Met de regelmaat van de klok hoor ik iemand zeggen: “het systeem loopt vast. We hebben iets nieuws nodig, verandering. We moeten dit (systeem) eens proberen.” Soms gaat het over een maatschappelijk systeem, soms over een organisatiesysteem. Maar beter één vogel in de hand dan tien in de lucht, zo luidt het spreekwoord. Het roept dus de vraag op: wat maakt dat mensen een nieuw systeem zouden vertrouwen?
In wat volgt onderzoek ik deze vraag mede met behulp van de politieke psychologie: een interdisciplinair veld dat poogt politieke fenomenen te verklaren met inzichten uit de psychologie, sociologie, politieke en communicatiewetenschappen, en waar voor organisatie- en veranderkundigen allerlei inzichten over ons vakgebied te vinden zijn.
De verkeerde diagnose: psychologische onveiligheid
Systeemvertrouwen gaat, jawel, over het vertrouwen dat we in systemen hebben. Met andere woorden; in de procedures, processen en individuen die het systeem vertegenwoordigen. Systeemvertrouwen is in tegenstelling tot relationeel vertrouwen onpersoonlijk. Zelfs als de mensen die het systeem vertegenwoordigen veranderen, vertrouwen we nog altijd dat het systeem hetzelfde blijft doen, zowel in richting als in activiteiten (Sundaramurthy, 2008).
In de maatschappij zijn er soms periodes waarin het systeemvertrouwen daalt. Bijvoorbeeld op het moment dat de verandering naar een nieuw systeem nog ‘onopvallend’ is: de verandering is nog te complex, diffuus, niet duidelijk een-op-een waarneembaar. Er wordt over de verandering gepraat, je leest erover, maar ervaart haar zelf nog niet. (Farhart, 2022). Net zoals de klimaatverandering en de economische vertraging die we nu ervaren. Al helpen de hittegolven van deze zomer en de inflatie wel om een eerste ervaring op te doen met deze veranderingen.
Ook in organisaties zie je soms een dalend systeemvertrouwen. Zeker in tijden van diepgaande verandering zoals de evolutie naar zelfsturende teams, naar (virtueel) samenwerken over disciplines of organisatiegrenzen heen. Er wordt over gepraat, maar mensen ervaren de nieuwe werkelijkheid nog niet. Mensen zijn gefrustreerd omdat hun oude manier van werken, hun olifanten- of geitenpaadjes, hun zekerheden en macht (lijken te gaan) verdwijnen. ‘Is die verandering wel nodig?’ hoor je dan. Waarna leidinggevenden de ‘waarom’ ervan nog eens uitleggen. Maar het helpt niet.
Vaak wordt een daling in systeemvertrouwen verkeerd gediagnosticeerd en is er verwarring. Medewerkers geven op die momenten vaak aan zich ‘psychologisch onveilig’ te voelen. Leidinggevenden worden hierdoor uit het lood geslagen, snappen niet wat er misloopt, omdat ze met elke medewerker oprechte en eerlijke gesprekken voeren en hebben gevoerd over de verandering én medewerkers dit ook wel erkennen. Maar het helpt niet. De medewerkers voelen zich toch onveilig in de organisatie. De onveiligheid zit dan niet in de relatie met de leidinggevende of hun collegae, maar in het systeem. Het is geen psychologische onveiligheid, maar systeemonveiligheid. Ze vertrouwen dat nieuwe verander(en)de organisatiesysteem gewoonweg niet, wat de leidinggevende ook zegt. Ze verlangen (terug) naar een duidelijke, niet ambigue, heldere wereld. Dit verlangen is de voedingsbodem voor populistische leiders (Van Prooijen & Krouwel, 2022), ook in organisaties lijkt me.
Het valse antwoord: relationeel vertrouwen
Populisten zetten zich in de plaats van het nieuwe systeem. Ze stellen dat het huidige systeem niet werkt. Want het systeem komt van de elite, en die is (moreel) corrupt en zichzelf bedienend. De elite is de tegenpool van ons, de eerbare, hard werkende mens. Ze delen niets met ons en al zeker niet onze waarden en interesses. Wij zijn de essentie, maar het is onze invloed en ons belang dat is aangetast. Anderen slaan nu munt uit ons harde werken, wat vroeger niet het geval was. Deze populistische leiders vergroten de verschillen dramatisch uit. Zo stellen ze de wereld zwart-wit voor en spreken ze over goede en slechte mensen. (Gidengil & Stolle, 2022).
Vervolgens beloven ze dat ze het onrecht van de gewone, hard werkende mens zullen oplossen door de oorzaak van hun frustraties weg te nemen. Ze tonen hen een weg buiten het bestaande systeem, voor zij die zich machteloos voelen in het systeem. Ze geven hen een gevoel van macht terug. Ze stellen eenvoudige oplossingen voor en vragen om hen – sterke leiders die vaak minder onderworpen zijn aan de ‘checks and balances’ – te vertrouwen, in plaats van het huidige systeem. Populisten hangen hun verhaal dus op aan relationeel vertrouwen, niet aan systeemvertrouwen. (Gidengil & Stolle, 2022).
Organisaties zijn geen democratieën, maar zijn evenzeer systemen waar populistische leiders hun weg in vinden. Waarin sommige leiders over goede en slechte mensen spreken. De werkvloer die vindt dat de top overbetaald is en hen niet snapt. Ondersteunende diensten die klagen dat de mensen van het primaire proces hen niet begrijpen. De mensen van een overgenomen organisatie die vinden dat de overnemers niet naar hen omkijken. De groei, fusie of juist de krimp van de organisatie die de menselijkheid uit de organisatie heeft gehaald. De hard werkende, eerlijke mens telt niet meer mee. ‘Ze horen je wel, maar ze luisteren niet’ hoor je dan. En de oplossingen die vervolgens het ervaren onrecht en de frustratie moeten oplossen zijn van een bedrieglijke eenvoud.
Het onpersoonlijke van systeemvertrouwen maakt het moeilijk om het (opnieuw) op te bouwen (Khodyakov, 2007). En toch moet je er iets mee als elite, als bestaande machthebbers in een maatschappij of organisatie. Hoe laat je (nieuw) systeemvertrouwen ontstaan? In het volgende deel van dit tweeluik volgen zes basis bouwstenen voor systeemvertrouwen. Het hele artikel vind je terug in Holland Management Review die deze maand uitkomt.
In de tussentijd wijzen we je graag op onze nieuwe white paper ‘Vertrouwen in uitvoeringsorganisaties’!
Met de regelmaat van de klok hoor ik iemand zeggen: “het systeem loopt vast. We hebben iets nieuws nodig, verandering. We moeten dit (systeem) eens proberen.” Soms gaat het over een maatschappelijk systeem, soms over een organisatiesysteem. Maar beter één vogel in de hand dan tien in de lucht, zo luidt het spreekwoord. Het roept dus de vraag op: wat maakt dat mensen een nieuw systeem zouden vertrouwen?
In wat volgt onderzoek ik deze vraag mede met behulp van de politieke psychologie: een interdisciplinair veld dat poogt politieke fenomenen te verklaren met inzichten uit de psychologie, sociologie, politieke en communicatiewetenschappen, en waar voor organisatie- en veranderkundigen allerlei inzichten over ons vakgebied te vinden zijn.
De verkeerde diagnose: psychologische onveiligheid
Systeemvertrouwen gaat, jawel, over het vertrouwen dat we in systemen hebben. Met andere woorden; in de procedures, processen en individuen die het systeem vertegenwoordigen. Systeemvertrouwen is in tegenstelling tot relationeel vertrouwen onpersoonlijk. Zelfs als de mensen die het systeem vertegenwoordigen veranderen, vertrouwen we nog altijd dat het systeem hetzelfde blijft doen, zowel in richting als in activiteiten (Sundaramurthy, 2008).
In de maatschappij zijn er soms periodes waarin het systeemvertrouwen daalt. Bijvoorbeeld op het moment dat de verandering naar een nieuw systeem nog ‘onopvallend’ is: de verandering is nog te complex, diffuus, niet duidelijk een-op-een waarneembaar. Er wordt over de verandering gepraat, je leest erover, maar ervaart haar zelf nog niet. (Farhart, 2022). Net zoals de klimaatverandering en de economische vertraging die we nu ervaren. Al helpen de hittegolven van deze zomer en de inflatie wel om een eerste ervaring op te doen met deze veranderingen.
Ook in organisaties zie je soms een dalend systeemvertrouwen. Zeker in tijden van diepgaande verandering zoals de evolutie naar zelfsturende teams, naar (virtueel) samenwerken over disciplines of organisatiegrenzen heen. Er wordt over gepraat, maar mensen ervaren de nieuwe werkelijkheid nog niet. Mensen zijn gefrustreerd omdat hun oude manier van werken, hun olifanten- of geitenpaadjes, hun zekerheden en macht (lijken te gaan) verdwijnen. ‘Is die verandering wel nodig?’ hoor je dan. Waarna leidinggevenden de ‘waarom’ ervan nog eens uitleggen. Maar het helpt niet.
Vaak wordt een daling in systeemvertrouwen verkeerd gediagnosticeerd en is er verwarring. Medewerkers geven op die momenten vaak aan zich ‘psychologisch onveilig’ te voelen. Leidinggevenden worden hierdoor uit het lood geslagen, snappen niet wat er misloopt, omdat ze met elke medewerker oprechte en eerlijke gesprekken voeren en hebben gevoerd over de verandering én medewerkers dit ook wel erkennen. Maar het helpt niet. De medewerkers voelen zich toch onveilig in de organisatie. De onveiligheid zit dan niet in de relatie met de leidinggevende of hun collegae, maar in het systeem. Het is geen psychologische onveiligheid, maar systeemonveiligheid. Ze vertrouwen dat nieuwe verander(en)de organisatiesysteem gewoonweg niet, wat de leidinggevende ook zegt. Ze verlangen (terug) naar een duidelijke, niet ambigue, heldere wereld. Dit verlangen is de voedingsbodem voor populistische leiders (Van Prooijen & Krouwel, 2022), ook in organisaties lijkt me.
Het valse antwoord: relationeel vertrouwen
Populisten zetten zich in de plaats van het nieuwe systeem. Ze stellen dat het huidige systeem niet werkt. Want het systeem komt van de elite, en die is (moreel) corrupt en zichzelf bedienend. De elite is de tegenpool van ons, de eerbare, hard werkende mens. Ze delen niets met ons en al zeker niet onze waarden en interesses. Wij zijn de essentie, maar het is onze invloed en ons belang dat is aangetast. Anderen slaan nu munt uit ons harde werken, wat vroeger niet het geval was. Deze populistische leiders vergroten de verschillen dramatisch uit. Zo stellen ze de wereld zwart-wit voor en spreken ze over goede en slechte mensen. (Gidengil & Stolle, 2022).
Vervolgens beloven ze dat ze het onrecht van de gewone, hard werkende mens zullen oplossen door de oorzaak van hun frustraties weg te nemen. Ze tonen hen een weg buiten het bestaande systeem, voor zij die zich machteloos voelen in het systeem. Ze geven hen een gevoel van macht terug. Ze stellen eenvoudige oplossingen voor en vragen om hen – sterke leiders die vaak minder onderworpen zijn aan de ‘checks and balances’ – te vertrouwen, in plaats van het huidige systeem. Populisten hangen hun verhaal dus op aan relationeel vertrouwen, niet aan systeemvertrouwen. (Gidengil & Stolle, 2022).
Organisaties zijn geen democratieën, maar zijn evenzeer systemen waar populistische leiders hun weg in vinden. Waarin sommige leiders over goede en slechte mensen spreken. De werkvloer die vindt dat de top overbetaald is en hen niet snapt. Ondersteunende diensten die klagen dat de mensen van het primaire proces hen niet begrijpen. De mensen van een overgenomen organisatie die vinden dat de overnemers niet naar hen omkijken. De groei, fusie of juist de krimp van de organisatie die de menselijkheid uit de organisatie heeft gehaald. De hard werkende, eerlijke mens telt niet meer mee. ‘Ze horen je wel, maar ze luisteren niet’ hoor je dan. En de oplossingen die vervolgens het ervaren onrecht en de frustratie moeten oplossen zijn van een bedrieglijke eenvoud.
Het onpersoonlijke van systeemvertrouwen maakt het moeilijk om het (opnieuw) op te bouwen (Khodyakov, 2007). En toch moet je er iets mee als elite, als bestaande machthebbers in een maatschappij of organisatie. Hoe laat je (nieuw) systeemvertrouwen ontstaan? In het volgende deel van dit tweeluik volgen zes basis bouwstenen voor systeemvertrouwen. Het hele artikel vind je terug in Holland Management Review die deze maand uitkomt.