niet alleen in de gesprekken, maar vooral in de vertaling naar de dagelijkse praktijk. Juist de combinatie van reflectie, gesprek en directe toepassing op concrete vraagstukken binnen ReintenInfra maakt voor hem het verschil. Samen met Frank Bosboom en Frank van der Meché werkte het directieteam aan concrete vraagstukken binnen de organisatie. “Het bleef niet bij theorie. Je kijkt naar je eigen organisatie en wat daarin nodig is.”
Juist die combinatie van nadenken én doen gaf het traject volgens Herman waarde. Niet alleen reflecteren op leiderschap en organisatieontwikkeling, maar ook samen onderzoeken wat dat concreet vraagt in de dagelijkse praktijk. Die ontwikkeling draait voor hem uiteindelijk altijd om mensen. “Bij Ben & Jerry’s vroegen ze zich af hoe je het lekkerste ijs maakt. Dat krijg je alleen als je gelukkige koeien hebt.” Hij lacht. “Daar geloof ik zelf ook in. Als je tevreden klanten wilt en tevreden werknemers, dan moet je aan de basis zorgen voor een gelukkige organisatie.”
Ook interesse in een Incompany traject op maat? Kijk dan hier.
Hoe ReintenInfra werkt aan organisatie- en leiderschapsontwikkeling
Van een wegenbouwbedrijf met 45 medewerkers en 14 miljoen euro omzet naar een groep van bedrijven met bijna 800 medewerkers en een omzet richting de 300 miljoen. ReintenInfra is in zijn bestaan hard gegroeid. Die groei bracht ook een belangrijke uitdaging met zich mee: groeit de organisatie eigenlijk nog wel mee?
Als groei om meer vraagt
De sterke autonome groei van de organisatie maakte voor Herman Reinten, DGA van ReintenInfra, duidelijk dat een volgende stap nodig was. Want met verdere groei kwamen ook nieuwe vragen op tafel. Over samenwerking, aansturing en de manier waarop de organisatie zich verder moest ontwikkelen. “We zagen dat we autonoom enorm groeiden en hebben toen gezegd: waar gaat dit naartoe? En is dit de juiste manier waarop we willen groeien als organisatie?”
De organisatie groeide door en tegelijkertijd werd duidelijk dat omvang alleen niet genoeg was. Hoe houd je grip op samenwerking, besluitvorming en leiderschap wanneer een organisatie steeds complexer wordt? Die vraag vormde het startpunt van een bredere zoektocht. Samen met Sioo ging ReintenInfra aan de slag met leiderschaps- én organisatieontwikkeling. Het vertrekpunt lag daarbij niet direct bij leiderschap, maar bij de vraag waar de organisatie stond in haar ontwikkeling, wat verdere groei vroeg en wat dat betekende voor leiderschap, samenwerking en sturing als directieteam.
Bouwen aan schaalgrootte
Bij de eerste overname, van de Twentse Weg- en Waterbouw, wist Herman één ding zeker: klein blijven was geen optie. De ambitie was helder. “Ik had toen bedacht dat we in vijf jaar tijd van 14 miljoen naar 50 miljoen omzet zouden groeien. Dan kunnen we ook een aantal dingen doen die nodig zijn om de organisatie te professionaliseren”, vertelt hij. Om de organisatie toekomstbestendig te maken, was schaalgrootte volgens Herman noodzakelijk.
Tegelijkertijd zag hij de markt veranderen: consolidatie in de wegenbouw leek onvermijdelijk. “Naast autonome groei was acquisitie van bedrijven gewoon een hele reële optie.” In de jaren die volgden groeide ReintenInfra via verschillende overnames uit tot een groep van bedrijven die grotendeels zelfstandig opereerden, vaak nog onder hun eigen naam, met veel eigen autonomie. Een aanpak die goed werkte, maar met verdere groei ook nieuwe vragen opriep. Want hoe houd je als groep samenhang wanneer bedrijven ieder hun eigen dynamiek, cultuur en manier van werken hebben?
Naar één organisatie
Met verdere groei ontstond ook een nieuw vraagstuk: hoe ontwikkel je een groep relatief zelfstandige bedrijven tot een organisatie die meer als één geheel functioneert? Dat vroeg om andere keuzes: meer centrale sturing, uniforme systemen en een gezamenlijke visie op de ontwikkeling van de organisatie, zonder het ondernemerschap te verliezen dat de groei juist mogelijk maakte. Zo groeide binnen ReintenInfra stap voor stap meer samenhang en gezamenlijke verantwoordelijkheid. “De juiste sturing en uniformiteit om dat te bewerkstelligen zijn daarvoor van belang”, vertelt Herman. “Uniformiteit in de vorm van één ERP-pakket werd belangrijk om sturing te geven en overzicht te houden.”
Die stap maakte het mogelijk om de bedrijven beter te verbinden en meer vanuit één gezamenlijke koers te werken. Tijdens strategische sessies keek de directie naar groeiambities en naar wat die groei betekende voor de organisatie zelf. De uitkomst was helder: verdere groei bleef mogelijk, maar alleen wanneer de aandacht verschoof naar organisatieontwikkeling en rendementsverbetering. “We hebben gezegd: als we die groei hebben, dan moeten we de focus leggen op organisatieverbetering”, vertelt Herman. “Ik geloof heel erg in het DNA van bedrijven en het DNA van Sioo past gewoon heel goed bij het onze. Zo zijn we gestart in maart 2025.”
Bredere blik op groei
Onder de noemer ‘Slimmer en sneller door eenvoud’ koos ReintenInfra voor operational excellence. Toch ging het vraagstuk voor Herman verder dan processen of efficiëntie alleen. De organisatiegroei vroeg om een andere manier van kijken naar leiderschap, technologie en de rol van mensen binnen de organisatie. Als hij terugkijkt op de beweging die de organisatie maakte, noemt hij twee belangrijke inspiratiebronnen. “De eerste is Bob de Wit, strategisch denker en hoogleraar bij Nyenrode. Hij heeft het over digitalisering, AI en robotisering en wat dat betekent voor hoe organisaties functioneren.”
De tweede inspiratiebron is Stork. Die investeerde meer dan honderd jaar geleden al in huisvesting, scholing en voorzieningen voor medewerkers en hun gezinnen. Volgens Herman laat dat zien dat organisaties ook een verantwoordelijkheid hebben voor de mensen die er werken. “Hoe geef je als onderneming invulling aan die human capital agenda? Dat is voor mij een belangrijke drijfveer geweest.” Juist die bredere vraag naar leiderschap en organisatieontwikkeling vormde uiteindelijk ook de aanleiding om met Sioo aan de slag te gaan.
Een onverwachte start
Er moest iets gebeuren op het gebied van leiderschap. Dat was de eerste reflex binnen ReintenInfra. Toen kwam Sioo in beeld. Samen met Frank Bosboom en Frank van der Meché startte een traject dat volgens Herman direct goed voelde. “Ik geloof heel erg in het DNA van bedrijven en het DNA van Sioo past gewoon heel goed bij het onze. Vooral de manier waarop eerst werd gekeken naar de ontwikkeling van de organisatie, vóórdat we de stap naar leiderschap maakten, voelde voor ons passend. Zo zijn we gestart in maart 2025.”
Het traject met Sioo ging anders van start dan Herman vooraf had verwacht. De eerste sessies draaiden niet direct om leiderschap, maar om de vraag waar ReintenInfra als organisatie stond en wat de volgende groeifase vroeg van de organisatie én het directieteam. Waar hij het idee had direct te beginnen bij leiderschap, stonden de eerste sessies juist in het teken van organisatieontwikkeling. “In welke fase zit onze organisatie? En zitten we daarmee op één lijn met het team van directeuren? Van daaruit zijn we na een paar sessies verder ingegaan op leiderschapsontwikkeling. Dat was voor mij wel nieuw, want ik wilde eigenlijk al in de eerste les te snel gaan”, vertelt hij.
“De directeuren moeten handelen alsof het hun eigen onderneming is. Dat ondernemerschap waarderen we heel erg. Tot in elke laag in de organisatie. Dat wil je aanzwengelen en aanjagen.”
Samen richting verantwoordelijkheid
Binnen de groep werd zichtbaar dat niet ieder bedrijf zich in dezelfde ontwikkelfase bevond. Wat voor de ene werkmaatschappij werkte, paste niet automatisch bij de andere. Waar sommige onderdelen klaar waren voor verdere professionalisering, vroegen andere werkmaatschappijen om een andere aanpak. “Wat gingen we doen? Het ene bedrijf versnellen en het andere vertragen? We hebben uiteindelijk gezegd: we accepteren dat die organisatieverschillen er zijn, maar dan moeten we ook rekening houden met verschillende leiderschapsstijlen. Die moeten we respecteren en daarvan leren.”
Volgens Herman bleef de impact niet beperkt tot inzichten alleen. “Er is veel meer collectieve verantwoordelijkheid gekomen.” Waar overleg eerder vaker draaide om het eigen bedrijf, ontstond meer ruimte om gezamenlijk naar de ontwikkeling van de groep te kijken. Dat vroeg ook iets van het directieteam zelf: niet alleen richting geven aan verandering, maar daarin ook zichtbaar het voorbeeld geven. “De directeuren moeten handelen alsof het hun eigen onderneming is. Dat ondernemerschap waarderen we heel erg. Tot in elke laag in de organisatie. Dat wil je aanzwengelen en aanjagen.”
Anders leidinggeven
“Eén van de veranderingen die enorme impact heeft gehad, is dat directeuren meer moesten delegeren naar hun projectleiders”, vertelt Herman. Volgens hem zit daarin ook een belangrijke les van het traject. Meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie vroeg ook om een andere rol van het directieteam zelf. Minder zelf oplossen en meer ruimte geven aan mensen in de organisatie. “Af en toe moet je als eindverantwoordelijke niet te snel willen zijn. Je moet mensen meenemen in het totale perspectief.”
Ook in de dagelijkse aansturing veranderde er veel. Waar de wegenbouw van oudsher sterk leunt op vakmanschap en ervaring, ontstond binnen ReintenInfra steeds meer aandacht voor dashboards, realtime data en trendanalyses. “We hebben nu realtime data, waarin we trendanalyses kunnen zien. Het aansturen van de organisatie op basis van feiten is voor ons echt een gamechanger.”
“Als je tevreden klanten wilt en tevreden werknemers, dan moet je aan de basis zorgen voor een gelukkige organisatie.”
Blijven ontwikkelen
De ontwikkeling van ReintenInfra staat niet stil. Terwijl de organisatie richting de 300 miljoen omzet groeit, kijkt Herman alweer verder vooruit. Groei brengt volgens hem telkens nieuwe vraagstukken met zich mee. Niet alleen over structuur en processen, maar vooral ook over leiderschap en samenwerking. “In 2030 gaan we naar een omzet van 400 miljoen. Wat moet je dan aan managementvaardigheden hebben en hoe gaan we dat organiseren?”
Dat vraagt om te blijven investeren in leiderschap en organisatieontwikkeling. Volgens Herman zit de uitdaging daarbij niet alleen in groei organiseren, maar vooral in mensen meenemen in die groei. “Je bent eigenlijk continu bezig met de vraag: wat vraagt de volgende fase van de organisatie van ons?” Juist daarom ziet Herman ontwikkeling niet als een tijdelijk traject, maar als iets dat blijvend aandacht vraagt.
Van inzicht naar praktijk
Terugkijkend op het traject met Sioo zit de kracht volgens Herman niet alleen in de gesprekken, maar vooral in de vertaling naar de dagelijkse praktijk. Juist de combinatie van reflectie, gesprek en directe toepassing op concrete vraagstukken binnen ReintenInfra maakt voor hem het verschil. Samen met Frank Bosboom en Frank van der Meché werkte het directieteam aan concrete vraagstukken binnen de organisatie. “Het bleef niet bij theorie. Je kijkt naar je eigen organisatie en wat daarin nodig is.”
Juist die combinatie van nadenken én doen gaf het traject volgens Herman waarde. Niet alleen reflecteren op leiderschap en organisatieontwikkeling, maar ook samen onderzoeken wat dat concreet vraagt in de dagelijkse praktijk. Die ontwikkeling draait voor hem uiteindelijk altijd om mensen. “Bij Ben & Jerry’s vroegen ze zich af hoe je het lekkerste ijs maakt. Dat krijg je alleen als je gelukkige koeien hebt.” Hij lacht. “Daar geloof ik zelf ook in. Als je tevreden klanten wilt en tevreden werknemers, dan moet je aan de basis zorgen voor een gelukkige organisatie.”
Ook interesse in een Incompany traject op maat? Kijk dan hier.