Ik noem het altijd een goed bewaard geheim: de Sioo Masterclasses. Voor een symbolisch bedrag van 75 euro kun je je bij Sioo vier keer per jaar een vrijdagochtend laven aan een bron van kennis over uiteenlopende thema’s. Een gerenommeerde spreker deelt met ons nieuw ontwikkeld gedachtegoed. Na de masterclass bieden we nog een gezamenlijke lunch aan en dat maakt het ook meteen tot een gezellige netwerkbijeenkomst.
Vandaag reikt Thijs Homan ons nieuwe perspectieven aan op grootschalige gedragsverandering, die hij – samen met Rob Wetzels – heeft verwoord in zijn nieuwe boek ‘Wat nu!?’. Over wat er speelt bij grootschalige gedragsveranderingen die nodig zijn voor de talloze crises die ons tijdsgewricht kenmerken. De auteurs leggen het uit aan de hand van de klimaatproblematiek. De parallellen naar andere gedragspatroonveranderingen zijn voor de lezer gemakkelijk te onderkennen.
We zijn weer in Kinepolis aan het Jaarbeursplein in Utrecht. Een fijne omgeving voor de drukbezochte masterclasses: tegenover het centraal station, ruime zalen, goeie koffie en lunch. Maar toch ook een beetje een vervreemdende locatie voor kennisuitwisseling binnen de geledingen van Sioo. Want hier in dit filmtheater gaat het om entertainment van het kaliber van de grootse kaskrakers, waarin volgens vaste succesformules emoties bij het publiek worden opgebouwd vanuit een zorgvuldig in elkaar gezette fantasiewereld. Tekstschrijvers en regisseurs hebben op de seconde af grip op wat er zich afspeelt, in de film, maar ook onder het publiek.
Bij Sioo willen we juist de wérkelijke wereld begrijpen. En we weten dat wanneer we gedrag willen veranderen in de werkelijke wereld het niet zo maakbaar is. Hoe complexer de veranderopgave, des te minder er vaste succesformules voorhanden zijn. En des te minder voorspelbaar het is hoe emoties zich opbouwen en de verandering ruimte geven of juist belemmerend werken.
Hoe dan, als er geen bewezen succesformules zijn?
Wat dan te doen, als er geen bewezen succesformules in te zetten zijn? Hoe dan wel? Daar gaan we in deze masterclass helaas geen hapklaar antwoord op krijgen. Dat maakt Thijs ons een paar keer tijdens zijn masterclass duidelijk. Dat is ook nodig, want luisterend naar zijn verhaal, dringt die vraag zich continu op en als luisteraar hoop je toch stiekem dat hij wat vuistregels meegeeft voor dat “hoe dan wel?” Maar Thijs drukt die hoop met humor, maar ook met overtuiging, de kop in: “Ik kijk anders dan de mainstream wetenschappers op het gebied van veranderen. Mijn beeld is: naarmate je de verandering meer managet, des te minder er op gang komt. Ofwel: hoe harder je eraan sleurt, des te minder er gebeurt! Veranderingen vinden eerder plaats ondanks het verandermanagement, haha!” En hij gooit er nog een schepje bovenop: “Als alles in de organisatie gericht zou zijn op het realiseren van de strategie zou die organisatie ten dode opgegeven zijn!”
Homan heeft wetenschappelijk onderzoek gedaan met zijn promovendi en studenten bij 130 organisaties naar het verband tussen gedragsveranderingsplannen van organisaties en het effect ervan: dat wat er feitelijk in de betreffende organisaties gebeurt. Er bleek geen verband te zijn. Wél in de rapportages die in de organisaties onderling werden gedeeld, zeker, veel positieve berichten, alle lichten op groen. Hij adviseert ons dus om je niet alleen te richten op plannen als het om gedragsverandering gaat. En daar is zijn humor weer: “Er zit dus ook geen lineair verband tussen datgene dat ik nu zeg en wat jullie morgen gaan doen. Laten we daarom maar afspreken dat jullie niets gaan doen met wat jullie deze ochtend horen!”
Wat gaan we dan wel opsteken deze ochtend?
De titel van het boek is ‘Wat nu!?’. En hoezeer dat ook mag klinken als ‘Wat moeten we nu doen?’ is het bedoeld als ‘Wat is er nu allemaal gaande bij wat we concreet aan het doen zijn? En vertaald naar de klimaatproblematiek: wat gebeurt er precies dat we ondanks onze inspanningen op het gebied van klimaatverandering steeds verder achteruit kachelen? Dus zijn betoog is niet gericht op de oplossingen, maar op het doorgronden van wat er nu speelt.
Dat is ook de kern van het onderzoeksgebied van Thijs Homan: niet over hoe het moet maar over hoe het gaat.
En hoewel we alleen al voor dat grondig begrijpen een goed bestede ochtend hadden gehad, blijkt dat Thijs toch best wat adviezen in petto heeft voor ons als veranderaars: “Options for action, increasing your chances.” Door eerst maar eens in te zien waarom uitdagingen steeds terug lijken te komen, ondanks je inzet en alle mooie interventies die waren ingezet. En je vervolgens actief te verbinden aan de zelf-ordenende patroniseringsdynamieken in (en tussen) organisaties en met de onzekerheid en onbeheersbaarheid die daarmee samenhangt. Door een beter gevoel te krijgen voor de feitelijke scope en impact van je eigen gedrag en voort te bouwen op de nieuwe inzichten op je praktijkervaring. En je door de reactie van anderen om je heen te laten verleiden zelf ook anders tegen de verandering aan te kijken.
Met een oefening zet hij ons als deelnemers meteen aan het denken over een belangrijk veranderprincipe. Hij vraagt ons kennis te maken met iemand die we nog niet goed kennen, waar we ‘weak ties’ mee hebben. Al doende ervaren we zo hoe dat leidt tot variëteit in ons denken: dialoog met mensen die niet uit onze inner circle komen is nodig voor verandering. Thijs belooft ons daar later die ochtend meer over te vertellen.
Na deze introductie neemt Homan ons mee in de denklijn van het boek. Het verhaal is een aanvulling op het transitiedenken. Daar waar transitieplannen over het daar-en-dan gaan, roept Thijs ons op onze focus te verschuiven naar het hier-en-nu. Hij vat het boek samen als drieakter, hoe toepasselijk, aangezien we toch al in een theater zitten:
- Klimaatproblematiek en hoe we er NU! mee omgaan
- Veeldeeltjessystemen en de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie
- Sociale complexiteit als aanvullend perspectief
1. Klimaatproblematiek en hoe we er NU! mee omgaan
Klimaatverandering is het resultaat van grootschalige gedragspatronen en die zijn niet intentioneel (niemand denkt: ik ga vandaag de aarde eens om zeep helpen!). We weten op zich genoeg over wat er aan de hand is en ook over welk gedrag nodig is om de klimaatverandering te beteugelen. En toch lijken we er geen grip op te krijgen.
Om het gedrags-tij te keren is het nodig, dat ieder voor zichzelf afvraagt: en wat doe ik daar dan in, wat doe ik concreet op een dag, in mijn eigen omgeving, aan het keren van dit wereldwijde tij? Dat denken vanuit het ‘ik in mijn eigen omgeving’ en in het ‘hier en nu’ is een andere benadering dan wat we in grote lijnen zien als we kijken naar pogingen om in de maatschappij het gedrag stevig te beïnvloeden. Er zijn grosso modo namelijk twee typen verhalen die door klimaatveranderaars de wereld in worden gestuurd: verhalen over hoe erg het is of kan worden. Die verhalen worden steeds alarmistischer. En verhalen over wat er moet gebeuren, over de doelen die we moeten stellen, met plannen en oplossingen. Gericht op wat we in de toekomst moeten doen. Die verhalen gaan allemaal uit van het sturingsparadigma, door Homan en Wetzels uitgebeeld met een driewieler, waarin de samenhang tussen sturing, doel en effect tot uitdrukking wordt gebracht. Zie bijgaand figuur:
| Footprint: wat we achterlaten, aan de aarde onttrekken en niet herstelbaar is door de aarde; Erosie: de nadelige gevolgen van de footprint; Voorwiel: de grootschalige gedragspatroonveranderingen die nodig zijn. Het voorwiel moet veranderen om in de achteras iets teweeg te brengen. |
In de metafoor van de driewieler is het krachtigste element die van het zadel en de zadelzitters. Een hardnekkige gedachte die wij allen lijken te hebben is dat er iemand op dat zadel moet zitten en op de juiste manier aan het stuur moet trekken – verandering en innovatie initiërend – en dat dat tot gevolg heeft dat het voorwiel dan het pad van de door de zadelzitter gewenste gedragspatronen op gaat. Zadelzitters denken de koers uit te zetten en door hard sturen grote groepen mensen die koers te laten volgen. Dat zou tot gevolg hebben dat de achterkant van het fietsje een betere footprint achterlaat en dus minder erosie, minder schade aan het klimaat berokkent.
Talloze stuurders nemen inmiddels plaats op dat zadel en niet de minste: de Verenigde Naties zijn de bekende 17 Sustainable Development Goals overeengekomen, zitten daarmee op een wereldwijd zadel en roepen regeringsleiders op de zadels van hun nationale driewielers te beklimmen. En zo zetten ook Extinction Rebellion hun zadels op het asfalt van de A12 en dragen de zadelbootjes van Greenpeace wereldwijd de goede boodschap uit door de nodige olietankers te blokkeren. Allemaal met het idee dat door datgene dat zij doen de juiste gedragsverandering in de maatschappij wordt bereikt: mensen willen dan geen olie meer, verbruiken minder warm water, gooien massaal hun airco’s weg, kopen alleen kleiding als er iets stuk is en dan ook nog tweedehands, rijden bij voorkeur met de trein en vliegschaamte heeft zich zodanig verbreid dat het luchtruim zowat vrij is geworden van de schadelijke witte strepen.
Dat is het patroon dat Thijs steeds weer terugziet als het om verandering gaat: zadelzitters gaan anderen veranderen. Maar het werkelijke effect? Zeker is er enige mate van gedragsverandering, maar we zien vooral een “steigerend paard bij het aangaan van een hindernis”, de metafoor die Bruno Latour gebruikt voor mensen die een opgave als zoiets groots zien dat ze er maar helemaal niet aan beginnen. Die vergelijking gaat goed op voor hoe het overgrote deel van de wereldbevolking reageert op berichten over de klimaatverandering. En kennelijk steigeren mensen niet allemaal op dezelfde manier. Leiserowitz onderzocht de gedragspatronen van Amerikanen in relatie tot de duurzaamheidsproblematiek en ontdekte een pluriform landschap van een zestal ‘thought communities’, “the Six America’s”. Binnen zo’n community onderbouwen mensen min of meer op dezelfde wijze waarom en hoe ze wel of niet in actie komen en hun gedrag dus wel of niet veranderen. De ene community heeft daar een ander type onderbouwing voor dan de andere: “Verschrikkelijk die klimaatverandering, maar ik zou niet weten wat ik eraan kan doen.” Of “Ik weet er niet veel van, het interesseert me niet zo.” of “Het bestaat niet, het is niet door mensen veroorzaakt, het kan geen kwaad, het is een complottheorie.”. Weerstand is dus niet ‘alle neuzen dezelfde verkeerde kant op’, maar er vormen zich verschillende betekeniskluwens.
In organisaties zien we ook een pluriformiteit van patronen, die vaak niet verenigbaar zijn met elkaar. Bestuurders, managers, adviseurs, veranderaars proberen dan iedereen op dezelfde manier te laten denken vanuit een soort überpositie. Ze stappen op het zadel vanuit een wij-gaan-hen-veranderen-paradigma, vaak gepaard gaand met ‘wetenschappelijk’ onderbouwde inhoud, doelen, planning en aanpak. Zadelzitters hebben de neiging dit als de enige waarheid voor te schotelen aan de te veranderen maatschappij of organisatie. Ze leggen hun waarheid op aan anderen. Met het vizier op wat er in de toekomst moet veranderen. En een oproep tot één gemeenschappelijke of integrale beweging. Zij denken met goed sturen anderen in beweging te krijgen.
Maar grootschalige gedragsveranderingen zijn niet te sturen van buitenaf, want ze ontstaan volgens Thijs van binnenuit. Bij grootschalige gedragsverandering hebben we te maken met mensen die de waarheid construeren aan de hand van hun eigen dagelijkse praktijk. Zij laden die waarheid verder door het er in hun directe omgeving met elkaar over te hebben. Ze laten zich in hun handelen beïnvloeden door de interactie met de mensen met wie zij concreet omgaan. Ze veranderen daardoor in het NU! En niet in één richting, maar in vele verschillende richtingen, vanwege de vele, met elkaar onverenigbare visies, idealen, waarden, normen en gedragspatronen die er in een maatschappij zijn. Thijs haalt Sir Isaiah Berlin aan: “Het streven naar één enkele waarheid is hét recept voor bloedvergieten!”.
Homan pleit ervoor een alternatief, aanvullend perspectief: met focus op wat er NU! gebeurt. En met aandacht voor de beweging die in en tussen gedragspatroon-wolken plaatsvindt, het wij-veranderen-perspectief. Dit wij-veranderen noemt Thijs het withness-perspectief en het wij-gaan-hen-veranderen, het aboutness-perspectief. Het withness-perspectief is dat van de deelnemer, van het unieke individu dat middenin de verandering zit. Het is een onmisbare aanvulling aan het aboutness-perspectief, wanneer we grotere gedragsveranderingen op gang brengen.
2. Veeldeeltjessystemen en de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie
De tweede akte die Thijs opvoert is die van de veeldeeltjessystemen en de complexiteitstheorie. De kern van de complexiteitstheorie komt uit de natuurwetenschap. Uit experimenteel onderzoek blijkt dat wanneer deeltjes in een systeem in botsing komen, er na verloop van tijd patronen te ontwaren zijn. De patronen ontstaan door de beweging van één van de deeltjes, waardoor de dichtstbijzijnde reageren, daar reageren dan weer hun ‘buren’ op en zo gaat het steeds verder door. Bij een bepaalde hoeveelheid botsingen of interacties die kunnen plaatsvinden ontstaan er clusters, die zich langzaam verplaatsen door het landschap. Binnen die clusters, vinden er lokale interacties plaats tussen deeltjes en clusters reageren ook af en toe op elkaar. Strikt genomen, rekenend vanuit algoritmes en statistieken is de kans dat zich dergelijke patronen zouden ontwikkelen zo goed als nihil. En toch gebeurt het. De patronen zijn niet vooraf bedacht, ze worden niet aangestuurd door een derde, maar ontstaan in de interactie tussen de deeltjes zelf, zijn het resultaat van zogeheten zelf-ordenende interactiedynamieken. In het complexiteitsdenken wordt dit zich op een zelf-ordenende manier ontwikkelen van patronen ‘emergeren’ genoemd.
Ook levende systemen laten dergelijke patronen zien. Iedereen kent wel het voorbeeld van de zwerm van spreeuwen, die met honderden bij elkaar de ene na de andere vorm creëren tegen de achtergrond van de avondlucht. Het lijkt een strak gestuurd geheel. Maar ook hier geldt: één enkele spreeuw verandert iets van richting, waardoor de dichtstbijzijnde spreeuwen hun koers net iets aanpassen, daar reageren dan weer hun buurspreeuwen op en zo ontstaan er grote veranderingen in het globale patroon van de hele spreeuwenwolk. Ook hier geldt het zelf-ordenende principe. En terugkomend op het aboutness- en withnessperspectief: wij mensen kijken naar een spreeuwenwolk en zien vanuit een aboutness-perspectief vormen ontstaan die we beschrijven als: “Ik zie een walvis, nee, nu is het meer een zeehond…”. Maar ieder van de spreeuwen zelf ervaart alleen een withness-perspectief en ziet geen walvis of zeehond, overziet het patroon niet, maar alleen de beweging van de vogels direct om hem heen, geeft daar betekenis aan en reageert daarop, maakt zo in interactie met zijn buren een lokale spreeuwenwerkelijkheid en er ontstaat een wij-veranderen zonder dat er een wij-gaan-hen-veranderen-kracht in het spel is.
3. Sociale complexiteit als aanvullend perspectief
In deze derde akte leren we hoe de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie een aanvullend perspectief biedt voor het begrijpen van grootschalige gedragspatronen in de menselijke wereld. Niet dat we de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie een-op-een kunnen toepassen op menselijke gedragspatronen. Het is niet zo dat menselijke gedragspatronen zich ontwikkelen zoals ‘dode’ botsende deeltjes (bij computersimulaties) dat doen. Mensen reageren niet op elkaar vanuit een beperkte set van mechanische regels, maar geven betekenis aan wat ze meemaken en reageren daarop. De mechanische deeltjes zijn allemaal hetzelfde, mensen niet. En mensen zijn ook geen spreeuwen. Mensen hebben een bewustzijn en een eigen wil, ervaren emoties en ontwikkelen zichzelf en elkaar en kennen eigen regels en culturele verschillen. Maar we kunnen wel de principes van de complexiteitstheorie en het spreeuwengedrag als analogie, als taal, toepassen voor het beschrijven en begrijpen van menselijk gedrag.
In het sociale complexiteitsdenken zien we grootschalige gedragspatronen, zoals die nodig zijn vanwege de klimaatverandering, ook als het gevolg van interacties tussen individuen op lokaal niveau. Bij het interpreteren van onze ervaringen en gedragingen gaan we in gesprek met mensen die we al kennen of van wie we vermoeden dat ze hetzelfde denken als wij. “Birds of a feather flock together.” In vergaderingen, bij de koffieautomaat, op sociale media. Er ontstaan clusters van mensen die meer met elkaar interacteren en waarvan de betekenisgevingen t.a.v. veranderingen meer op elkaar gaan lijken, naarmate er meer interactie is. Thijs Homan noemt ze ‘betekeniswolken’: denkpatronen met beperkingen die de grenzen van de lokale netwerken afbakenen. Binnen het patroon leidt het tot bijziendheid, waardoor we steeds hetzelfde blijven doen. Als je gedrag vertoont buiten de kaders van het lokale denkpatroon, word je gecorrigeerd. Tussen de betekeniswolken is minder interactie, maar het vindt wel plaats. Mensen hebben immers over het algemeen ook tal van contacten buiten hun eigen bubbel. En zo komen er over en weer toch nieuwe interpretaties binnen die het denken beïnvloeden in de lokale netwerkjes. Er ontstaat een betekenisreis: het denken over de verandering ontwikkelt zich van interactie naar interactie, van gesprek naar gesprek. “What we say or do in our local interactions affects what is emerging, whilst what is emerging affects what we say and do”. We veranderen terwijl we er middenin zitten, dus vanuit een withness-positie. Volgens een zelf-ordenend proces. ”Change happens one conversation at the time”.
Het centrale uitgangspunt van het sociale complexiteitsdenken is dus dat globale patronen (betekeniswolken, grootschalige gedragspatronen) ontstaan in talloos vele lokale interacties, waarbij deze patronen lokaal niet bewust worden nagestreefd. Patroonvorming is hiermee een zelf-ordenende dynamiek op lokaal niveau. Als dit proces lang doorgaat en betekeniswolken zichzelf steeds meer afsluiten van interacties met anderen, dan kan er polarisatie ontstaan. Maar in de meeste gevallen is dat niet zo en vormen lokale interacties telkens opnieuw een morgelijkheid voor vernieuwing, verandering en patroonontwikkeling.
Wat nu!? als we verandering teweeg willen brengen? Zoals die nodig zijn vanwege de klimaatverandering?
Bewust verandering teweegbrengen doe je door in je eigen lokale interacties een ander geluid binnen te brengen, op lokaal niveau microverandering teweeg te brengen. Zodat er variatie ontstaat in de betekeniswolken waarin jij je bevindt. “You need to be down there among the blood, the guts and the beer“. Lokaal doen, proberen, experimenteren en “kiek’n wat ’t wordt”. Je uiterste best doen en bescheiden zijn: “op hoop van zegen”. Homan noemt dit ‘reactorschap’ in tegenstelling tot het in de literatuur meer gangbare ‘actorschap’. Bij reactorschap ben je onderdeel van de verandering, je beïnvloedt anderen en tegelijkertijd verander je zelf ook, zij beïnvloeden jou ook. Dat gaat niet over het ‘implementeren’ van iets dat vooraf bedacht, gewild of ontworpen is. Het is lokaal interactie- en betekenisconstructiewerk. Het veranderen is geen lineair proces van A naar B, want tijdens het veranderen ontstaan er variaties van de veranderrichting. Het gaat om veel praten, doen en samen betekenis geven. Jezelf niet vastpinnen op SMART doelen en gaan voor vage “ends in view”, waarbij ideeën over resultaten continu migreren. Beginnen in je warme netwerk, maar juist ook in gesprek gaan met je “weak ties”, de mensen die je minder goed kent en andere denkbeelden hebben, zodat er een betekenisreis kan ontstaan. Aanmaakblokjes rondstrooien. Successen gebruiken voor ambassadeurschap. Emotiewerk verrichten. Vrede hebben met de onkenbaarheid van je reactorschap, want de kans bestaat dat je anders uit een betekeniswolk komt dan je erin ging, omdat je zelf ook beïnvloed raakt. En in het besef dat je dit niet alleen doet, maar dat talloze coproducenten beweging creëren; vaak zonder dat je het in de gaten hebt. En soms gebeurt er dan ineens iets met een groot effect.
Dus waar traditioneel de zadelzitters van de verandering top-down met een inspirerend verhaal de organisatie of de maatschappij in beweging willen brengen, pleit Homan voor dit aanvullende reactorschap van binnenuit. Om je eigen dagelijkse gedrag dus vanuit dat perspectief te beschouwen en begrijpen. ‘Reactorschap’ geldt hierbij voor iedereen: ook voor de zadelzitters. Zij zijn zelf immers ook altijd verwikkeld in vele lokale interacties, waarin er steeds dingen veranderen. Houd je als zadelzitter vast aan het idee dat alleen jouw doelen, plannen en visies gerealiseerd moeten worden, dan perk je de vernieuwingskansen en mogelijkheden voor creativiteit in, in die lokale interacties waar je zelf aan deelneemt. Nieuwe betekenisgevingen ontwikkelen zich in continu gaande zijnde interacties en niet door vastgezette verhalen die je als een soort ‘input’ aan die interacties oplegt. Natuurlijk: je kunt datgene dat je belangrijk vindt aan anderen voorleggen. Maar wat jouw ideeën vervolgens concreet betekenen, ontwikkelt zich pas in de interacties die daarop volgen waar jijzelf een van de gesprekspartners bent.
In lange reeksen lokale interacties waarin bepaalde betekenisgevingen meer en meer herhaald gaan worden, ontvouwt de film zich als het ware vanzelf. Daarbij is iedereen deelnemer en (lokale) regisseur tegelijkertijd. En is er dus geen ‘eindregisseur’ die alles vanaf het begin tot het eind overziet en bestuurt. Het doet me denken aan een improvisatiespel, waarbij de acteurs ter plekke van dialoog naar dialoog de reis door het verhaal opbouwen, terwijl ze zich zelf ook verbazen over het plot dat ontstaat.
En zo zitten we aan het einde van deze blog weer in de metafoor van film en theater. En dat brengt me dan weer in de sfeer van de mega-bioscoop waar de masterclass plaatsvond. Waar we ons aan het einde van de masterclass verrijkt voelden door nieuwe inzichten en we de bioscoopstoelen achterlieten om gezellig na te praten bij onze gezamenlijke lunch. En al netwerkend in de foyer onze eigen betekeniswolkjes creëerden over Wat nu!?
Deze blog is niet alleen op de masterclass gebaseerd, maar ook op passages uit het boek “Wat nu!?”, Thijs Homan en Rob Wetzels, 2023. Zie ook: https://thijs-homan.nl/wat-nu/
Auteurs:
Angélique Triesscheijn – van Groeninghen, programmamanager bij Sioo
Judith Iking, programmamanager bij Sioo
Met dank aan Thijs Homan voor zijn feedback tijdens de totstandkoming van dit verslag (alsmede voor de driewieler-figuur).
Ik noem het altijd een goed bewaard geheim: de Sioo Masterclasses. Voor een symbolisch bedrag van 75 euro kun je je bij Sioo vier keer per jaar een vrijdagochtend laven aan een bron van kennis over uiteenlopende thema’s. Een gerenommeerde spreker deelt met ons nieuw ontwikkeld gedachtegoed. Na de masterclass bieden we nog een gezamenlijke lunch aan en dat maakt het ook meteen tot een gezellige netwerkbijeenkomst.
Vandaag reikt Thijs Homan ons nieuwe perspectieven aan op grootschalige gedragsverandering, die hij – samen met Rob Wetzels – heeft verwoord in zijn nieuwe boek ‘Wat nu!?’. Over wat er speelt bij grootschalige gedragsveranderingen die nodig zijn voor de talloze crises die ons tijdsgewricht kenmerken. De auteurs leggen het uit aan de hand van de klimaatproblematiek. De parallellen naar andere gedragspatroonveranderingen zijn voor de lezer gemakkelijk te onderkennen.
We zijn weer in Kinepolis aan het Jaarbeursplein in Utrecht. Een fijne omgeving voor de drukbezochte masterclasses: tegenover het centraal station, ruime zalen, goeie koffie en lunch. Maar toch ook een beetje een vervreemdende locatie voor kennisuitwisseling binnen de geledingen van Sioo. Want hier in dit filmtheater gaat het om entertainment van het kaliber van de grootse kaskrakers, waarin volgens vaste succesformules emoties bij het publiek worden opgebouwd vanuit een zorgvuldig in elkaar gezette fantasiewereld. Tekstschrijvers en regisseurs hebben op de seconde af grip op wat er zich afspeelt, in de film, maar ook onder het publiek.
Bij Sioo willen we juist de wérkelijke wereld begrijpen. En we weten dat wanneer we gedrag willen veranderen in de werkelijke wereld het niet zo maakbaar is. Hoe complexer de veranderopgave, des te minder er vaste succesformules voorhanden zijn. En des te minder voorspelbaar het is hoe emoties zich opbouwen en de verandering ruimte geven of juist belemmerend werken.
Hoe dan, als er geen bewezen succesformules zijn?
Wat dan te doen, als er geen bewezen succesformules in te zetten zijn? Hoe dan wel? Daar gaan we in deze masterclass helaas geen hapklaar antwoord op krijgen. Dat maakt Thijs ons een paar keer tijdens zijn masterclass duidelijk. Dat is ook nodig, want luisterend naar zijn verhaal, dringt die vraag zich continu op en als luisteraar hoop je toch stiekem dat hij wat vuistregels meegeeft voor dat “hoe dan wel?” Maar Thijs drukt die hoop met humor, maar ook met overtuiging, de kop in: “Ik kijk anders dan de mainstream wetenschappers op het gebied van veranderen. Mijn beeld is: naarmate je de verandering meer managet, des te minder er op gang komt. Ofwel: hoe harder je eraan sleurt, des te minder er gebeurt! Veranderingen vinden eerder plaats ondanks het verandermanagement, haha!” En hij gooit er nog een schepje bovenop: “Als alles in de organisatie gericht zou zijn op het realiseren van de strategie zou die organisatie ten dode opgegeven zijn!”
Homan heeft wetenschappelijk onderzoek gedaan met zijn promovendi en studenten bij 130 organisaties naar het verband tussen gedragsveranderingsplannen van organisaties en het effect ervan: dat wat er feitelijk in de betreffende organisaties gebeurt. Er bleek geen verband te zijn. Wél in de rapportages die in de organisaties onderling werden gedeeld, zeker, veel positieve berichten, alle lichten op groen. Hij adviseert ons dus om je niet alleen te richten op plannen als het om gedragsverandering gaat. En daar is zijn humor weer: “Er zit dus ook geen lineair verband tussen datgene dat ik nu zeg en wat jullie morgen gaan doen. Laten we daarom maar afspreken dat jullie niets gaan doen met wat jullie deze ochtend horen!”
Wat gaan we dan wel opsteken deze ochtend?
De titel van het boek is ‘Wat nu!?’. En hoezeer dat ook mag klinken als ‘Wat moeten we nu doen?’ is het bedoeld als ‘Wat is er nu allemaal gaande bij wat we concreet aan het doen zijn? En vertaald naar de klimaatproblematiek: wat gebeurt er precies dat we ondanks onze inspanningen op het gebied van klimaatverandering steeds verder achteruit kachelen? Dus zijn betoog is niet gericht op de oplossingen, maar op het doorgronden van wat er nu speelt.
Dat is ook de kern van het onderzoeksgebied van Thijs Homan: niet over hoe het moet maar over hoe het gaat.
En hoewel we alleen al voor dat grondig begrijpen een goed bestede ochtend hadden gehad, blijkt dat Thijs toch best wat adviezen in petto heeft voor ons als veranderaars: “Options for action, increasing your chances.” Door eerst maar eens in te zien waarom uitdagingen steeds terug lijken te komen, ondanks je inzet en alle mooie interventies die waren ingezet. En je vervolgens actief te verbinden aan de zelf-ordenende patroniseringsdynamieken in (en tussen) organisaties en met de onzekerheid en onbeheersbaarheid die daarmee samenhangt. Door een beter gevoel te krijgen voor de feitelijke scope en impact van je eigen gedrag en voort te bouwen op de nieuwe inzichten op je praktijkervaring. En je door de reactie van anderen om je heen te laten verleiden zelf ook anders tegen de verandering aan te kijken.
Met een oefening zet hij ons als deelnemers meteen aan het denken over een belangrijk veranderprincipe. Hij vraagt ons kennis te maken met iemand die we nog niet goed kennen, waar we ‘weak ties’ mee hebben. Al doende ervaren we zo hoe dat leidt tot variëteit in ons denken: dialoog met mensen die niet uit onze inner circle komen is nodig voor verandering. Thijs belooft ons daar later die ochtend meer over te vertellen.
Na deze introductie neemt Homan ons mee in de denklijn van het boek. Het verhaal is een aanvulling op het transitiedenken. Daar waar transitieplannen over het daar-en-dan gaan, roept Thijs ons op onze focus te verschuiven naar het hier-en-nu. Hij vat het boek samen als drieakter, hoe toepasselijk, aangezien we toch al in een theater zitten:
- Klimaatproblematiek en hoe we er NU! mee omgaan
- Veeldeeltjessystemen en de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie
- Sociale complexiteit als aanvullend perspectief
1. Klimaatproblematiek en hoe we er NU! mee omgaan
Klimaatverandering is het resultaat van grootschalige gedragspatronen en die zijn niet intentioneel (niemand denkt: ik ga vandaag de aarde eens om zeep helpen!). We weten op zich genoeg over wat er aan de hand is en ook over welk gedrag nodig is om de klimaatverandering te beteugelen. En toch lijken we er geen grip op te krijgen.
Om het gedrags-tij te keren is het nodig, dat ieder voor zichzelf afvraagt: en wat doe ik daar dan in, wat doe ik concreet op een dag, in mijn eigen omgeving, aan het keren van dit wereldwijde tij? Dat denken vanuit het ‘ik in mijn eigen omgeving’ en in het ‘hier en nu’ is een andere benadering dan wat we in grote lijnen zien als we kijken naar pogingen om in de maatschappij het gedrag stevig te beïnvloeden. Er zijn grosso modo namelijk twee typen verhalen die door klimaatveranderaars de wereld in worden gestuurd: verhalen over hoe erg het is of kan worden. Die verhalen worden steeds alarmistischer. En verhalen over wat er moet gebeuren, over de doelen die we moeten stellen, met plannen en oplossingen. Gericht op wat we in de toekomst moeten doen. Die verhalen gaan allemaal uit van het sturingsparadigma, door Homan en Wetzels uitgebeeld met een driewieler, waarin de samenhang tussen sturing, doel en effect tot uitdrukking wordt gebracht. Zie bijgaand figuur:
| Footprint: wat we achterlaten, aan de aarde onttrekken en niet herstelbaar is door de aarde; Erosie: de nadelige gevolgen van de footprint; Voorwiel: de grootschalige gedragspatroonveranderingen die nodig zijn. Het voorwiel moet veranderen om in de achteras iets teweeg te brengen. |
In de metafoor van de driewieler is het krachtigste element die van het zadel en de zadelzitters. Een hardnekkige gedachte die wij allen lijken te hebben is dat er iemand op dat zadel moet zitten en op de juiste manier aan het stuur moet trekken – verandering en innovatie initiërend – en dat dat tot gevolg heeft dat het voorwiel dan het pad van de door de zadelzitter gewenste gedragspatronen op gaat. Zadelzitters denken de koers uit te zetten en door hard sturen grote groepen mensen die koers te laten volgen. Dat zou tot gevolg hebben dat de achterkant van het fietsje een betere footprint achterlaat en dus minder erosie, minder schade aan het klimaat berokkent.
Talloze stuurders nemen inmiddels plaats op dat zadel en niet de minste: de Verenigde Naties zijn de bekende 17 Sustainable Development Goals overeengekomen, zitten daarmee op een wereldwijd zadel en roepen regeringsleiders op de zadels van hun nationale driewielers te beklimmen. En zo zetten ook Extinction Rebellion hun zadels op het asfalt van de A12 en dragen de zadelbootjes van Greenpeace wereldwijd de goede boodschap uit door de nodige olietankers te blokkeren. Allemaal met het idee dat door datgene dat zij doen de juiste gedragsverandering in de maatschappij wordt bereikt: mensen willen dan geen olie meer, verbruiken minder warm water, gooien massaal hun airco’s weg, kopen alleen kleiding als er iets stuk is en dan ook nog tweedehands, rijden bij voorkeur met de trein en vliegschaamte heeft zich zodanig verbreid dat het luchtruim zowat vrij is geworden van de schadelijke witte strepen.
Dat is het patroon dat Thijs steeds weer terugziet als het om verandering gaat: zadelzitters gaan anderen veranderen. Maar het werkelijke effect? Zeker is er enige mate van gedragsverandering, maar we zien vooral een “steigerend paard bij het aangaan van een hindernis”, de metafoor die Bruno Latour gebruikt voor mensen die een opgave als zoiets groots zien dat ze er maar helemaal niet aan beginnen. Die vergelijking gaat goed op voor hoe het overgrote deel van de wereldbevolking reageert op berichten over de klimaatverandering. En kennelijk steigeren mensen niet allemaal op dezelfde manier. Leiserowitz onderzocht de gedragspatronen van Amerikanen in relatie tot de duurzaamheidsproblematiek en ontdekte een pluriform landschap van een zestal ‘thought communities’, “the Six America’s”. Binnen zo’n community onderbouwen mensen min of meer op dezelfde wijze waarom en hoe ze wel of niet in actie komen en hun gedrag dus wel of niet veranderen. De ene community heeft daar een ander type onderbouwing voor dan de andere: “Verschrikkelijk die klimaatverandering, maar ik zou niet weten wat ik eraan kan doen.” Of “Ik weet er niet veel van, het interesseert me niet zo.” of “Het bestaat niet, het is niet door mensen veroorzaakt, het kan geen kwaad, het is een complottheorie.”. Weerstand is dus niet ‘alle neuzen dezelfde verkeerde kant op’, maar er vormen zich verschillende betekeniskluwens.
In organisaties zien we ook een pluriformiteit van patronen, die vaak niet verenigbaar zijn met elkaar. Bestuurders, managers, adviseurs, veranderaars proberen dan iedereen op dezelfde manier te laten denken vanuit een soort überpositie. Ze stappen op het zadel vanuit een wij-gaan-hen-veranderen-paradigma, vaak gepaard gaand met ‘wetenschappelijk’ onderbouwde inhoud, doelen, planning en aanpak. Zadelzitters hebben de neiging dit als de enige waarheid voor te schotelen aan de te veranderen maatschappij of organisatie. Ze leggen hun waarheid op aan anderen. Met het vizier op wat er in de toekomst moet veranderen. En een oproep tot één gemeenschappelijke of integrale beweging. Zij denken met goed sturen anderen in beweging te krijgen.
Maar grootschalige gedragsveranderingen zijn niet te sturen van buitenaf, want ze ontstaan volgens Thijs van binnenuit. Bij grootschalige gedragsverandering hebben we te maken met mensen die de waarheid construeren aan de hand van hun eigen dagelijkse praktijk. Zij laden die waarheid verder door het er in hun directe omgeving met elkaar over te hebben. Ze laten zich in hun handelen beïnvloeden door de interactie met de mensen met wie zij concreet omgaan. Ze veranderen daardoor in het NU! En niet in één richting, maar in vele verschillende richtingen, vanwege de vele, met elkaar onverenigbare visies, idealen, waarden, normen en gedragspatronen die er in een maatschappij zijn. Thijs haalt Sir Isaiah Berlin aan: “Het streven naar één enkele waarheid is hét recept voor bloedvergieten!”.
Homan pleit ervoor een alternatief, aanvullend perspectief: met focus op wat er NU! gebeurt. En met aandacht voor de beweging die in en tussen gedragspatroon-wolken plaatsvindt, het wij-veranderen-perspectief. Dit wij-veranderen noemt Thijs het withness-perspectief en het wij-gaan-hen-veranderen, het aboutness-perspectief. Het withness-perspectief is dat van de deelnemer, van het unieke individu dat middenin de verandering zit. Het is een onmisbare aanvulling aan het aboutness-perspectief, wanneer we grotere gedragsveranderingen op gang brengen.
2. Veeldeeltjessystemen en de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie
De tweede akte die Thijs opvoert is die van de veeldeeltjessystemen en de complexiteitstheorie. De kern van de complexiteitstheorie komt uit de natuurwetenschap. Uit experimenteel onderzoek blijkt dat wanneer deeltjes in een systeem in botsing komen, er na verloop van tijd patronen te ontwaren zijn. De patronen ontstaan door de beweging van één van de deeltjes, waardoor de dichtstbijzijnde reageren, daar reageren dan weer hun ‘buren’ op en zo gaat het steeds verder door. Bij een bepaalde hoeveelheid botsingen of interacties die kunnen plaatsvinden ontstaan er clusters, die zich langzaam verplaatsen door het landschap. Binnen die clusters, vinden er lokale interacties plaats tussen deeltjes en clusters reageren ook af en toe op elkaar. Strikt genomen, rekenend vanuit algoritmes en statistieken is de kans dat zich dergelijke patronen zouden ontwikkelen zo goed als nihil. En toch gebeurt het. De patronen zijn niet vooraf bedacht, ze worden niet aangestuurd door een derde, maar ontstaan in de interactie tussen de deeltjes zelf, zijn het resultaat van zogeheten zelf-ordenende interactiedynamieken. In het complexiteitsdenken wordt dit zich op een zelf-ordenende manier ontwikkelen van patronen ‘emergeren’ genoemd.
Ook levende systemen laten dergelijke patronen zien. Iedereen kent wel het voorbeeld van de zwerm van spreeuwen, die met honderden bij elkaar de ene na de andere vorm creëren tegen de achtergrond van de avondlucht. Het lijkt een strak gestuurd geheel. Maar ook hier geldt: één enkele spreeuw verandert iets van richting, waardoor de dichtstbijzijnde spreeuwen hun koers net iets aanpassen, daar reageren dan weer hun buurspreeuwen op en zo ontstaan er grote veranderingen in het globale patroon van de hele spreeuwenwolk. Ook hier geldt het zelf-ordenende principe. En terugkomend op het aboutness- en withnessperspectief: wij mensen kijken naar een spreeuwenwolk en zien vanuit een aboutness-perspectief vormen ontstaan die we beschrijven als: “Ik zie een walvis, nee, nu is het meer een zeehond…”. Maar ieder van de spreeuwen zelf ervaart alleen een withness-perspectief en ziet geen walvis of zeehond, overziet het patroon niet, maar alleen de beweging van de vogels direct om hem heen, geeft daar betekenis aan en reageert daarop, maakt zo in interactie met zijn buren een lokale spreeuwenwerkelijkheid en er ontstaat een wij-veranderen zonder dat er een wij-gaan-hen-veranderen-kracht in het spel is.
3. Sociale complexiteit als aanvullend perspectief
In deze derde akte leren we hoe de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie een aanvullend perspectief biedt voor het begrijpen van grootschalige gedragspatronen in de menselijke wereld. Niet dat we de natuurwetenschappelijke complexiteitstheorie een-op-een kunnen toepassen op menselijke gedragspatronen. Het is niet zo dat menselijke gedragspatronen zich ontwikkelen zoals ‘dode’ botsende deeltjes (bij computersimulaties) dat doen. Mensen reageren niet op elkaar vanuit een beperkte set van mechanische regels, maar geven betekenis aan wat ze meemaken en reageren daarop. De mechanische deeltjes zijn allemaal hetzelfde, mensen niet. En mensen zijn ook geen spreeuwen. Mensen hebben een bewustzijn en een eigen wil, ervaren emoties en ontwikkelen zichzelf en elkaar en kennen eigen regels en culturele verschillen. Maar we kunnen wel de principes van de complexiteitstheorie en het spreeuwengedrag als analogie, als taal, toepassen voor het beschrijven en begrijpen van menselijk gedrag.
In het sociale complexiteitsdenken zien we grootschalige gedragspatronen, zoals die nodig zijn vanwege de klimaatverandering, ook als het gevolg van interacties tussen individuen op lokaal niveau. Bij het interpreteren van onze ervaringen en gedragingen gaan we in gesprek met mensen die we al kennen of van wie we vermoeden dat ze hetzelfde denken als wij. “Birds of a feather flock together.” In vergaderingen, bij de koffieautomaat, op sociale media. Er ontstaan clusters van mensen die meer met elkaar interacteren en waarvan de betekenisgevingen t.a.v. veranderingen meer op elkaar gaan lijken, naarmate er meer interactie is. Thijs Homan noemt ze ‘betekeniswolken’: denkpatronen met beperkingen die de grenzen van de lokale netwerken afbakenen. Binnen het patroon leidt het tot bijziendheid, waardoor we steeds hetzelfde blijven doen. Als je gedrag vertoont buiten de kaders van het lokale denkpatroon, word je gecorrigeerd. Tussen de betekeniswolken is minder interactie, maar het vindt wel plaats. Mensen hebben immers over het algemeen ook tal van contacten buiten hun eigen bubbel. En zo komen er over en weer toch nieuwe interpretaties binnen die het denken beïnvloeden in de lokale netwerkjes. Er ontstaat een betekenisreis: het denken over de verandering ontwikkelt zich van interactie naar interactie, van gesprek naar gesprek. “What we say or do in our local interactions affects what is emerging, whilst what is emerging affects what we say and do”. We veranderen terwijl we er middenin zitten, dus vanuit een withness-positie. Volgens een zelf-ordenend proces. ”Change happens one conversation at the time”.
Het centrale uitgangspunt van het sociale complexiteitsdenken is dus dat globale patronen (betekeniswolken, grootschalige gedragspatronen) ontstaan in talloos vele lokale interacties, waarbij deze patronen lokaal niet bewust worden nagestreefd. Patroonvorming is hiermee een zelf-ordenende dynamiek op lokaal niveau. Als dit proces lang doorgaat en betekeniswolken zichzelf steeds meer afsluiten van interacties met anderen, dan kan er polarisatie ontstaan. Maar in de meeste gevallen is dat niet zo en vormen lokale interacties telkens opnieuw een morgelijkheid voor vernieuwing, verandering en patroonontwikkeling.
Wat nu!? als we verandering teweeg willen brengen? Zoals die nodig zijn vanwege de klimaatverandering?
Bewust verandering teweegbrengen doe je door in je eigen lokale interacties een ander geluid binnen te brengen, op lokaal niveau microverandering teweeg te brengen. Zodat er variatie ontstaat in de betekeniswolken waarin jij je bevindt. “You need to be down there among the blood, the guts and the beer“. Lokaal doen, proberen, experimenteren en “kiek’n wat ’t wordt”. Je uiterste best doen en bescheiden zijn: “op hoop van zegen”. Homan noemt dit ‘reactorschap’ in tegenstelling tot het in de literatuur meer gangbare ‘actorschap’. Bij reactorschap ben je onderdeel van de verandering, je beïnvloedt anderen en tegelijkertijd verander je zelf ook, zij beïnvloeden jou ook. Dat gaat niet over het ‘implementeren’ van iets dat vooraf bedacht, gewild of ontworpen is. Het is lokaal interactie- en betekenisconstructiewerk. Het veranderen is geen lineair proces van A naar B, want tijdens het veranderen ontstaan er variaties van de veranderrichting. Het gaat om veel praten, doen en samen betekenis geven. Jezelf niet vastpinnen op SMART doelen en gaan voor vage “ends in view”, waarbij ideeën over resultaten continu migreren. Beginnen in je warme netwerk, maar juist ook in gesprek gaan met je “weak ties”, de mensen die je minder goed kent en andere denkbeelden hebben, zodat er een betekenisreis kan ontstaan. Aanmaakblokjes rondstrooien. Successen gebruiken voor ambassadeurschap. Emotiewerk verrichten. Vrede hebben met de onkenbaarheid van je reactorschap, want de kans bestaat dat je anders uit een betekeniswolk komt dan je erin ging, omdat je zelf ook beïnvloed raakt. En in het besef dat je dit niet alleen doet, maar dat talloze coproducenten beweging creëren; vaak zonder dat je het in de gaten hebt. En soms gebeurt er dan ineens iets met een groot effect.
Dus waar traditioneel de zadelzitters van de verandering top-down met een inspirerend verhaal de organisatie of de maatschappij in beweging willen brengen, pleit Homan voor dit aanvullende reactorschap van binnenuit. Om je eigen dagelijkse gedrag dus vanuit dat perspectief te beschouwen en begrijpen. ‘Reactorschap’ geldt hierbij voor iedereen: ook voor de zadelzitters. Zij zijn zelf immers ook altijd verwikkeld in vele lokale interacties, waarin er steeds dingen veranderen. Houd je als zadelzitter vast aan het idee dat alleen jouw doelen, plannen en visies gerealiseerd moeten worden, dan perk je de vernieuwingskansen en mogelijkheden voor creativiteit in, in die lokale interacties waar je zelf aan deelneemt. Nieuwe betekenisgevingen ontwikkelen zich in continu gaande zijnde interacties en niet door vastgezette verhalen die je als een soort ‘input’ aan die interacties oplegt. Natuurlijk: je kunt datgene dat je belangrijk vindt aan anderen voorleggen. Maar wat jouw ideeën vervolgens concreet betekenen, ontwikkelt zich pas in de interacties die daarop volgen waar jijzelf een van de gesprekspartners bent.
In lange reeksen lokale interacties waarin bepaalde betekenisgevingen meer en meer herhaald gaan worden, ontvouwt de film zich als het ware vanzelf. Daarbij is iedereen deelnemer en (lokale) regisseur tegelijkertijd. En is er dus geen ‘eindregisseur’ die alles vanaf het begin tot het eind overziet en bestuurt. Het doet me denken aan een improvisatiespel, waarbij de acteurs ter plekke van dialoog naar dialoog de reis door het verhaal opbouwen, terwijl ze zich zelf ook verbazen over het plot dat ontstaat.
En zo zitten we aan het einde van deze blog weer in de metafoor van film en theater. En dat brengt me dan weer in de sfeer van de mega-bioscoop waar de masterclass plaatsvond. Waar we ons aan het einde van de masterclass verrijkt voelden door nieuwe inzichten en we de bioscoopstoelen achterlieten om gezellig na te praten bij onze gezamenlijke lunch. En al netwerkend in de foyer onze eigen betekeniswolkjes creëerden over Wat nu!?
Deze blog is niet alleen op de masterclass gebaseerd, maar ook op passages uit het boek “Wat nu!?”, Thijs Homan en Rob Wetzels, 2023. Zie ook: https://thijs-homan.nl/wat-nu/
Auteurs:
Angélique Triesscheijn – van Groeninghen, programmamanager bij Sioo
Judith Iking, programmamanager bij Sioo
Met dank aan Thijs Homan voor zijn feedback tijdens de totstandkoming van dit verslag (alsmede voor de driewieler-figuur).