Al jaren keek ik elk jaar weer verlangend naar het programma van de Sioo Studieweek Systemen. Fantastische docenten in heel boeiende workshops. Als organisatieontwikkelaar en -veranderaar, puzzelend op complexe vraagstukken moet je daar toch echt een keer geweest zijn. Dat was in ieder geval míjn beeld. En om mij heen kijkend, was ik daar zeker niet de enige in. En nooit kwam het er van: een te volle agenda of precies dan met vakantie.
Inmiddels is de Studieweek omgedoopt tot ‘Winterschool (of Summerschool) Systeemdenken in de praktijk‘, werk ik zelf bij Sioo en volg ik met regelmaat een programma uit het aanbod van Sioo. En in januari was dat de ‘Winterschool Systeemdenken in de praktijk’. En zo kwam het dat ik me een week lang heerlijk mocht onderdompelen in de wereld van het systeemdenken. Een wereld waar ik als bedrijfs- en veranderkundige al redelijk bekend mee ben, zeker als het over een aantal benaderingen gaat als de zachte-systeembenadering, sociaal construeren en groepsdynamische benaderingen. En waar tegelijkertijd nog zoveel in valt te leren en te ontdekken, zoals blijkt uit het omvangrijke (en waarvan Brechtje Kessener en Leike van Oss zelf aangeven ‘fikse’) boek ‘Meer dan de som der delen, systeemdenkers over organiseren en veranderen’.
Anders kijken naar organisaties
De week had een sterke opzet: elke dag stond een andere benadering centraal met een logische opbouw door de week heen in wanneer welke benadering is ontstaan. Dat maakte het een samenhangend geheel en voedde tegelijkertijd het meervoudig kijken.
Ik keek vooral met nieuwsgierigheid uit naar de dag met Jesper Hanssen over sociotechniek. Lang geleden, tijdens mijn studie Bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit, had ik college van Ulbo de Sitter, grondlegger van de sociotechniek in Nederland. Ik had destijds geen idee wat een organisatie was, had er nog nooit één van binnen gezien en miste elk referentiekader om ook maar een beetje te snappen waar het over ging. En vond het daarmee weinig interessant en vooral níet leuk. Ik was nieuwsgierig of ik nu, 30 jaar later en veel ervaring rijker, in staat kon zijn om anders en meer waarderend te onderzoeken wat de sociotechniek te bieden heeft in het puzzelen op complexe organisatievraagstukken.
De winterschool in vogelvlucht
Ecosystemen
Dag 1 werd begeleid door Bowine Wijffels en stond in het teken van ecosystemen. Wat zien we als we een organisatie bezien als een ecosysteem en hoe kunnen we vraagstukken duiden vanuit perspectieven uit de natuur als wederkerigheid, veerkracht en diversiteit? En mogen we lummelen als een leeuw die een sterke prestatie heeft geleverd, of nog moet gaan leveren, om reserves op te bouwen? Hoe doen we dat eigenlijk in onze eigen organisaties?
De moderne sociotechniek (hard systems benadering)
En daar was dag 2 met Jesper over de moderne sociotechniek en het moderne sociotechnische organiseren vanuit de harde-systeembenadering. In een hoog tempo, met veel interactie en met (eenvoudige) praktijkvoorbeelden ging het over organisatieontwerp met de ontwerpketen als kapstok.
In het klassieke organiseren was er sprake van een duidelijke scheiding en splitsing tussen denken en doen waardoor er door de jaren heen probleemgedrag ontstond (zoals bohica, vervreemding en mentaal uitstappen) en de professional klem kwam te zitten tussen de systeemwereld en de bedoeling (Hart, 2015).
Vanuit het modern sociotechnisch organiseren geldt de wet van de vereiste variëteit: een organisatie moet complexiteit hebben om het in een complexe omgeving te redden. De ontwerpeisen en inrichtingsprincipes worden afgeleid van de visie, missie, doelen, ambities en strategie van de organisatie. Bij het inrichten van processen, onderzoek je op welke overdrachtspunten gedoe is en of daar een structuuroorzaak in zit. In het grof ontwerp, de macrostructuur, sorteer je zodanig dat er maximale autonomie ontstaat. Om vervolgens via de mesostructuur naar de microstructuur te gaan en zingevende, afgeronde taken of kernopdrachten per team te organiseren zodat een hoge interne en een lage externe afhankelijkheid ontstaat: als mensen meer met mensen buiten het eigen team te maken hebben dan binnen, gaat er ergens een keer iets fout. De besturing regel je vervolgens zo laag mogelijk, zodat je snel kunt bijsturen, het lerend vermogen hoog is en het team adaptief kan zijn. Zo maak je een team zo sterk mogelijk en kan het management zich bezighouden met strategisch regelen. De uitdaging zit vaak op het niveau van het team: de besturing lokaal goed voor elkaar krijgen leidt vaak tot vraagstukken op het gebied van teamontwikkeling.
Ik ben daadwerkelijk anders gaan kijken naar organisatiestructuur. Voorheen zag ik dit vooral als een gegeven waar mensen in een organisatie vooral last van (kunnen) hebben en binnen deze structuur hun gedrag en handelen moeten aanpassen om het werkbaar te maken en te houden. Nu zie ik hoe structuur inwerkt op gedrag én weer terug. En hoe je mét teams kunt ontwerpen in plaats van vóór teams.
Dynamiek, patronen, valkuilen en hefbomen ontdekken met causale diagrammen
Hans Vermaak nam ons in dag 3 mee in patroonherkenning door het maken van een causaal diagram. Causale diagrammen zijn afkomstig uit de systeemdynamica, een benadering die stelt dat de complexiteit van het systeem niet altijd te overzien is. Dat is vooral het geval wanneer de relaties niet enkel lineair, maar ook circulair zijn en balancerende en versterkende loops vormen die in de tijd effect hebben op het systeem (Kessener & van Oss, 2019). Door de elementen en relaties visueel weer te geven in een causaal diagram, worden systeempatronen zichtbaar. En om deze in kaart te brengen, te duiden, te snappen én de hefbomen voor verandering te vinden, is het maken van causale diagrammen helpend. De kunst (en de moeilijkheid) is om samen met anderen de cirkels rond en gesloten te krijgen.
Dit diagram gaat over een organisatie die wordt geplaagd door middelmatige prestaties van haar medewerkers, wat wordt versterkt doordat drukke managers niet de tijd maken noch het vermogen hebben om hun medewerkers te coachen. Het probleem kan worden aangepakt door op korte termijn een HR expert erbij te halen, ook al kan deze niet in zijn/haar eentje voor elkaar krijgen wat een groep managers wel zou kunnen.
Het diagram laat zien dat het betrekken van een HR expert een symbolische oplossing is die managers ervan afhoudt om te doen wat ze geacht worden te doen: tijd en zorg besteden aan de mensen die ze leiden. De kortetermijnoplossing verergert het structurele probleem: hoe meer de HR expert wordt ingezet, hoe hoger de verwachting dat hij/zij het oplost (+), hoe minder de competenties van managers worden ontwikkeld (-), hoe minder het effect is op het prestatieprobleem (-), hoe meer weer de neiging ontstaat om er een HR expert bij te halen (+). Waarna het patroon zich herhaalt.
< Systeemarchetype ‘Het probleem doorschuiven (Vermaak & de Caluwé, 2019)
Het maakt duidelijk wat de relaties zijn tussen de factoren en welke elkaar versterken of verzwakken waarmee systeempatronen zichtbaar worden.
Samen betekenis creëren
Nadat we naar organisaties als ecosystemen hebben leren kijken, de principes van organisatieontwerp volgens de moderne sociotechniek goed begrijpen en systeempatronen hebben leren herkennen door middel van het maken van causale diagrammen, is Leike van Oss op dag 4 met ons in een heerlijk hoog tempo aan de slag gegaan met weer een andere systeembenadering: sociaal construeren ofwel ‘samen betekenis creëren’. Hoe sterk het organisatieontwerp ook is, in een organisatie werken mensen. En mensen construeren kennis over hun omgeving, en dus ook over hun organisatie, vooral contextueel en in interactie met elkaar. En juist door deze interactie is een organisatie te zien als een sociaal construct waarin mensen een sociale werkelijkheid bouwen met elkaar. Mensen houden dit voor waar, gedragen zich ernaar en het begrenst hen.
Zij doen dit vanuit hun eigen referentiekaders, die ze zelf niet altijd kennen omdat ze vanzelfsprekend zijn. Problemen tussen mensen ontstaan als de referentiekaders dicht gezet zijn. Dan kun je niet meer luisteren, niet meer open staan voor een andere mening. Terwijl het proces van betekenisgeving een doorgaand proces is.
Organisaties zijn gebouwd op continuïteit en niet op verandering. Tegelijkertijd beschermen mensen hun eigen construct en zijn zij geneigd terug te vallen op wat ze al weten, dus op de eigen referentiekaders. Voor organisatieverandering is het belangrijk dat je voorkomt dat je alleen naar individuele mensen gaat kijken. Onderzoek het construct: welke handelings- en interactiepatronen en routines zijn niet meer helpend? Routines zijn diep ingesleten en individueel, ontwikkeld door mensen vanuit handelings- en interactiepatronen die in een organisatie zijn ontstaan.
De vraag die ik vanuit opdrachtgevers vaak krijg is ‘hoe krijg ik ze in beweging?’. En nu weet ik dat dit dus niet de goede vraag is. De vraag is ‘hoe kan ik hen helpen om het proces meer betekenisgevend te krijgen en hen bewust maken van hun eigen beliefs (overtuigingen en opvattingen)?’. Omdat je daarmee samen een nieuwe sociale werkelijkheid construeert die nieuw gedrag faciliteert.
Systemen zijn zelforganiserend
De laatste dag werd verzorgd door Anne Lemaire. Zij maakte ons wegwijs in het CDE-model, dat past binnen de natuurwetenschappelijke benadering van het systeemdenken. Het CDE model is een model voor zelforganisatie en is ontwikkeld door Glenda Eoyang. Het model kent drie condities die de snelheid en richting van een zelforganiserend systeem beïnvloeden:
- Containers: wat het systeem bij elkaar houdt, bijvoorbeeld een fysieke ruimte, een agenda voor een vergadering of angst voor verandering. Maar bijvoorbeeld ook een visie, missie en waarden van een organisatie. Een container zet een grens, bakent af en houdt mensen, afdelingen etcetera bij elkaar. En houdt dus ook patronen bij elkaar.
- Differences: ‘the difference that makes the difference’. De verschillen die ertoe doen en de kans op verandering bepalen, bijvoorbeeld verschillende belangen.
- Exchanges: de kwaliteit van de uitwisseling in de interacties en relaties.
De C, D en E moeten in balans zijn en kloppen. Is de container flexibel genoeg om tot actie over te gaan bij veel verschillende belangen? En zijn de Exchanges voldoende? Want veel verschil vraagt een hoge kwaliteit van interacties. Het model is een methodisch instrument om patronen te herkennen en te onderzoeken in welke conditie (C, D of E) je iets moet doen om verandering voor elkaar te krijgen. En dat kan iets heel kleins zijn: de Container ‘kamer van de leidinggevende’ veranderen in de container ‘park’ kan een groot effect hebben op de kwaliteit van de relatie en interactie (Exchanges).
De kracht van systeemdenken
Het sterke aan deze winterschool zit in de verschillende systeembenaderingen die worden aangereikt om naar organisaties en organisatievraagstukken te kijken. Om zo beter de complexiteit te duiden en organisatiepatronen te ontrafelen. ‘Je ziet het pas als je het door hebt’ zei een bekende voetballer ooit. Als je vanuit het perspectief van het systeemdenken naar organisaties leert en gaat kijken, kun je dat niet niet meer doen.
In de meeste organisaties wordt nog te veel lineair, in oorzaak en gevolg en van probleem naar oplossing, gedacht. Of er wordt alleen naar één specifiek team of naar één specifieke hiërarchische laag gekeken om een organisatievraagstuk op te lossen. Ik merk het vaak aan de vragen die bij Sioo binnenkomen op bijvoorbeeld het thema leiderschap: de vraag om een programma te ontwikkelen voor middenmanagers, zonder daarbij rekening te houden dat als zij zich gaan ontwikkelen in hun rol en deze anders gaan invullen, dit automatisch betekent dat de laag of lagen daarboven en daaronder dus ook iets anders moeten gaan doen of iets níet meer moeten doen. En zich dus ook moeten ontwikkelen. Omdat de middenmanagers anders door het (vaak taaie) systeem worden teruggeduwd in hun oude rol en oude gedrag(spatronen). Te vaak wordt er nog door een bestuur of directie aangegeven dat ‘zíj́’ moeten veranderen. Maar als je het goed wil doen en duurzaam wil ontwikkelen, dan is ‘zij’ altijd een ‘wij’.
Ook zichtbaar wordt het als ik merk dat er alleen aandacht is voor de individuele ontwikkeling van deelnemers aan een programma terwijl het juist ook gaat om de collectieve ontwikkeling en de bijdrage daarvan aan de gewenste organisatieontwikkeling.
Dat maakt het belangrijk dat elke organisatieprofessional die, ook al is het maar zijdelings, te maken heeft met (complexe) organisatievraagstukken, organisatieverandering of -ontwikkeling, zich verdiept in het systeemdenken. Om de samenhang der dingen, en de som der delen, te leren zien en zo te helpen voorkomen dat men in de organisatie in de symptoombestrijdingsmodus schiet. Leren om met een meervoudige en systemische blik op zoek te gaan naar de werkelijke oorzaken die vaak zijn terug te voeren op belemmerende organisatiepatronen. Deze zijn het belangrijkste om op te ankeren als het gaat over veranderen omdat ze focus geven op waar je het verschil kunt maken. En daarmee kun je als organisatieprofessional dus óók het verschil maken.
> Lees Judiths vorige verslag, over de summerschool ‘Organisaties weer gezond’
> Ontdek de volgende editie van deze opleiding, de summerschool ‘Systeemdenken in de praktijk’
Bronnen
Brechtje Kessener en Leike van Oss ‘Meer dan de som der delen, systeemdenkers over organiseren en veranderen’ (2019)
Hans Vermaak en Léon de Caluwé ‘Leren veranderen, kennis voor veranderaars in opleiding en in de praktijk’ (2019)
Wouter Hart ‘Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling’ (2015)
Al jaren keek ik elk jaar weer verlangend naar het programma van de Sioo Studieweek Systemen. Fantastische docenten in heel boeiende workshops. Als organisatieontwikkelaar en -veranderaar, puzzelend op complexe vraagstukken moet je daar toch echt een keer geweest zijn. Dat was in ieder geval míjn beeld. En om mij heen kijkend, was ik daar zeker niet de enige in. En nooit kwam het er van: een te volle agenda of precies dan met vakantie.
Inmiddels is de Studieweek omgedoopt tot ‘Winterschool (of Summerschool) Systeemdenken in de praktijk‘, werk ik zelf bij Sioo en volg ik met regelmaat een programma uit het aanbod van Sioo. En in januari was dat de ‘Winterschool Systeemdenken in de praktijk’. En zo kwam het dat ik me een week lang heerlijk mocht onderdompelen in de wereld van het systeemdenken. Een wereld waar ik als bedrijfs- en veranderkundige al redelijk bekend mee ben, zeker als het over een aantal benaderingen gaat als de zachte-systeembenadering, sociaal construeren en groepsdynamische benaderingen. En waar tegelijkertijd nog zoveel in valt te leren en te ontdekken, zoals blijkt uit het omvangrijke (en waarvan Brechtje Kessener en Leike van Oss zelf aangeven ‘fikse’) boek ‘Meer dan de som der delen, systeemdenkers over organiseren en veranderen’.
Anders kijken naar organisaties
De week had een sterke opzet: elke dag stond een andere benadering centraal met een logische opbouw door de week heen in wanneer welke benadering is ontstaan. Dat maakte het een samenhangend geheel en voedde tegelijkertijd het meervoudig kijken.
Ik keek vooral met nieuwsgierigheid uit naar de dag met Jesper Hanssen over sociotechniek. Lang geleden, tijdens mijn studie Bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit, had ik college van Ulbo de Sitter, grondlegger van de sociotechniek in Nederland. Ik had destijds geen idee wat een organisatie was, had er nog nooit één van binnen gezien en miste elk referentiekader om ook maar een beetje te snappen waar het over ging. En vond het daarmee weinig interessant en vooral níet leuk. Ik was nieuwsgierig of ik nu, 30 jaar later en veel ervaring rijker, in staat kon zijn om anders en meer waarderend te onderzoeken wat de sociotechniek te bieden heeft in het puzzelen op complexe organisatievraagstukken.
De winterschool in vogelvlucht
Ecosystemen
Dag 1 werd begeleid door Bowine Wijffels en stond in het teken van ecosystemen. Wat zien we als we een organisatie bezien als een ecosysteem en hoe kunnen we vraagstukken duiden vanuit perspectieven uit de natuur als wederkerigheid, veerkracht en diversiteit? En mogen we lummelen als een leeuw die een sterke prestatie heeft geleverd, of nog moet gaan leveren, om reserves op te bouwen? Hoe doen we dat eigenlijk in onze eigen organisaties?
De moderne sociotechniek (hard systems benadering)
En daar was dag 2 met Jesper over de moderne sociotechniek en het moderne sociotechnische organiseren vanuit de harde-systeembenadering. In een hoog tempo, met veel interactie en met (eenvoudige) praktijkvoorbeelden ging het over organisatieontwerp met de ontwerpketen als kapstok.
In het klassieke organiseren was er sprake van een duidelijke scheiding en splitsing tussen denken en doen waardoor er door de jaren heen probleemgedrag ontstond (zoals bohica, vervreemding en mentaal uitstappen) en de professional klem kwam te zitten tussen de systeemwereld en de bedoeling (Hart, 2015).
Vanuit het modern sociotechnisch organiseren geldt de wet van de vereiste variëteit: een organisatie moet complexiteit hebben om het in een complexe omgeving te redden. De ontwerpeisen en inrichtingsprincipes worden afgeleid van de visie, missie, doelen, ambities en strategie van de organisatie. Bij het inrichten van processen, onderzoek je op welke overdrachtspunten gedoe is en of daar een structuuroorzaak in zit. In het grof ontwerp, de macrostructuur, sorteer je zodanig dat er maximale autonomie ontstaat. Om vervolgens via de mesostructuur naar de microstructuur te gaan en zingevende, afgeronde taken of kernopdrachten per team te organiseren zodat een hoge interne en een lage externe afhankelijkheid ontstaat: als mensen meer met mensen buiten het eigen team te maken hebben dan binnen, gaat er ergens een keer iets fout. De besturing regel je vervolgens zo laag mogelijk, zodat je snel kunt bijsturen, het lerend vermogen hoog is en het team adaptief kan zijn. Zo maak je een team zo sterk mogelijk en kan het management zich bezighouden met strategisch regelen. De uitdaging zit vaak op het niveau van het team: de besturing lokaal goed voor elkaar krijgen leidt vaak tot vraagstukken op het gebied van teamontwikkeling.
Ik ben daadwerkelijk anders gaan kijken naar organisatiestructuur. Voorheen zag ik dit vooral als een gegeven waar mensen in een organisatie vooral last van (kunnen) hebben en binnen deze structuur hun gedrag en handelen moeten aanpassen om het werkbaar te maken en te houden. Nu zie ik hoe structuur inwerkt op gedrag én weer terug. En hoe je mét teams kunt ontwerpen in plaats van vóór teams.
Dynamiek, patronen, valkuilen en hefbomen ontdekken met causale diagrammen
Hans Vermaak nam ons in dag 3 mee in patroonherkenning door het maken van een causaal diagram. Causale diagrammen zijn afkomstig uit de systeemdynamica, een benadering die stelt dat de complexiteit van het systeem niet altijd te overzien is. Dat is vooral het geval wanneer de relaties niet enkel lineair, maar ook circulair zijn en balancerende en versterkende loops vormen die in de tijd effect hebben op het systeem (Kessener & van Oss, 2019). Door de elementen en relaties visueel weer te geven in een causaal diagram, worden systeempatronen zichtbaar. En om deze in kaart te brengen, te duiden, te snappen én de hefbomen voor verandering te vinden, is het maken van causale diagrammen helpend. De kunst (en de moeilijkheid) is om samen met anderen de cirkels rond en gesloten te krijgen.
Dit diagram gaat over een organisatie die wordt geplaagd door middelmatige prestaties van haar medewerkers, wat wordt versterkt doordat drukke managers niet de tijd maken noch het vermogen hebben om hun medewerkers te coachen. Het probleem kan worden aangepakt door op korte termijn een HR expert erbij te halen, ook al kan deze niet in zijn/haar eentje voor elkaar krijgen wat een groep managers wel zou kunnen.
Het diagram laat zien dat het betrekken van een HR expert een symbolische oplossing is die managers ervan afhoudt om te doen wat ze geacht worden te doen: tijd en zorg besteden aan de mensen die ze leiden. De kortetermijnoplossing verergert het structurele probleem: hoe meer de HR expert wordt ingezet, hoe hoger de verwachting dat hij/zij het oplost (+), hoe minder de competenties van managers worden ontwikkeld (-), hoe minder het effect is op het prestatieprobleem (-), hoe meer weer de neiging ontstaat om er een HR expert bij te halen (+). Waarna het patroon zich herhaalt.
< Systeemarchetype ‘Het probleem doorschuiven (Vermaak & de Caluwé, 2019)
Het maakt duidelijk wat de relaties zijn tussen de factoren en welke elkaar versterken of verzwakken waarmee systeempatronen zichtbaar worden.
Samen betekenis creëren
Nadat we naar organisaties als ecosystemen hebben leren kijken, de principes van organisatieontwerp volgens de moderne sociotechniek goed begrijpen en systeempatronen hebben leren herkennen door middel van het maken van causale diagrammen, is Leike van Oss op dag 4 met ons in een heerlijk hoog tempo aan de slag gegaan met weer een andere systeembenadering: sociaal construeren ofwel ‘samen betekenis creëren’. Hoe sterk het organisatieontwerp ook is, in een organisatie werken mensen. En mensen construeren kennis over hun omgeving, en dus ook over hun organisatie, vooral contextueel en in interactie met elkaar. En juist door deze interactie is een organisatie te zien als een sociaal construct waarin mensen een sociale werkelijkheid bouwen met elkaar. Mensen houden dit voor waar, gedragen zich ernaar en het begrenst hen.
Zij doen dit vanuit hun eigen referentiekaders, die ze zelf niet altijd kennen omdat ze vanzelfsprekend zijn. Problemen tussen mensen ontstaan als de referentiekaders dicht gezet zijn. Dan kun je niet meer luisteren, niet meer open staan voor een andere mening. Terwijl het proces van betekenisgeving een doorgaand proces is.
Organisaties zijn gebouwd op continuïteit en niet op verandering. Tegelijkertijd beschermen mensen hun eigen construct en zijn zij geneigd terug te vallen op wat ze al weten, dus op de eigen referentiekaders. Voor organisatieverandering is het belangrijk dat je voorkomt dat je alleen naar individuele mensen gaat kijken. Onderzoek het construct: welke handelings- en interactiepatronen en routines zijn niet meer helpend? Routines zijn diep ingesleten en individueel, ontwikkeld door mensen vanuit handelings- en interactiepatronen die in een organisatie zijn ontstaan.
De vraag die ik vanuit opdrachtgevers vaak krijg is ‘hoe krijg ik ze in beweging?’. En nu weet ik dat dit dus niet de goede vraag is. De vraag is ‘hoe kan ik hen helpen om het proces meer betekenisgevend te krijgen en hen bewust maken van hun eigen beliefs (overtuigingen en opvattingen)?’. Omdat je daarmee samen een nieuwe sociale werkelijkheid construeert die nieuw gedrag faciliteert.
Systemen zijn zelforganiserend
De laatste dag werd verzorgd door Anne Lemaire. Zij maakte ons wegwijs in het CDE-model, dat past binnen de natuurwetenschappelijke benadering van het systeemdenken. Het CDE model is een model voor zelforganisatie en is ontwikkeld door Glenda Eoyang. Het model kent drie condities die de snelheid en richting van een zelforganiserend systeem beïnvloeden:
- Containers: wat het systeem bij elkaar houdt, bijvoorbeeld een fysieke ruimte, een agenda voor een vergadering of angst voor verandering. Maar bijvoorbeeld ook een visie, missie en waarden van een organisatie. Een container zet een grens, bakent af en houdt mensen, afdelingen etcetera bij elkaar. En houdt dus ook patronen bij elkaar.
- Differences: ‘the difference that makes the difference’. De verschillen die ertoe doen en de kans op verandering bepalen, bijvoorbeeld verschillende belangen.
- Exchanges: de kwaliteit van de uitwisseling in de interacties en relaties.
De C, D en E moeten in balans zijn en kloppen. Is de container flexibel genoeg om tot actie over te gaan bij veel verschillende belangen? En zijn de Exchanges voldoende? Want veel verschil vraagt een hoge kwaliteit van interacties. Het model is een methodisch instrument om patronen te herkennen en te onderzoeken in welke conditie (C, D of E) je iets moet doen om verandering voor elkaar te krijgen. En dat kan iets heel kleins zijn: de Container ‘kamer van de leidinggevende’ veranderen in de container ‘park’ kan een groot effect hebben op de kwaliteit van de relatie en interactie (Exchanges).
De kracht van systeemdenken
Het sterke aan deze winterschool zit in de verschillende systeembenaderingen die worden aangereikt om naar organisaties en organisatievraagstukken te kijken. Om zo beter de complexiteit te duiden en organisatiepatronen te ontrafelen. ‘Je ziet het pas als je het door hebt’ zei een bekende voetballer ooit. Als je vanuit het perspectief van het systeemdenken naar organisaties leert en gaat kijken, kun je dat niet niet meer doen.
In de meeste organisaties wordt nog te veel lineair, in oorzaak en gevolg en van probleem naar oplossing, gedacht. Of er wordt alleen naar één specifiek team of naar één specifieke hiërarchische laag gekeken om een organisatievraagstuk op te lossen. Ik merk het vaak aan de vragen die bij Sioo binnenkomen op bijvoorbeeld het thema leiderschap: de vraag om een programma te ontwikkelen voor middenmanagers, zonder daarbij rekening te houden dat als zij zich gaan ontwikkelen in hun rol en deze anders gaan invullen, dit automatisch betekent dat de laag of lagen daarboven en daaronder dus ook iets anders moeten gaan doen of iets níet meer moeten doen. En zich dus ook moeten ontwikkelen. Omdat de middenmanagers anders door het (vaak taaie) systeem worden teruggeduwd in hun oude rol en oude gedrag(spatronen). Te vaak wordt er nog door een bestuur of directie aangegeven dat ‘zíj́’ moeten veranderen. Maar als je het goed wil doen en duurzaam wil ontwikkelen, dan is ‘zij’ altijd een ‘wij’.
Ook zichtbaar wordt het als ik merk dat er alleen aandacht is voor de individuele ontwikkeling van deelnemers aan een programma terwijl het juist ook gaat om de collectieve ontwikkeling en de bijdrage daarvan aan de gewenste organisatieontwikkeling.
Dat maakt het belangrijk dat elke organisatieprofessional die, ook al is het maar zijdelings, te maken heeft met (complexe) organisatievraagstukken, organisatieverandering of -ontwikkeling, zich verdiept in het systeemdenken. Om de samenhang der dingen, en de som der delen, te leren zien en zo te helpen voorkomen dat men in de organisatie in de symptoombestrijdingsmodus schiet. Leren om met een meervoudige en systemische blik op zoek te gaan naar de werkelijke oorzaken die vaak zijn terug te voeren op belemmerende organisatiepatronen. Deze zijn het belangrijkste om op te ankeren als het gaat over veranderen omdat ze focus geven op waar je het verschil kunt maken. En daarmee kun je als organisatieprofessional dus óók het verschil maken.
> Lees Judiths vorige verslag, over de summerschool ‘Organisaties weer gezond’
> Ontdek de volgende editie van deze opleiding, de summerschool ‘Systeemdenken in de praktijk’
Bronnen
Brechtje Kessener en Leike van Oss ‘Meer dan de som der delen, systeemdenkers over organiseren en veranderen’ (2019)
Hans Vermaak en Léon de Caluwé ‘Leren veranderen, kennis voor veranderaars in opleiding en in de praktijk’ (2019)
Wouter Hart ‘Verdraaide organisaties, terug naar de bedoeling’ (2015)