Waardengedreven samenspel tussen organisaties

Verslag van de masterclass door prof. dr. Jaap Boonstra: Allianties voor een duurzame toekomst.

Vrijdag 12 mei was het weer zover: de tweede Sioo masterclass van 2023. Deze keer met Jaap Boonstra. Met een thema dat mooi aansluit op de masterclass van maart waarin het over het einde van strategie ging. Een van de grote uitdagingen van deze tijd voor organisaties is dat ze minder en minder ‘stand alone’ kunnen werken en dat samenwerking binnen het ecosysteem steeds belangrijker wordt. Op tal van fronten (van het primaire proces tot innovatie, te midden van grote sociale en maatschappelijke opgaven) en in alle sectoren (zorg, wonen, landbouw, industrie, overheid etc.) is er samenwerking met andere organisaties nodig. Het nieuwste boek van Jaap Boonstra, ‘Allianties voor een duurzame toekomst’, gaat daar dan ook over. En met deze boodschap, dat geen enkele organisatie het nog alleen kan, opende hij dan ook zijn verhaal.

De ene alliantie is de andere niet

In de literatuur en in de praktijk circuleren er veel benamingen om de verschillende vormen van samenwerking te duiden: ketens, netwerken, alliantie, publiek-private samenwerking, partnerships, coalities etc. En deze woordenboekjes komen lang niet altijd overeen. Reden dat we het in het Sioo programma Ontwerpend Samenwerken, waarin het gaat over Multi Partijen Samenwerking aan complexe opgaven, over de samenwerkingsconfiguratie spreken. Want, zoals Boonstra ook terecht opmerkt, de scheidslijnen tussen de verschillende vormen zijn ook niet altijd even helder. Zijn definitie luidt: “Een alliantie is een samenwerkingsverband van organisaties met een gezamenlijke missie en visie, gedeelde waarden en een gemeenschappelijk besluitvormingsproces waarin kennis, kosten en baten worden gedeeld.” Het in een potentiële samenwerking op elkaar afstemmen van de woordenboekjes zou dan ook altijd mijn eerst tip zijn. Want het doet er niet toe wat anderen onder een bepaalde vorm verstaan, als je het als partners maar met elkaar eens bent welke vorm het beste bij de samenwerking in die fase past.

Tweemaal duurzaam

Jaap spreekt dan ook nog in het bijzonder over waardengedreven allianties die willen bijdragen aan een betere samenleving. Die in Sioo termen aan meervoudige waardecreatie willen doen, van toegevoegde waarde willen zijn voor medewerkers, klanten én de samenleving. Een uitdaging waar geen enkele organisatie, dus ook geen enkele configuratie, meer omheen kan in deze tijd. Dat is allang geen ‘nice-to-have’ meer, maar een hygiënefactor voor organiseren. Waarbij de term duurzaam, zo blijkt in het boek, verwijst naar de duurzaamheid (de lengte van het bestaan) van de alliantie en naar bijvoorbeeld sociaal en ecologisch duurzaam, waar deze term veel mee in verband wordt gebracht. In de Sustainable Development Goals wordt deze weer onderverdeeld in zeventien doelen. Doelen die vaak in opgaven samenkomen. Een samenhang die ook nodig is om als geheel verder te komen. Het is dan wel niet nodig om de gehele wereldproblematiek op je schouders te nemen als organisatie, maar zonder samenhang wordt het anders wel snel greenwashing, vonden mijn beide gesprekspartners in de eerste buzz-sessie tijdens de masterclass. Het verschil tussen CSR (Corporate Social Responsibility), waarbij een duurzaam doel aan het palet met andere doelen wordt toegevoegd (wat dus ook zo weer kan verdwijnen als de focus ergens anders op komt te liggen), en CSV (Corporate Shared Values), waarbij de duurzame doelen compleet geïntegreerd worden in de bedrijfsvoering.

Gewoon beginnen

Wederom de definitie van Boonstra: “Een alliantie is een samenwerkingsverband van organisaties met een gezamenlijke missie en visie, gedeelde waarden en een gemeenschappelijk besluitvormingsproces waarin kennis, kosten en baten worden gedeeld.” Maar zo start het niet. Al vroeg in het verhaal komt er een voorbeeld aan de orde waarin zichtbaar wordt hoe dat werkt in samenwerkingsverbanden en in transformaties. Dat het ene initiatief tot het volgende leidt. De kinderen in Zuid-Afrika die maar eens begonnen met de wijk van vuilnis te ontdoen. Dat leidde tot nieuwe initiatieven en tot nieuwe partijen die aanhaakten, tot ze uiteindelijk met Kofi Annan op de foto stonden.

Dat de vraagstukken van vandaag schreeuwen om samenwerking tussen organisaties betekent niet dat samenwerken een nieuw fenomeen is. De oude Grieken deden het al! Van een alliantie uit 1844, de Rochdale Society, zijn de ambitie en de bijbehorende principes nog bekend. Een rijtje dat in deze tijd niet zou misstaan. En daarmee hebben we in het verhaal direct belangrijke ingrediënten voor een vitale samenwerking te pakken: gedeelde waarden, een gedeelde ambitie en gedeelde principes die de vangrails vormen voor het werken/handelen binnen de samenwerking.

Een duurzame alliantie is het effect van een zorgvuldig samenspel tussen de organisaties in alle fases van de levensduur van de alliantie.
Daarin onderscheidt Jaap Boonstra in een doorgaande lemniscaat vier fasen:

In de literatuur zijn ook tal van andere rijtjes en faseringen in omloop. Sommigen passen beter bij een private samenwerking, wanneer een initiatiefnemer op zoek kan gaan naar passende partijen. Anderen bij een samenwerking in het publieke domein, waar partijen ‘tot elkaar veroordeeld zijn’.

Het begint bij initiatiefnemers die elkaar vinden. Ze delen een droom of een frustratie. Of ze doen een observatie, zoals het voorbeeld van de verpleegkundige die de indruk had dat kinderen gemiddeld genomen steeds dikker werden. Ze zocht dat uit, spoorde collega’s aan om het ook uit te zoeken, ging vervolgens met een arts in gesprek, die de wethouder kende….. en deed uiteindelijk een hele reeks kleine initiatieven starten. Daar is ie weer, het ene initiatief leidde tot het volgende en tot het aanhaken van weer andere partijen. Maar sprake van een alliantie volgens de exacte definitie was er niet. Elke partij deed wat er binnen de mogelijkheden van de organisatie lag, omdat ze zich verbonden met de ambitie. Het samenwerkingsverband zette wel een hele reeks ‘small wins’ (term van Weick) in gang. ‘Small wins’ zijn kleine maar wel diepgaande veranderingen. Niet te verwarren met laaghangend fruit of ‘quick wins’. Het voordeel van ‘small wins’ is dat ze makkelijker zijn uit te voeren, in eerste instantie niet zo opvallen en dus ook minder weerstand en tegendruk oproepen.

Afgezien van de “fout” dat ze de aanpak ‘De Amsterdamse methode’ noemden, waarna deze pas via een omweg langs allerlei Europese steden weer in Nederland terechtkwam, illustreert dit voorbeeld ook heel goed dat zo’n transformatie een lokale inbedding nodig heeft (maatwerk voor de context). En dat een landelijk uitgerold programma minder kansrijk is. Uit de transitieliteratuur blijkt dat rijksbrede programma’s wel een steun in de rug kunnen zijn als ze aanhaken op lokale initiatieven.

Formeren

De formatiefase betekent werken aan een missie en betekenis; hier staan en gaan we voor, de gedeelde waarden, dit is wat ons verbindt, de strategische visie, dit is onze externe kracht en de unieke kracht, hierin blinken wij uit. Dat vraagt om een echt gesprek, en vaak meer dan een gesprek. Het er met elkaar over hebben draagt dan ook bij aan het ontstaan van vertrouwen.

In de loop van de ochtend hoorde ik een mooie vraag. Een van de aanwezigen puzzelde op de vraag waarom CEMS nu een alliantie zou zijn en geen netwerk? Toen bleek dat wat voor Jaap zo vanzelfsprekend was, de unieke kracht van CEMS, niet helder was: het feit dat CEMS sinds 1988 bestaat, de tijd van voor de mobiele telefoon, en sinds die tijd – met elkaar – één onderwijsprogramma verzorgt, voordat de Erasmusbeurs ook maar bedacht was, waardoor naadloos studeren aan verschillende scholen mogelijk wordt gemaakt. Dit was zo vanzelfsprekend voor Jaap dat hij het amper benoemde en de uniciteit daarvan aanvankelijk niet doordrong. Want dit is een uitdaging waar de meeste reguliere hogescholen en universiteiten nog steeds niet goed mee omgaan, weet ik nog uit ervaring via mijn eigen kinderen. Een communicatierisico dat denk ik veel gedreven professionals in een samenwerking kan overkomen: je bent ergens zo mee verbonden dat het haast lastig wordt om aan buitenstaanders uit te leggen, en te laten zien, wat je werkelijk doet.

Funderen

Dromende doeners zijn niet voldoende. Er komt een moment dat het nodig is om de alliantie te funderen, in de terminologie van Jaap. Te structuren, te organiseren, het management in te richten in de terminologie van anderen. Oftewel: zorgen dat het operationeel werkbaar is. Goed bestuur en transparantie is dan essentieel. Waar zit de macht, wie heeft de macht, hoe besluiten we en hoe regelen we het financieel met elkaar? Hoe we ‘het werk’ doen, want vraagstukken komen niet verder door alleen te praten. We willen ook groeien (hoe?). Dat gaat in de eerste fase nog wat informeel (via via). En op een gegeven moment is het noodzakelijk dat je besluit als samenwerkingsverband wie er wel of niet mee mag doen en waarom dan wel of niet. In ’t Veld, Thijssen en Ten Heuvelhof gebruikten daar vroeger het woord Arena voor en maakten ook nog onderscheid tussen de besluitvormingsarena en de meedoenarena. Een mooi en duidelijk voorbeeld hiervan is een heel oud project van Ruud Voigt dat speelde in de polder de Beemster en hoe het daar nu verder mee moest. Iedereen wilde meedoen en meepraten. Maar meebesluiten mocht je alleen als je ook geld had inbracht om de plannen te helpen realiseren.

Evolueren en Transformeren

Gevormd en gefundeerd werkt de alliantie lekker (en heeft ook zeker onderhoud nodig, dat hoort erbij). Maar vroeg of laat dient zich dan een vervolgvraag aan. Soms onder invloed van ‘gebeurtenissen’ in de buitenwereld. In het verhaal van CEMS bijvoorbeeld de val van de muur, waarbij er ineens een andere definitie van ‘Wat is Europa?’ ontstond, het verdrag van Bologna en – verstrekkender – de ambitie om internationaal te gaan. Anders gezegd: de alliantie gaat evolueren. Een fase die spanningen kan opleveren. Het is ook een beetje het moment van de dood of de gladiolen. Kom je er doorheen? Dan start de fase van transformeren en jezelf weer opnieuw uitvinden. Juist in deze fases loont het als samenwerking om gefundeerd te zijn op basis van gedeelde waarden. Die maken de moeilijke gesprekken in het evolueren en transformeren mogelijk. Die maken dat de samenwerking, die evolueert, duurzaam kan zijn in termen van een vitaal en langdurig bestaan.

Paradoxen

Spanningen zijn er niet alleen in de fase van evolueren. In elke fase spelen andere spanningen en/of paradoxen. Een paradox bestaat uit twee tegenovergestelde perspectieven en daaraan gerelateerde acties, die elk zinvol en verdedigbaar zijn. Ze leveren dus een spanning op, want er is geen goed of fout, maar een keuze op de as die op dat moment voor die configuratie het meest passend is. Hoewel Jaap de paradoxen aan de fases koppelt, spelen, zeker sommige, doorlopend een rol.

Jaap heeft, zo weten we ook uit al zijn andere werk, lol in paradoxen. Hij speelt er graag mee door een andere aanpak te kiezen (‘…als we nu eens…’) en probeert ze te overstijgen door een ruimere context te creëren (‘De essentie is…’). Ik licht twee van zijn tips om met paradoxen te werken uit.

De eerste is om ze te aanvaarden en ze erin uit te houden, en erin te berusten dat ze tegelijkertijd bestaan. Tja, het is nu eenmaal zo….De tweede: de uitersten opzoeken en de confrontatie aangaan (wat als … en dan….).

Als je de paradox als een onderling afhankelijk paar ziet, mis ik hier een belangrijke vraag, namelijk: waar staan we nu op die lijn van de paradox en is dat waar we willen zijn, ook gezien de fase waarin de samenwerking zich bevindt, de uitdagingen waarmee we geconfronteerd worden? En wat kunnen we dan doen?

Als het gaat om de paradoxen is het niet onbelangrijk om te onderkennen dat dat niet iets is dat zich buiten de spelers van de samenwerking afspeelt. De verschillende kanten van de paren zijn – al dan niet stevig of minder stevig – verankerd in de ‘genen’ van de spelers. Die persoonlijke kant speelt ook erg mee. Jezelf kennen komt aan het slot van de masterclass dan ook nog even als een apart topic aan de orde. Zeer relevant, zo blijkt ook uit een mooi persoonlijk voorbeeld van iemand in de zaal. Bij een bepaalde paradox zat hij qua persoonlijke stijl en voorkeur op het ene uiterste en had hij niet in de gaten dat er ook een andere kant bestond en dat de rest van het MT zich juist daar bevond.

Wat vraagt ‘van betekenis kunnen zijn’ en ‘wijs te acteren’ van professionals volgens Jaap? Een blik op de wereld, een analytische kijk, cultureel sensitief zijn, reflexiviteit, transformatiekracht en oog voor relaties. Dat heb je allemaal nodig om van betekenis te zijn in een alliantie.

En we hebben als samenleving meer en meer allianties, en alle ander vormen van samenwerking tussen organisaties, nodig voor de uitdagingen waar we voor staan. We zijn, zo zegt Jaap, de periode van de instituties voorbij. Persoonlijk denk ik dat die instituties nog steeds belangrijk en waardevol zijn, maar dat deze in een van de grote valkuilen van de paradoxen zijn gevallen. De meeste instituties hebben na verloop van tijd volop ingezet op consolideren. En consolideren zet het systeem op slot. Hoe verder en steviger je consolideert, hoe moeilijker het is om adaptief te blijven en jezelf te transformeren conform de nieuwe uitdagingen die de omgeving stelt. Derk Loorbach gebruikt de term probleem-industrieel complex. De instituties zijn vooral gebaseerd op het oplossen van historische problemen.

Kortom een mooie en rijke ochtend over een fenomeen, samenwerking tussen organisaties, dat zeer actueel en relevant is, maar ook verdomd moeilijk is! Een onderwerp waar Sioo zich met zijn netwerk ook zeer mee bezig blijft houden. Ben je ook betrokken bij een samenwerking rondom een complexe opgave en wil je een steuntje in de rug? Dan is misschien het nieuwe Sioo programma Ontwerpend Samenwerken (met meer partijen samenwerken aan complexe vraagstukken) wel wat voor jou.