Eens in de zoveel tijd komt er een managementboek uit waar je onbewust al heel lang op zat te wachten. Wat mij betreft is ‘Einde van de Strategie!?‘ van Ard-Pieter de Man, Ludwig Hoeksema en Anna Plotnikova er zo een. Alleen al door de ondertitel: “Tussen wendbaarheid en koers houden” voelde ik allerlei puzzels die al lang door mijn hoofd spoken ineens op de voorgrond komen. Ja! Inderdaad, hoe zit dat? Hoe vaak wordt ons niet door onze klanten gevraagd om te helpen hun organisatie meer wendbaar te laten werken? En is het niet bijna paradoxaal dat dit dan in een strategie voor de komende vijf jaar verwoord staat?
Dus heel fijn om Ard-Pieter te mogen interviewen over wat hij noemt “Wendbare strategie”. En mooi om dat in een tweegesprek te doen met Jesse Segers, die de reflectie maakt naar hoe we daar bij Sioo in onze eigen organisatie aan werken.
Eerst maar eens sonderen of ik de enige ben die zo enthousiast is:
Ard-Pieter, wat heb je voor reacties gekregen op dit boek?
Ard-Pieter: Soms heb je wel eens dat een boek in een zwart gat valt. Maar hier heb ik toch wel erg veel reacties op gekregen, ook van de pers, zo komt er binnenkort een podcast over bij BNR. Wat ik terugkrijg is dat er niet meer zoveel boeken zijn over strategie, behalve dan over start-ups en over bedrijven als Google en Apple en hoe briljant die allemaal zijn. Maar niet zo over de huis-tuin-en-keukenbedrijven, zoals Philips en Abn Amro die al een hele tijd bestaan, daar is eigenlijk niet zo veel meer over. Er is veel herkenning, de vijfjarenplannen die je zo netjes kunt plannen zijn er eigenlijk niet meer en dan zoeken organisaties naar hoe dan we dan toch ergens houvast aan kunnen hebben. Dat houvast vinden mensen terug in het boek. In principes als dat van de purpose, het juiste ritme van je strategie doen en het projectportfolioboard. Over dat laatste kreeg ik verreweg de meeste reacties. Veel partijen hebben enerzijds te maken met een enorme wildgroei aan projecten en zoeken naar hoe daar grip op te houden. Ook merken organisaties dat ze iedere keer netjes hun strategie ontwikkelen, maar als ze kijken naar de projecten waarin ze investeren dan blijken die niet zoveel te maken te hebben met die strategie. Blijkbaar zit er ergens een gat. Dat heeft te maken met dat we overstappen naar het principe van purpose, wat veel vager is. Om het gemakkelijker te maken om de verbinding te leggen tussen de concrete projecten en de wat vage beschrijving van een purpose is zo’n projectportfolioboard dan heel behulpzaam.
Jesse: Ik vond het boek echt een van de beste boeken die ik sinds lang gelezen heb. Ik vond er veel troost in vanwege de herkenning, zoals van de ritmegebaseerde strategie. Veel van wat we bij Sioo intuïtief doen, zie ik wel bevestigd. Een vastomlijnde strategie past niet bij Sioo in onze tijd. Maar je zit dan soms wel in een spanningsveld met de Raad van Toezicht. Die willen weten waar we naartoe gaan de komende jaren.
Ard-Pieter: Daar kreeg ik ook een paar keer vragen over. Toezichthouders hebben daar wel een ontwikkeling in door te maken.
Jesse: Aan de andere kant, het is natuurlijk wel een terechte vraag van onze Raad van Toezicht. Gelukkig hebben wij een wijze Raad van Toezicht, zij kunnen ook goed uit de voeten met een scenarioplanning als alternatief voor een vijfjarenstrategie. Maar ik voel die spanning bij mezelf als bestuurder ook: moet ik niet weten wat we bij Sioo gaan doen in de komende vijf jaar? Ik voel dat oude paradigma nog, maar tegelijkertijd zoek ik naar andere oplossingen. We hadden natuurlijk al wel een purpose gedefinieerd, samen met het netwerk van Sioo, maar die is wel ruim en we hebben tegelijkertijd allerlei initiatieven.
Nieuwe producten die vanuit de organisatie komen en die we in de markt zetten. Dus die projectportfolioboard, dat vond ik echt handig. Dat missen we nog bij Sioo. We houden wel zicht op onze exploitatie, maar nog niet zo structureel op onze innovatie. Dat ben ik nu aan het opzetten in onze maandelijkse meetings.
Ard-Pieter: Hoe geef je dit vorm binnen Sioo, Jesse?
Jesse: We hebben een paar jaar geleden al eens onze innovatiepijplijn in kaart gebracht. We inventariseerden toen 46 projecten, initiatieven voor nieuwe opleidingen en voor nieuwe diensten zoals onze adviesdiensten. Dus kennelijk zijn we bij Sioo niet zomaar uitgedacht als het om vernieuwing gaat. Dat overzicht hebben we nu weer tevoorschijn gehaald en we inventariseren nu met een groepje welke initiatieven wel zijn gelukt, zoals de ‘Norway Leadership Expedition‘ en de ‘Summerschool Organisaties Weer Gezond‘, en welke innovaties niet zijn gelukt. We zoeken ook naar rode draden: wat maakt dat het ene initiatief meer succesvol is dan het andere? Zo hebben we bijvoorbeeld geleerd dat actiegerichte korte opleidingen succesvol zijn, zoals ‘Durven interveniëren‘ en de ‘Expeditie Dutch Design Week‘.
Nu werken we regelmatig de lijst met projecten bij en maken steeds de analyse waarom iets een succes werd of mislukte. We worden er ook steeds scherper in om dat goed te documenteren. Dat geeft overzicht voor ons allemaal. En voor mij wordt het steeds gemakkelijker om in te schatten of een nieuw initiatief past bij Sioo. Dus zo kan ik efficiënter vernieuwen. Bij nieuwe initiatieven zoeken we de verbinding met onze purpose, maar we geven ook bewust ruimte voor initiatieven die we daar niet zo gemakkelijk mee kunnen verbinden, omdat het belangrijk is de randen op te zoeken van wat logischerwijs bij Sioo past. Daarmee te experimenteren en daar lering uit te trekken.
Ard-Pieter: Lijkt me een prima aanpak, je kijkt goed naar wat je al doet. Een van de cases in het boek is die van C&A (COFRA). Die is daar erg sterk in, kijkt goed naar wat lukt wel en wat lukt niet van wat ze opstarten. Dat is een voorbeeld van het benutten van strategische informatie die je al in huis hebt en die waardevol is om in kaart te krijgen. Het levert meer op dan in je strategievorming een aantal medewerkers te interviewen.
Hoe verhoudt vernieuwing zich tot het betrekken van ons netwerk? Want in het boek lees ik ook het belang van opzetten van je strategie in samenwerking met het ecosysteem.
Jesse: De top is niet meer verantwoordelijk voor de strategie maar voor het strategievormingsproces. Dat is al een bekend thema van…1996, maar jij hebt dat zo mooi handen en voeten gegeven, Ard-Pieter. Dat is nu ook mijn uitgangspunt met strategievorming, ik zet het proces op en begeleid het. Daar betrek ik ook het netwerk bij. We hebben scenarioplanning gedaan en onze scenario’s aan een aantal mensen in ons netwerk (onze leerbegeleiders en docenten) voorgelegd. Zij kunnen op een andere manier, minder bedrijfsblind dan wij, van buiten naar binnen kijken en van binnen naar buiten.
Ard-Pieter: Wij zien dat ook terug in de cases die we hebben bekeken. Kennelijk dwingt de praktijk het af dat de top van bedrijven zich meer richt op dat proces en ze nemen hun interne stakeholders mee in de ontwikkeling van strategie. Maar hun ecosysteem meenemen in de totstandkoming van de strategie doen veel organisaties nog te weinig. Ze willen dat vaak wel, maar komen er nog niet goed toe. Terwijl je als bestuurder snel bent ingekapseld in de werkwijze van je eigen organisatie en dat leidt tot blinde vlekken. Dat maakt de informatie die leveranciers kunnen toevoegen zo waardevol.
Jesse: wij hebben om die reden ook onze leveranciers uitgenodigd, die onze marketing mee ondersteunen. Dat leverde winst in twee richtingen op: enerzijds werden wij bevraagd met vreemde ogen en tegelijkertijd ontstond er bij hen ook een beter begrip voor strategische keuzes die we maken. Dat maakt de samenwerking ook beter, met een beter eindproduct.
Ard-Pieter: Een leuke case uit het boek in dit verband is Ultimaker, een producent van 3D printers. Die zitten in drie verschillende ecosystemen. Het eerste bestaat uit bedrijven die allerlei materialen maken die door die 3D printer heen moeten kunnen, zoals staalbedrijven en chemiebedrijven. Het tweede ecosytseem zijn de klanten, die use cases bedenken, zoals vazen of spare parts voor de farmacie. Het derde is de community van open source software, die nodig is voor de 3D printers. Ultimaker is heel bewust bezig die drie ecosystemen met elkaar te verknopen. Vanuit hun purpose (ze willen een breed scala van toepassingen bieden), komen ze samen met hun ecosystemen tot een product roadmap. Alle ecosystemen weten dan hoe ze de komende jaren hun bijdragen kunnen leveren.
Jesse, je hebt al iets verteld over het betrekken van ons netwerk, dus onze leerbegeleiders en docenten. En ook over hoe onze leveranciers meedenken met onze marketing. Hoe betrekt Sioo de signalen van onze klanten bij strategievorming?
Jesse: Eens in de paar jaar organiseren we interviews met onze klanten. Dat zijn enerzijds deelnemers uit onze open inschrijvingsprogramma’s, anderzijds opdrachtgevers van onze incompanytrajecten. Uit alle informatie die we zo hebben opgehaald, uit de interviews met klanten, de marketingplanning met onze leveranciers, de scenarioplanning met leerbegeleiders en docenten hebben we de rode draden gehaald en de meest gestelde vragen en suggesties. Sommige van die suggesties staan lijnrecht tegenover elkaar en daar is iets op uit te zoeken voor ons. Een voorbeeld van zo’n tegenstelling: Sioo moet zich specialiseren en verdiepen in bepaalde sectoren versus Sioo moet een veel bredere markt bedienen. Rond dit soort vragen werken we stukjes van onze strategie uit.
Ard-Pieter: Wat ik veel terug hoor in dit gesprek is het verschil in tijdshorizonnen. De purpose van Sioo die blijft nog wel minimaal vijf jaar zinvol. Maar al die verschillende innovatieve initiatieven hebben een andere tijdshorizon. Je kunt tegelijkertijd met die tijdshorizonnen schaken. Een bureau als McKinsey zet die horizonnen achter elkaar. Maar op basis van ons onderzoek blijkt, dat ze in de praktijk parallel lopen; de drie horizonnen van McKinsey werken niet meer. Je moet werken volgens het idee van “Working with the end in mind.”: projecten die vandaag lopen moeten bijdragen aan de purpose die op de lange termijn is gedefinieerd. Vaak zie je dat organisaties volgens de theorie van McKinsey voor lange termijn horizonnen nieuwe initiatieven onderbrengen in startups. Tegen de tijd dat die hun ideeën willen onderbrengen in de bestaande operatie, blijkt dat niet meer te integreren. De exploratie is dan helemaal losgeraakt van de exploitatie. Terwijl een aantal organisaties exploratie en exploitatie juist met elkaar vermengt . En voor projecten die al lopen bedenkt hoe die passen bij hun purpose. Dat “mocht’ nooit, maar ik krijg het gevoel dat het denken in exploratie en exploitatie achterhaald raakt. Misschien niet het idee, maar de manier waarop het wordt ingevuld. De exploratie wordt organisatorisch nog te vaak apart belegd. Een voorbeeld van vermengen zie je bij Philips, die digitalisering direct in de business belegt.
Hoe komt het dat dat als een succesvolle route aanvoelt voor organisaties? Wat leeft er in deze tijd waardoor dat zich zo ontwikkelt?
Ard-Pieter Het heeft te maken met de strategische onzekerheidsmatrix die in het eerste hoofdstuk staat en dan met name het vak rechtsboven: “Hoe bereid ik me voor op het onbekende?”. Er zijn verschillende manieren om met dat onbekende om te gaan. Je kunt natuurlijk informatie vergaren door te exploreren met investeringsstart-ups, maar dat is vrij duur, want de meeste van die experimenten slagen niet. We zien dat bestaande bedrijven daar dus ook van terugkomen. Je kunt ook kijken naar hoe kan ik mijn producten en diensten zo organiseren dat ze in verschillende scenario’s succesvol kunnen zijn? Die laatste aanpak behoort meer tot de wendbare strategie. Bestaande bedrijven kijken dan ook veel meer naar wat er dichter bij hun business zit.
Jesse: Bij Sioo hebben we enerzijds een prestatiecultuur, maar ook een warme leercultuur. Dat maakt dat succesvolle innovatie eigenlijk niet te herleiden is naar één persoon, maar ze komen uit alle hoeken van onze organisatie. En er zijn ook mensen die af en toe op de rand gaan zitten van wat je als bestuurder zou denken dat inhoudelijk bij Sioo past. Maar juist met die initiatieven doen we veel informatie op die nodig is voor de rechterkant van de strategische onzekerheidsmatrix, waar we moeten dealen met het onbekende. Bij Sioo werkt dat goed, omdat dat soort initiatieven uit het middenkader komen, waar veel gevoel is opgebouwd voor de realiteit van de operatie. In feite hebben we bij Sioo een ambidexter team van programmamanagers, waar enerzijds aandacht is voor de vernieuwing die voor een kennisinstituut als Sioo echt nodig is en anderzijds ervaring is met wat in de markt goed werkt.
Terugkomend op de projectportfolioboard en de verschillende parallelle tijdshorizonnen van strategische projecten. Je hebt het in je boek over kalendergebaseerde en ritmegebaseerde tijdshorizonnen. Wat bedoel je daarmee?
Ard-Pieter: Kalendergebaseerde tijdshorizonnen zijn eigenlijk heel wonderlijk. Alles draait bijvoorbeeld om 1 januari. Daar wordt op gestuurd. Maar een jaar is misschien helemaal niet de goeie cyclus. Bijvoorbeeld bij Ultimaker is een cyclus van 3 jaar veel passender als lead time voor een nieuw type 3D-printer. Voor de Bitcoin business zou een jaar veel te lang zijn.
Jesse: Die ritmegebaseerde tijdshorizonnen spreken me erg aan. Jij noemde het ook het leren aanvoelen van ritmeveranderingen. In Coronatijd ervoeren we een ritme van om de zes weken, we konden bijna niet vooruit kijken. Daarna moesten we in de operatie alle zeilen bijzetten om de vele uitgestelde vragen die ineens binnenkwamen te behappen. Nu voel ik aankomen dat we rond de zomer toch weer eens met elkaar wat verder vooruit moeten gaan denken. Het is ook echt een kwestie van aanvoelen wat de juiste timing is. Daarom is ons middenkader zo belangrijk. Die voelen beter de absorptiecapaciteit van onze organisatie en ons netwerk.
Ard-Pieter: Het is inderdaad belangrijk om het ritme te baseren op dat absorptievermogen van de actualiteit van de organisatie.
Nog één leuke, laatste vraag aan jullie beiden… je hebt een model gemaakt voor het plotten van strategische profielen met langs de ene as de strategische keuzeruimte die een organisatie heeft en langs de andere as de omgevingsdynamiek. Wat denken jullie, welk strategisch profiel heeft Sioo volgens dit model?
Ard-Pieter: Het is nog niet zo gemakkelijk om een organisatie in dat model te plotten. De plek van een organisatie is natuurlijk relatief ten opzichte van andere spelers. En bij grote organisaties verschilt het ook behoorlijk per business. Je moet per business goed uitzoeken hoe je de assen gaat invullen. Strategische keuzeruimte gaat heel erg over hoe makkelijk je kunt schakelen met je resources. Kun je morgen je mensen op heel andere projecten zetten dan vandaag? Of kun je je investeringsbudgetten snel omhangen van het een naar het ander? Als er veel vastligt, is die strategische keuzeruimte veel kleiner. En die omgevingsdynamiek gaat over hoe snel zijn je concurrenten, hoe vaak en hoeveel nieuwe regelgeving komt er op je af. Dan zit een Abn Amro in een veel dynamischer omgeving dan een accountantsbureau. Sioo kan gemakkelijk schakelen met resources, dus heeft veel strategische ruimte. Op omgevingsdynamiek scoort Sioo ook vrij hoog of ergens in het midden.
Jesse: Ik worstel wel als ik Sioo moet plotten op de assen. Want ik kan prima onderbouwen dat we Orkestrator zijn, het hangt ervan af wat ik als markt definieer. Binnen onze niche van Organizational Development instituten is Sioo bij de grootste partijen in Europa. Dus we hebben “conveying power”: Sioo is leidend als het gaat om visie op ons vak. Maar als ik ons vergelijk met de grote adviesbureaus of de grote trainingsbureaus als NCOI dan zijn we een kleine speler. En wat is dan in die diversiteit ‘het vak’? Dus wie moet ik zien als onze concurrenten in die meervoudige omgeving? En dan de omgevingsdynamiek. Die is ook niet zo gemakkelijk om te definiëren want aan de ene kant is ons vak erg trendgevoelig.
Nu is bijvoorbeeld diversiteit en inclusie ineens in opkomst. Bijna om de twee jaar is wel een ander thema hot, waar het dan ineens over moet gaan. Dat maakt de dynamiek wel hoog. Aan de andere kant, we zijn echt goed in vernieuwen. We denken al na over ontwikkelingen als ChatGPT of de Metaverse, en wat die voor ons betekenen. We kunnen het tempo van de digitalisering wel voldoende volgen. Dus de dynamiek voelt ook niet heel erg hoog aan.
| Zes principes voor wendbare strategie 1. Bied houvast en schets perspectief 2. Zorg voor dynamische governance en stel voortdurend bij 3. Werk met het einddoel in gedachten en leer onderweg 4. Denk groot, begin klein, schaal snel en eer het kleine 5. Betrek uw mensen en ken uzelf 6. Zoek de samenwerking en leer van anderen |
Ik had al met al als afdronk: het maakt niet zoveel uit waar Sioo zich in de matrix van strategische profielen bevindt, uiteindelijk moeten we alle zes de principes van wendbare strategie uit het boek aandacht geven. En veel daarvan zit al in onze waarden Samen Maken, Open en Ondernemend. Zolang we die zes principes voor ogen houden, onszelf versterken in díe principes, waarvan we merken dat we zwak zijn, dan blijven we de sterke, vernieuwende nichespeler die Sioo altijd is geweest, ook in de VUCA wereld waarin wij werken.
Meer weten?
Binnenkort geeft Ard-Pieter een masterclass bij Sioo ‘Strategie en structuur in de 21 eeuw’
Eens in de zoveel tijd komt er een managementboek uit waar je onbewust al heel lang op zat te wachten. Wat mij betreft is ‘Einde van de Strategie!?‘ van Ard-Pieter de Man, Ludwig Hoeksema en Anna Plotnikova er zo een. Alleen al door de ondertitel: “Tussen wendbaarheid en koers houden” voelde ik allerlei puzzels die al lang door mijn hoofd spoken ineens op de voorgrond komen. Ja! Inderdaad, hoe zit dat? Hoe vaak wordt ons niet door onze klanten gevraagd om te helpen hun organisatie meer wendbaar te laten werken? En is het niet bijna paradoxaal dat dit dan in een strategie voor de komende vijf jaar verwoord staat?
Dus heel fijn om Ard-Pieter te mogen interviewen over wat hij noemt “Wendbare strategie”. En mooi om dat in een tweegesprek te doen met Jesse Segers, die de reflectie maakt naar hoe we daar bij Sioo in onze eigen organisatie aan werken.
Eerst maar eens sonderen of ik de enige ben die zo enthousiast is:
Ard-Pieter, wat heb je voor reacties gekregen op dit boek?
Ard-Pieter: Soms heb je wel eens dat een boek in een zwart gat valt. Maar hier heb ik toch wel erg veel reacties op gekregen, ook van de pers, zo komt er binnenkort een podcast over bij BNR. Wat ik terugkrijg is dat er niet meer zoveel boeken zijn over strategie, behalve dan over start-ups en over bedrijven als Google en Apple en hoe briljant die allemaal zijn. Maar niet zo over de huis-tuin-en-keukenbedrijven, zoals Philips en Abn Amro die al een hele tijd bestaan, daar is eigenlijk niet zo veel meer over. Er is veel herkenning, de vijfjarenplannen die je zo netjes kunt plannen zijn er eigenlijk niet meer en dan zoeken organisaties naar hoe dan we dan toch ergens houvast aan kunnen hebben. Dat houvast vinden mensen terug in het boek. In principes als dat van de purpose, het juiste ritme van je strategie doen en het projectportfolioboard. Over dat laatste kreeg ik verreweg de meeste reacties. Veel partijen hebben enerzijds te maken met een enorme wildgroei aan projecten en zoeken naar hoe daar grip op te houden. Ook merken organisaties dat ze iedere keer netjes hun strategie ontwikkelen, maar als ze kijken naar de projecten waarin ze investeren dan blijken die niet zoveel te maken te hebben met die strategie. Blijkbaar zit er ergens een gat. Dat heeft te maken met dat we overstappen naar het principe van purpose, wat veel vager is. Om het gemakkelijker te maken om de verbinding te leggen tussen de concrete projecten en de wat vage beschrijving van een purpose is zo’n projectportfolioboard dan heel behulpzaam.
Jesse: Ik vond het boek echt een van de beste boeken die ik sinds lang gelezen heb. Ik vond er veel troost in vanwege de herkenning, zoals van de ritmegebaseerde strategie. Veel van wat we bij Sioo intuïtief doen, zie ik wel bevestigd. Een vastomlijnde strategie past niet bij Sioo in onze tijd. Maar je zit dan soms wel in een spanningsveld met de Raad van Toezicht. Die willen weten waar we naartoe gaan de komende jaren.
Ard-Pieter: Daar kreeg ik ook een paar keer vragen over. Toezichthouders hebben daar wel een ontwikkeling in door te maken.
Jesse: Aan de andere kant, het is natuurlijk wel een terechte vraag van onze Raad van Toezicht. Gelukkig hebben wij een wijze Raad van Toezicht, zij kunnen ook goed uit de voeten met een scenarioplanning als alternatief voor een vijfjarenstrategie. Maar ik voel die spanning bij mezelf als bestuurder ook: moet ik niet weten wat we bij Sioo gaan doen in de komende vijf jaar? Ik voel dat oude paradigma nog, maar tegelijkertijd zoek ik naar andere oplossingen. We hadden natuurlijk al wel een purpose gedefinieerd, samen met het netwerk van Sioo, maar die is wel ruim en we hebben tegelijkertijd allerlei initiatieven.
Nieuwe producten die vanuit de organisatie komen en die we in de markt zetten. Dus die projectportfolioboard, dat vond ik echt handig. Dat missen we nog bij Sioo. We houden wel zicht op onze exploitatie, maar nog niet zo structureel op onze innovatie. Dat ben ik nu aan het opzetten in onze maandelijkse meetings.
Ard-Pieter: Hoe geef je dit vorm binnen Sioo, Jesse?
Jesse: We hebben een paar jaar geleden al eens onze innovatiepijplijn in kaart gebracht. We inventariseerden toen 46 projecten, initiatieven voor nieuwe opleidingen en voor nieuwe diensten zoals onze adviesdiensten. Dus kennelijk zijn we bij Sioo niet zomaar uitgedacht als het om vernieuwing gaat. Dat overzicht hebben we nu weer tevoorschijn gehaald en we inventariseren nu met een groepje welke initiatieven wel zijn gelukt, zoals de ‘Norway Leadership Expedition‘ en de ‘Summerschool Organisaties Weer Gezond‘, en welke innovaties niet zijn gelukt. We zoeken ook naar rode draden: wat maakt dat het ene initiatief meer succesvol is dan het andere? Zo hebben we bijvoorbeeld geleerd dat actiegerichte korte opleidingen succesvol zijn, zoals ‘Durven interveniëren‘ en de ‘Expeditie Dutch Design Week‘.
Nu werken we regelmatig de lijst met projecten bij en maken steeds de analyse waarom iets een succes werd of mislukte. We worden er ook steeds scherper in om dat goed te documenteren. Dat geeft overzicht voor ons allemaal. En voor mij wordt het steeds gemakkelijker om in te schatten of een nieuw initiatief past bij Sioo. Dus zo kan ik efficiënter vernieuwen. Bij nieuwe initiatieven zoeken we de verbinding met onze purpose, maar we geven ook bewust ruimte voor initiatieven die we daar niet zo gemakkelijk mee kunnen verbinden, omdat het belangrijk is de randen op te zoeken van wat logischerwijs bij Sioo past. Daarmee te experimenteren en daar lering uit te trekken.
Ard-Pieter: Lijkt me een prima aanpak, je kijkt goed naar wat je al doet. Een van de cases in het boek is die van C&A (COFRA). Die is daar erg sterk in, kijkt goed naar wat lukt wel en wat lukt niet van wat ze opstarten. Dat is een voorbeeld van het benutten van strategische informatie die je al in huis hebt en die waardevol is om in kaart te krijgen. Het levert meer op dan in je strategievorming een aantal medewerkers te interviewen.
Hoe verhoudt vernieuwing zich tot het betrekken van ons netwerk? Want in het boek lees ik ook het belang van opzetten van je strategie in samenwerking met het ecosysteem.
Jesse: De top is niet meer verantwoordelijk voor de strategie maar voor het strategievormingsproces. Dat is al een bekend thema van…1996, maar jij hebt dat zo mooi handen en voeten gegeven, Ard-Pieter. Dat is nu ook mijn uitgangspunt met strategievorming, ik zet het proces op en begeleid het. Daar betrek ik ook het netwerk bij. We hebben scenarioplanning gedaan en onze scenario’s aan een aantal mensen in ons netwerk (onze leerbegeleiders en docenten) voorgelegd. Zij kunnen op een andere manier, minder bedrijfsblind dan wij, van buiten naar binnen kijken en van binnen naar buiten.
Ard-Pieter: Wij zien dat ook terug in de cases die we hebben bekeken. Kennelijk dwingt de praktijk het af dat de top van bedrijven zich meer richt op dat proces en ze nemen hun interne stakeholders mee in de ontwikkeling van strategie. Maar hun ecosysteem meenemen in de totstandkoming van de strategie doen veel organisaties nog te weinig. Ze willen dat vaak wel, maar komen er nog niet goed toe. Terwijl je als bestuurder snel bent ingekapseld in de werkwijze van je eigen organisatie en dat leidt tot blinde vlekken. Dat maakt de informatie die leveranciers kunnen toevoegen zo waardevol.
Jesse: wij hebben om die reden ook onze leveranciers uitgenodigd, die onze marketing mee ondersteunen. Dat leverde winst in twee richtingen op: enerzijds werden wij bevraagd met vreemde ogen en tegelijkertijd ontstond er bij hen ook een beter begrip voor strategische keuzes die we maken. Dat maakt de samenwerking ook beter, met een beter eindproduct.
Ard-Pieter: Een leuke case uit het boek in dit verband is Ultimaker, een producent van 3D printers. Die zitten in drie verschillende ecosystemen. Het eerste bestaat uit bedrijven die allerlei materialen maken die door die 3D printer heen moeten kunnen, zoals staalbedrijven en chemiebedrijven. Het tweede ecosytseem zijn de klanten, die use cases bedenken, zoals vazen of spare parts voor de farmacie. Het derde is de community van open source software, die nodig is voor de 3D printers. Ultimaker is heel bewust bezig die drie ecosystemen met elkaar te verknopen. Vanuit hun purpose (ze willen een breed scala van toepassingen bieden), komen ze samen met hun ecosystemen tot een product roadmap. Alle ecosystemen weten dan hoe ze de komende jaren hun bijdragen kunnen leveren.
Jesse, je hebt al iets verteld over het betrekken van ons netwerk, dus onze leerbegeleiders en docenten. En ook over hoe onze leveranciers meedenken met onze marketing. Hoe betrekt Sioo de signalen van onze klanten bij strategievorming?
Jesse: Eens in de paar jaar organiseren we interviews met onze klanten. Dat zijn enerzijds deelnemers uit onze open inschrijvingsprogramma’s, anderzijds opdrachtgevers van onze incompanytrajecten. Uit alle informatie die we zo hebben opgehaald, uit de interviews met klanten, de marketingplanning met onze leveranciers, de scenarioplanning met leerbegeleiders en docenten hebben we de rode draden gehaald en de meest gestelde vragen en suggesties. Sommige van die suggesties staan lijnrecht tegenover elkaar en daar is iets op uit te zoeken voor ons. Een voorbeeld van zo’n tegenstelling: Sioo moet zich specialiseren en verdiepen in bepaalde sectoren versus Sioo moet een veel bredere markt bedienen. Rond dit soort vragen werken we stukjes van onze strategie uit.
Ard-Pieter: Wat ik veel terug hoor in dit gesprek is het verschil in tijdshorizonnen. De purpose van Sioo die blijft nog wel minimaal vijf jaar zinvol. Maar al die verschillende innovatieve initiatieven hebben een andere tijdshorizon. Je kunt tegelijkertijd met die tijdshorizonnen schaken. Een bureau als McKinsey zet die horizonnen achter elkaar. Maar op basis van ons onderzoek blijkt, dat ze in de praktijk parallel lopen; de drie horizonnen van McKinsey werken niet meer. Je moet werken volgens het idee van “Working with the end in mind.”: projecten die vandaag lopen moeten bijdragen aan de purpose die op de lange termijn is gedefinieerd. Vaak zie je dat organisaties volgens de theorie van McKinsey voor lange termijn horizonnen nieuwe initiatieven onderbrengen in startups. Tegen de tijd dat die hun ideeën willen onderbrengen in de bestaande operatie, blijkt dat niet meer te integreren. De exploratie is dan helemaal losgeraakt van de exploitatie. Terwijl een aantal organisaties exploratie en exploitatie juist met elkaar vermengt . En voor projecten die al lopen bedenkt hoe die passen bij hun purpose. Dat “mocht’ nooit, maar ik krijg het gevoel dat het denken in exploratie en exploitatie achterhaald raakt. Misschien niet het idee, maar de manier waarop het wordt ingevuld. De exploratie wordt organisatorisch nog te vaak apart belegd. Een voorbeeld van vermengen zie je bij Philips, die digitalisering direct in de business belegt.
Hoe komt het dat dat als een succesvolle route aanvoelt voor organisaties? Wat leeft er in deze tijd waardoor dat zich zo ontwikkelt?
Ard-Pieter Het heeft te maken met de strategische onzekerheidsmatrix die in het eerste hoofdstuk staat en dan met name het vak rechtsboven: “Hoe bereid ik me voor op het onbekende?”. Er zijn verschillende manieren om met dat onbekende om te gaan. Je kunt natuurlijk informatie vergaren door te exploreren met investeringsstart-ups, maar dat is vrij duur, want de meeste van die experimenten slagen niet. We zien dat bestaande bedrijven daar dus ook van terugkomen. Je kunt ook kijken naar hoe kan ik mijn producten en diensten zo organiseren dat ze in verschillende scenario’s succesvol kunnen zijn? Die laatste aanpak behoort meer tot de wendbare strategie. Bestaande bedrijven kijken dan ook veel meer naar wat er dichter bij hun business zit.
Jesse: Bij Sioo hebben we enerzijds een prestatiecultuur, maar ook een warme leercultuur. Dat maakt dat succesvolle innovatie eigenlijk niet te herleiden is naar één persoon, maar ze komen uit alle hoeken van onze organisatie. En er zijn ook mensen die af en toe op de rand gaan zitten van wat je als bestuurder zou denken dat inhoudelijk bij Sioo past. Maar juist met die initiatieven doen we veel informatie op die nodig is voor de rechterkant van de strategische onzekerheidsmatrix, waar we moeten dealen met het onbekende. Bij Sioo werkt dat goed, omdat dat soort initiatieven uit het middenkader komen, waar veel gevoel is opgebouwd voor de realiteit van de operatie. In feite hebben we bij Sioo een ambidexter team van programmamanagers, waar enerzijds aandacht is voor de vernieuwing die voor een kennisinstituut als Sioo echt nodig is en anderzijds ervaring is met wat in de markt goed werkt.
Terugkomend op de projectportfolioboard en de verschillende parallelle tijdshorizonnen van strategische projecten. Je hebt het in je boek over kalendergebaseerde en ritmegebaseerde tijdshorizonnen. Wat bedoel je daarmee?
Ard-Pieter: Kalendergebaseerde tijdshorizonnen zijn eigenlijk heel wonderlijk. Alles draait bijvoorbeeld om 1 januari. Daar wordt op gestuurd. Maar een jaar is misschien helemaal niet de goeie cyclus. Bijvoorbeeld bij Ultimaker is een cyclus van 3 jaar veel passender als lead time voor een nieuw type 3D-printer. Voor de Bitcoin business zou een jaar veel te lang zijn.
Jesse: Die ritmegebaseerde tijdshorizonnen spreken me erg aan. Jij noemde het ook het leren aanvoelen van ritmeveranderingen. In Coronatijd ervoeren we een ritme van om de zes weken, we konden bijna niet vooruit kijken. Daarna moesten we in de operatie alle zeilen bijzetten om de vele uitgestelde vragen die ineens binnenkwamen te behappen. Nu voel ik aankomen dat we rond de zomer toch weer eens met elkaar wat verder vooruit moeten gaan denken. Het is ook echt een kwestie van aanvoelen wat de juiste timing is. Daarom is ons middenkader zo belangrijk. Die voelen beter de absorptiecapaciteit van onze organisatie en ons netwerk.
Ard-Pieter: Het is inderdaad belangrijk om het ritme te baseren op dat absorptievermogen van de actualiteit van de organisatie.
Nog één leuke, laatste vraag aan jullie beiden… je hebt een model gemaakt voor het plotten van strategische profielen met langs de ene as de strategische keuzeruimte die een organisatie heeft en langs de andere as de omgevingsdynamiek. Wat denken jullie, welk strategisch profiel heeft Sioo volgens dit model?
Ard-Pieter: Het is nog niet zo gemakkelijk om een organisatie in dat model te plotten. De plek van een organisatie is natuurlijk relatief ten opzichte van andere spelers. En bij grote organisaties verschilt het ook behoorlijk per business. Je moet per business goed uitzoeken hoe je de assen gaat invullen. Strategische keuzeruimte gaat heel erg over hoe makkelijk je kunt schakelen met je resources. Kun je morgen je mensen op heel andere projecten zetten dan vandaag? Of kun je je investeringsbudgetten snel omhangen van het een naar het ander? Als er veel vastligt, is die strategische keuzeruimte veel kleiner. En die omgevingsdynamiek gaat over hoe snel zijn je concurrenten, hoe vaak en hoeveel nieuwe regelgeving komt er op je af. Dan zit een Abn Amro in een veel dynamischer omgeving dan een accountantsbureau. Sioo kan gemakkelijk schakelen met resources, dus heeft veel strategische ruimte. Op omgevingsdynamiek scoort Sioo ook vrij hoog of ergens in het midden.
Jesse: Ik worstel wel als ik Sioo moet plotten op de assen. Want ik kan prima onderbouwen dat we Orkestrator zijn, het hangt ervan af wat ik als markt definieer. Binnen onze niche van Organizational Development instituten is Sioo bij de grootste partijen in Europa. Dus we hebben “conveying power”: Sioo is leidend als het gaat om visie op ons vak. Maar als ik ons vergelijk met de grote adviesbureaus of de grote trainingsbureaus als NCOI dan zijn we een kleine speler. En wat is dan in die diversiteit ‘het vak’? Dus wie moet ik zien als onze concurrenten in die meervoudige omgeving? En dan de omgevingsdynamiek. Die is ook niet zo gemakkelijk om te definiëren want aan de ene kant is ons vak erg trendgevoelig.
Nu is bijvoorbeeld diversiteit en inclusie ineens in opkomst. Bijna om de twee jaar is wel een ander thema hot, waar het dan ineens over moet gaan. Dat maakt de dynamiek wel hoog. Aan de andere kant, we zijn echt goed in vernieuwen. We denken al na over ontwikkelingen als ChatGPT of de Metaverse, en wat die voor ons betekenen. We kunnen het tempo van de digitalisering wel voldoende volgen. Dus de dynamiek voelt ook niet heel erg hoog aan.
| Zes principes voor wendbare strategie 1. Bied houvast en schets perspectief 2. Zorg voor dynamische governance en stel voortdurend bij 3. Werk met het einddoel in gedachten en leer onderweg 4. Denk groot, begin klein, schaal snel en eer het kleine 5. Betrek uw mensen en ken uzelf 6. Zoek de samenwerking en leer van anderen |
Ik had al met al als afdronk: het maakt niet zoveel uit waar Sioo zich in de matrix van strategische profielen bevindt, uiteindelijk moeten we alle zes de principes van wendbare strategie uit het boek aandacht geven. En veel daarvan zit al in onze waarden Samen Maken, Open en Ondernemend. Zolang we die zes principes voor ogen houden, onszelf versterken in díe principes, waarvan we merken dat we zwak zijn, dan blijven we de sterke, vernieuwende nichespeler die Sioo altijd is geweest, ook in de VUCA wereld waarin wij werken.