Ik wil even een kleine verwondering kwijt. Vorige week vroeg een redacteur me hoe ik keek naar de standpunten van een vakbondsverantwoordelijke over het leiderschap van een rector van een universiteit met betrekking tot een casus van ernstige grensoverschrijdend gedrag. En mijn antwoord was: ‘zowel de vakbondsverantwoordelijke als de rector tonen hier leiderschap, en hierdoor helpen ze elkaar in systemisch opzicht’. De een neemt de veranderfunctie op, beschrijft de ideale/wenselijke wereld, de ander neemt de taakfunctie en externe functie van leiderschap op, omdat hij in de reële wereld met veel stakeholders, inclusief het gerecht, zoekt naar de mogelijke wereld. De externe druk van de vakbond helpt de rector om intern meer voor elkaar te krijgen.
Een week later vroeg een andere journalist me hoe ik keek naar het leiderschap van Rob Jetten, minister voor Klimaat en Energie naar aanleiding van het klimaatakkoord in Nederland. Milieudefensie vindt het namelijk onacceptabel. En mijn antwoord was: ‘beiden tonen hier leiderschap, en hierdoor helpen ze elkaar in systemisch opzicht’. De een neemt de veranderfunctie op, beschrijft de ideale/wenselijke wereld, de ander neemt de taakfunctie en externe functie van leiderschap op, omdat hij in de reële wereld met veel stakeholders zoekt naar de mogelijke wereld. De externe druk van Milieudefensie helpt de minister om meer voor elkaar te krijgen.
Een dag later vraagt een middelmanager in één van onze open programma’s me: wat zou jij als bestuurder doen als je ontdekt dat je middenkader een coalitie tegen je heeft gevormd? Een harde beïnvloedingstactiek die ze vorige dag hadden besproken, en dat je die het beste vermijdt omdat het enkel tot compliance leidt, niet tot commitment. Een aantal van hen ontdekte echter dat ze deze tactiek vaak inzetten. En mijn antwoord was: ‘ik zou met het middenkader onderzoeken welk systemisch belang ze collectief verdedigen. Ze tonen immers leiderschap. Misschien is het de taakfunctie of is het de externe functie van leiderschap? En vervolgens zou ik onderzoeken wat ik doe dat hen naar een harde strategie doet grijpen. Misschien duw ik te veel op veranderleiderschap?’
Dat weekend las ik zowel een blog als de inleidende hoofdstukken van een aantal gekende systemische denkers in Nederland. Wat viel me op? Leiderschap (vooral dat van de top) mag er weer eens aan geloven, en leiderschapsontwikkeling natuurlijk ook, want dat is allemaal veel te individueel gefocust. En ik denk: ‘mooi, de auteurs tonen, ironisch genoeg, leiderschap met hun schrijven, met hun aanklacht. Ze nemen de veranderfunctie op. Vragen meer aandacht voor het systemisch kijken.’ En ik, ik ga weer even conservatief tegenhangen en neem in gedachten wat taak- en relatieleiderschap op en denk: ‘ja klopt, systemen beïnvloeden inderdaad de actoren, maar omgekeerd beïnvloeden de actoren ook de systemen.’
Gooi het kind niet met het badwater weg. Zet het naast elkaar en in verbinding met elkaar. Leiderschap ís systemisch. De verwondering over de genoemde blikken op leiderschap is ontstaan omdat we het al 15 jaar in steeds andere termen (ook verschillende vormen) kennen: als shared, distributed, collective, co-leiderschap, etc. En dat is juist van belang, omdat de verschillende soorten -ondanks onderlinge spanning- moeten samenwerken omdat de (maatschappelijke) opgaven groter en complexer zijn geworden.
Ik wil er dieper in duiken, binnenkort bekijk ik systemisch leiderschap vanuit het begrip ‘entrainment’. Een concept dat ik via een promovendus van me leerde kennen. Of om Jambers te parafraseren: Wat is het? Wat doet het? Wat drijft het?
Voor wie echt niet kan wachten zie: Sandra, D, Segers, J., & Giacolone, R. (2022). How organizations can benefit from entrainment: a systematic literature review. Journal of organizational change management. Eerder schreef ik ook al over het leiderschapsdenken in de afgelopen decennia : ‘de vijf functies van leiderschap in het organisatiesysteem’.
Ik wil even een kleine verwondering kwijt. Vorige week vroeg een redacteur me hoe ik keek naar de standpunten van een vakbondsverantwoordelijke over het leiderschap van een rector van een universiteit met betrekking tot een casus van ernstige grensoverschrijdend gedrag. En mijn antwoord was: ‘zowel de vakbondsverantwoordelijke als de rector tonen hier leiderschap, en hierdoor helpen ze elkaar in systemisch opzicht’. De een neemt de veranderfunctie op, beschrijft de ideale/wenselijke wereld, de ander neemt de taakfunctie en externe functie van leiderschap op, omdat hij in de reële wereld met veel stakeholders, inclusief het gerecht, zoekt naar de mogelijke wereld. De externe druk van de vakbond helpt de rector om intern meer voor elkaar te krijgen.
Een week later vroeg een andere journalist me hoe ik keek naar het leiderschap van Rob Jetten, minister voor Klimaat en Energie naar aanleiding van het klimaatakkoord in Nederland. Milieudefensie vindt het namelijk onacceptabel. En mijn antwoord was: ‘beiden tonen hier leiderschap, en hierdoor helpen ze elkaar in systemisch opzicht’. De een neemt de veranderfunctie op, beschrijft de ideale/wenselijke wereld, de ander neemt de taakfunctie en externe functie van leiderschap op, omdat hij in de reële wereld met veel stakeholders zoekt naar de mogelijke wereld. De externe druk van Milieudefensie helpt de minister om meer voor elkaar te krijgen.
Een dag later vraagt een middelmanager in één van onze open programma’s me: wat zou jij als bestuurder doen als je ontdekt dat je middenkader een coalitie tegen je heeft gevormd? Een harde beïnvloedingstactiek die ze vorige dag hadden besproken, en dat je die het beste vermijdt omdat het enkel tot compliance leidt, niet tot commitment. Een aantal van hen ontdekte echter dat ze deze tactiek vaak inzetten. En mijn antwoord was: ‘ik zou met het middenkader onderzoeken welk systemisch belang ze collectief verdedigen. Ze tonen immers leiderschap. Misschien is het de taakfunctie of is het de externe functie van leiderschap? En vervolgens zou ik onderzoeken wat ik doe dat hen naar een harde strategie doet grijpen. Misschien duw ik te veel op veranderleiderschap?’
Dat weekend las ik zowel een blog als de inleidende hoofdstukken van een aantal gekende systemische denkers in Nederland. Wat viel me op? Leiderschap (vooral dat van de top) mag er weer eens aan geloven, en leiderschapsontwikkeling natuurlijk ook, want dat is allemaal veel te individueel gefocust. En ik denk: ‘mooi, de auteurs tonen, ironisch genoeg, leiderschap met hun schrijven, met hun aanklacht. Ze nemen de veranderfunctie op. Vragen meer aandacht voor het systemisch kijken.’ En ik, ik ga weer even conservatief tegenhangen en neem in gedachten wat taak- en relatieleiderschap op en denk: ‘ja klopt, systemen beïnvloeden inderdaad de actoren, maar omgekeerd beïnvloeden de actoren ook de systemen.’
Gooi het kind niet met het badwater weg. Zet het naast elkaar en in verbinding met elkaar. Leiderschap ís systemisch. De verwondering over de genoemde blikken op leiderschap is ontstaan omdat we het al 15 jaar in steeds andere termen (ook verschillende vormen) kennen: als shared, distributed, collective, co-leiderschap, etc. En dat is juist van belang, omdat de verschillende soorten -ondanks onderlinge spanning- moeten samenwerken omdat de (maatschappelijke) opgaven groter en complexer zijn geworden.
Ik wil er dieper in duiken, binnenkort bekijk ik systemisch leiderschap vanuit het begrip ‘entrainment’. Een concept dat ik via een promovendus van me leerde kennen. Of om Jambers te parafraseren: Wat is het? Wat doet het? Wat drijft het?
Voor wie echt niet kan wachten zie: Sandra, D, Segers, J., & Giacolone, R. (2022). How organizations can benefit from entrainment: a systematic literature review. Journal of organizational change management. Eerder schreef ik ook al over het leiderschapsdenken in de afgelopen decennia : ‘de vijf functies van leiderschap in het organisatiesysteem’.