Lucianne Vermeulen is Verandermanager bij de Gemeente Rotterdam en Business Change Manager bij Dimpact. Dimpact is een vereniging van 40 gemeenten die samenwerken aan de verbetering van de digitale dienstverlening. Inmiddels heeft ze flink wat praktijkervaring opgedaan met betrekking tot, en onderzoek gedaan naar, de rol van “ruimte” als het gaat om veranderen en continu kunnen blijven leren en ontwikkelen. Denk hierbij onder andere aan Future Workskills (FWS). Dit thema is relevanter dan ooit en biedt Lucianne de kans om mensen en organisaties te helpen om ruimte te kúnnen pakken om te blijven leren, te ontwikkelen en te veranderen.
Lucianne volgde een voorloper van “Advanced Consulting and Change” en “Advanced Change Lab”. In “Advanced Change Lab” leerde zij hoe zij al experimenterend onderzoek kon doen naar verbindende thema’s voor verschillende vraagstukken, programma’s en processen die ze tegenkomt in haar werkpraktijk. Haar onderzoek naar ‘ruimte voor leren en veranderen’ werd in dit programma intensief begeleid. Zo heeft zij dit expertisegebied verdiept en kan zij zich hiermee nog beter profileren in haar omgeving. In dit artikel deelt zij graag de uitkomsten van haar onderzoek en haar actuele inzichten en ervaringen.
Steeds harder rennen
“Well, in our country,” said Alice, still panting a little, “you’d generally get to somewhere else – if you run very fast for a long time, as we’ve been doing.”
“A slow sort of country!” said the Queen. “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!”1
Steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven…De “rode koningin” uit Alice in Wonderland beschrijft een situatie die voor velen herkenbaar is.
Hoe zou het zijn als we het anders gaan doen?
Hoe zou het zijn als we ophouden met steeds harder te rennen of steeds harder te werken: als we het anders gaan doen? In een wereld die voortdurend verandert, zijn aanpassingsvermogen en veranderkracht van groot belang. Waar je ook werkt en welk werk je ook doet. Hiervoor zijn continu leren en ontwikkelen randvoorwaarden. Tegelijkertijd is de werkdruk hoog, worden we overspoeld met informatie en, steeds weer veranderende, nieuwe technologieën en systemen om mee te werken.
Geen ruimte voor verandering
In mijn werk als veranderkundige, richt ik me op verandering van werk en, in het bijzonder, op de invloed van digitale ontwikkelingen op het werk. Hierbij ervaar ik dagelijks dat mensen aangeven aan de slag te willen met nieuwe manieren van werken, meer willen experimenteren en hun skills willen ontwikkelen. Maar ze vertellen me tegelijkertijd dat ze er geen ruimte voor hebben. Dat fascineert me. Ik zie mensen om me heen die, ondanks volle agenda’s, weinig budget en met een beetje informatie, de ruimte pakken om hun werk goed te blijven doen. En ik zie ook mensen in omstandigheden waar geld, tijd en een goede digitale werkomgeving voorhanden zijn, die helemaal niet de ruimte nemen om het verschil te maken.
De kleuren van De Caluwé en Vermaak
De context waarin ik werk is hierbij ook van grote invloed, is mijn overtuiging. Leren en ontwikkelen vragen, in de kleuren van De Caluwé en Vermaak, om een groene veranderaanpak. Dit is een aanpak waarbij mensen in leersituaties gebracht worden en zo de gewenste verandering samen vormgeven. De lerende organisatie hoort daarbij. Tegelijkertijd werkt de overheid in een omgeving die, in hoge mate, gericht is op het realiseren van verandering via de gele of blauwe weg. De gele weg gaat over het bij elkaar brengen van belangen, beleidsvorming en besluitvorming. Op zoek naar win – win, coalities en haalbare oplossingen. De blauwe weg wordt gekenmerkt door duidelijke mijlpalen, planningen en prestatie-indicatoren. Allen goed doordacht en effectief uitgevoerd. In voorspelbare omgevingen zijn dit twee prima strategieën, maar niet in complexe snel veranderende omgevingen. Op weg naar een wendbare en responsieve overheid past lang niet overal een weg van “meer” en “beter”, maar wil en moet je het “anders” doen.
Future Workskills (FWS)
Een vraag die mij tijdens mijn opleiding “Advanced Change Lab” heeft beziggehouden is dan ook: Hoe zien en ervaren we ruimte en hoe kunnen we die ruimte beïnvloeden om zo met meer rust en wendbaarheid te leren en te veranderen.
Ik heb de uitwerking van het thema Future Workskills (FWS), als basis en uiting van continu leren en ontwikkelen, hieraan gekoppeld. Zo werden de theorie van de opleiding en mijn werkverandervraagstukken aan elkaar verbonden. Uit het ruime aanbod van onderzoeksmethoden die tijdens de studie worden aangereikt, koos ik voor het doen van literatuur- en actieonderzoek. Ik onderzocht theorie over ruimte en deed onderzoek in de praktijk, mét mensen uit die praktijk, naar hun beleving van ruimte en hun ervaringen met het ontwikkelen van FWS. Zo ontwikkelden we nieuwe kennis en verbeterden we tegelijkertijd de praktijk. “Practise what you preach”, dus eigenlijk.
De FWS-cirkel
Achtergrond informatie over de FWS cirkel: De FWS-cirkel dient als hulpmiddel om inzichtelijk te maken welke skills bijdragen aan je “toekomstbestendigheid”. Het is gebaseerd op onderzoek van Kennisnet naar de 21e -eeuwse vaardigheden2 en onderzoek van het World Economic Forum3 naar “skills for the future”. Afgedrukt op een bierviltje is het een echte onderlegger voor het gesprek.
De FWS-cirkel is opgebouwd uit drie niveaus, tien skills en in het midden staat de mindset. In gesprekken geven we aan dat het gaat om een groeimindset4. Om de mindset heen staat de werkstijl. Het gaat hier om soft-skills: inter- en intra-persoonlijke vaardigheden. In de buitenste schil van de cirkel staan de digitale vaardigheden. Zo brengen we de verschillende vaardigheden in verbinding met elkaar en laten we zien dat ze allemaal van belang zijn.
Figuur 2: FWS-cirkel
Een voorbeeld van de veranderende werkomgeving bij de Gemeente Rotterdam
Binnen de gemeente Rotterdam maken we, in teams, de ontwikkelingen bespreekbaar onder de noemer: “Future Workskills – Jouw werk, onze toekomst”. Daarbij maken we gebruik van de FWS-cirkel.
Sjaan, Talitha en Jeroen zijn drie medewerkers van de Gemeente Rotterdam die elk op hun eigen manier de gevolgen van technologie en digitalisering ervaren in hun dagelijkse werkzaamheden.
Sjaan werkt bij de afdeling Jeugd en merkt dat jongeren steeds moeilijker te bereiken zijn. Vroeger kon ze simpelweg bellen en afspraken maken, maar tegenwoordig nemen jongeren vaak niet op. Ze zijn beter te bereiken via social media. Dit dwingt Sjaan om nieuwe manieren te vinden om effectief met jongeren in contact te komen.
Talitha werkt in de Stadswinkel en heeft te maken met een toename van complexe klantvragen. De simpele vragen en digitaal vaardige mensen, regelen hun zaken in hoge mate digitaal af. De ingewikkelde kwesties blijven over en komen langs bij Talitha. En dat terwijl haar werk nog steeds streng wordt gemonitord op snelheid van afhandelen en efficiëntie. Dit verhoogt de werkdruk en doet afbreuk aan haar werkplezier.
Jeroen werkt aan co-creatieprojecten met de omgeving, maar stuit op tegenstrijdige belangen en bureaucratie. Hij moet snel schakelen, dat verwachten zijn partners ook van hem. Maar hij loopt vaak vast in zijn eigen organisatie door bureaucratische regels en afspraken.
Dit zijn slechts enkele voorbeelden van hoe de gemeentelijke overheid te maken heeft met een steeds veranderende en digitaliserende omgeving. De uitdaging is om in deze snel veranderende context mee te bewegen, tegengestelde belangen te overbruggen en de dienstverlening optimaal te houden.
Het veranderidee: ruimte en FWS verbinden
Door “ruimte” als thema uit te werken en te verbinden aan FWS, doorbreken we het patroon van niet werken aan FWS. Nu werkt het frustrerend: “Ik wil wel dingen anders doen, maar heb er geen ruimte voor” of als een soort excuus: “Ik krijg geen ruimte dus ik hoef ook niets anders te doen dan ik gewend was”. FWS gaat over vaardigheden die je toekomstbestendig maken. Flexibel en wendbaar zijn woorden die daarvoor regelmatig gebruikt worden. Daarvoor is het nodig dat je ruimte krijgt of pakt. Want hoe minder ruimte, hoe minder wendbaar. Het is een zichzelf versterkend systeem. Door met ruimte te werken aan FWS krijg je, door de skills, meer ruimte. Die ruimte kun je weer gebruiken om je verder te ontwikkelen, etc. Als je geen ruimte hebt, start je niet met het ontwikkelen van je skills, ga je steeds verder achterlopen waardoor de ruimte die je ervaart nog kleiner wordt, etc.
Figuur 1: Ruimte en FWS hebben een samenhang. Door te beschikken over ruimte kan je gaan werken aan FWS en door te beschikken over FWS ga je meer ruimte ervaren. Het is een zichzelf versterkend systeem.
Ruimte
Onderzoek naar ruimte is, met name in de zorg en in het onderwijs, gedaan onder de noemer “professionele ruimte”. Daar is het een begrip wat inhoud heeft en waar men lessen aan heeft verbonden. Het onderscheid tussen objectieve en subjectieve ruimte, het ruimte geven en ruimte nemen, en de te beïnvloeden dimensies van ruimte, heb ik overgenomen.
Objectieve en subjectieve ruimte5
Ruimte is te verdelen in:
- Feitelijke, objectieve ruimte (de situatie) -> meetbaar
- Ervaren, subjectieve ruimte (door de actor) -> merkbaar
Feitelijke, objectieve ruimte
Bij feitelijke, objectieve ruimte kun je denken aan hoeveel tijd iemand feitelijk in een werkweek kan besteden aan leren. Of aan de beschikbaarheid van vergaderzalen, de beschikbaarheid van budget en informatie. Ook eerlijke feedback, duidelijke rolverdeling in een team en een stevig netwerk om in samen te werken dragen bij aan feitelijke ruimte.
Ervaren, subjectieve ruimte
Ervaren, subjectieve ruimte gaat over de beleving van ruimte door de actor. Waar de ene persoon, bij het niet beschikbaar zijn van een vergaderzaal, samen gaat werken in, bijvoorbeeld, de bibliotheek of een bar, zal de ander het erbij laten en het overleg dan maar achterwege laten. Het gaat hierbij om lef te tonen en te denken in mogelijkheden. Wat kan er wel? Respect, vertrouwen en creativiteit zijn subjectieve ruimtegevers.
Wanneer er professionele ruimte is, wordt het handelen van de medewerker niet enkel bepaald door gestandaardiseerde procedures en regels, maar ook door kennis van de medewerker zelf6. Een aantrekkelijk perspectief.
Ruimte geven
Andersen, Jager en Koning (2012) spreken in het kader van de professionele ruimte over Ruimte geven, Ruimte laten en Ruimte nemen. M.b.t. “Ruimte geven” stellen Vrieze, van Daalen en Wester (2009) dat het van belang is ruimte te bieden voor het beleven van passie en motivatie, de mogelijkheid om samen te werken met vakgenoten, de mogelijkheid ervaringen op te doen met nieuwe rollen en taken en je als medewerker eigenaar van vernieuwingsprocessen te voelen.
Er ontstaat een tekort aan professionele ruimte, volgens Andersen, Jager en Koning (2012), als regels op een rigide manier worden toegepast, overal toestemming voor gevraagd moet worden en er weinig ruimte wordt gelaten om te experimenteren.
Ruimte nemen
De één durft meer risico, meer ruimte te nemen en is daarmee ook meer geneigd actie te ondernemen om zaken te veranderen dan een ander. De invloed van de mindset van het individu en de cultuur van de organisatie is hierin merkbaar. Om ruimte te nemen moet je beschikken over een dosis lef, gedrevenheid en doorzettingsvermogen. Een groeimindset is daarbij van groot belang. Met een groeimindset geloof je in je eigen ontwikkelbaarheid. Of zoals Carol Dweck, autoriteit op dit gebied, zegt: “The power of believing you can improve7.” Deze mindset helpt je weerbaar en wendbaar te zijn in snel veranderende omstandigheden.
Dimensies van ruimte
De verdeling in dimensies van ruimte, die in de publicatie Overslaande vonk: Ruimte voor de professional door Van den Berg e.a. (2013) wordt gemaakt, is bruikbaar. Objectieve ruimte kan worden gegeven / genomen rondom:
- Planning (de planning van het werk);
- Werkmethoden (de manier om het werk te doen)
- Besluitvorming (discretionaire ruimte om zelf afwegingen te kunnen maken over de inhoud van het werk);
- Waar je werkt (de locatie van het werk);
- Met wie je samenwerkt.
In deze publicatie wordt ook aangegeven dat er een centrale rol is weggelegd voor het management, onder meer door initiatieven voor verandering te faciliteren, te waarderen en te ondersteunen. Om professionele ruimte te gaan benutten (vergroten van subjectieve ruimte) is het van belang dat medewerkers de garantie hebben van een veilige omgeving en heldere kaders. Wat ook bijdraagt aan het benutten van ruimte is management vanuit vertrouwen in plaats van management gebaseerd op controle. De ervaring hebben invloed te kunnen uitoefenen als professional, het hebben van een heldere taak, taakvariatie en het ontvangen van feedback.
Model om ruimte bespreekbaar te maken
Ik heb op basis van het literatuuronderzoek een model* gemaakt om ruimte bespreekbaar te maken:
Figuur 2: Ruimte en verschillende perspectieven
*Model, ontwikkeld door Lucianne Vermeulen. Gebruik is toegestaan mits de bron wordt vermeld.
Inzicht en uitzicht: handelingsperspectief
Feitelijke ruimte en ervaren ruimte komen lang niet altijd overeen. Zo kun je de feitelijke ruimte van de medewerkers vergroten, bijvoorbeeld door als organisatie af te spreken dat er thuis gewerkt mag worden of doordat een manager zijn team invloed op de manier van werken geeft. Maar het blijft onzeker of de ruimte die de medewerkers ervaren, ook zal toenemen.
Dit betekent dat het onvoldoende is om alleen in de feitelijke professionele ruimte aanpassingen te doen. Er moet ook voor worden gezorgd dat professionals deze ruimte durven, willen en kunnen benutten. Daarbij helpt het om te werken aan FWS. Skills helpen in de feitelijke ruimte vergroting. Subjectieve ruimte blijkt te worden beïnvloed door creativiteit en een groeimindset. Onderstaande checklist maakt inzichtelijk waar je aan kan denken bij de verschillende ruimtegevers.
Voer het gesprek
Het in samenwerkende teams voeren van een gesprek over de objectieve en subjectieve ruimte blijkt in mijn praktijk een behulpzame interventie. In een veilige setting en onder goede begeleiding blijken deelnemers in het gesprek vaak aan te geven dat ze ruimte laten liggen en eigenlijk liever meer ruimte te willen pakken. Ze geven elkaar adviezen over hoe dat slimmer en anders kan.
Persoonlijk leiderschap
Ook (persoonlijk) leiderschap is een belangrijke factor in het ervaren van ruimte. Het gaat hierbij om het initiatief nemen en richting geven aan je eigen werkomgeving, in een snel veranderende wereld. In welke positie binnen de organisatie dan ook. Goede voorbeelden geven of beter nog het goede voorbeeld zijn helpt anderen ruimte te nemen.
Veel geleerd!
Door me twee jaar onder te dompelen in “groen veranderen” bij Sioo heb ik ontzettend veel geleerd. Mijn groeimindset werd regelmatig getest, want als veranderaar leerde ik het ambacht in de blauw/ gele, gemeentelijke praktijk. Die kwam regelmatig in conflict met het, in mijn ogen, vaak wat vrije, ongestructureerde en slecht beïnvloedbare groene veranderen. Toch voelde ook ik dat daar meer van nodig is, juist in omgevingen waar dat niet vanzelf gaat. Ik ben daarmee een groot voorstander geworden van ruimte maken voor verschillende perspectieven en veelkleurig veranderen. Veranderen in het werk: pak de ruimte!
Zie jij ook dezelfde uitdagingen terugkomen in jouw verandertrajecten en wil je experimenterend onderzoeken hoe die aan te gaan? En je bevindingen vatten in een visie die je kunt delen met je omgeving? In Advanced Change Lab bieden we daar een supportstructuur voor. Meer informatie over het programma Advanced Change Lab.
Het programma Advanced Change Lab vormt samen met Advanced Consulting and Change een Sioo Masterprogramma of change management.
Bronvermelding:
1. Red Queen’s race – Wikipedia
2. https://www.kennisnet.nl/artikel/6648/alles-wat-u-moet-weten-over-21e-eeuwse-vaardigheden/
3. WEF. (z.d.) The 10 skills you need to thrive in the fourth industrial revolution, geraadpleegd op www.weforum.org/ https://widgets.weforum.org/nve-2015/chapter1.html
4. Carol.S. Dweck, Mindset, de weg naar een succesvol leven, 2011
5. Hupe, P. (2009). De autonomie van de vakman (m/v): Over regeldruk en handelingsruimte.
6. D. van den Berg, G. van Essen, R. Monasso: CAOP, in opdracht van Beter werken in het openbaar bestuur, Overslaande vonk- Ruimte voor de professional, September 2013
7. www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve
Lucianne Vermeulen is Verandermanager bij de Gemeente Rotterdam en Business Change Manager bij Dimpact. Dimpact is een vereniging van 40 gemeenten die samenwerken aan de verbetering van de digitale dienstverlening. Inmiddels heeft ze flink wat praktijkervaring opgedaan met betrekking tot, en onderzoek gedaan naar, de rol van “ruimte” als het gaat om veranderen en continu kunnen blijven leren en ontwikkelen. Denk hierbij onder andere aan Future Workskills (FWS). Dit thema is relevanter dan ooit en biedt Lucianne de kans om mensen en organisaties te helpen om ruimte te kúnnen pakken om te blijven leren, te ontwikkelen en te veranderen.
Lucianne volgde een voorloper van “Advanced Consulting and Change” en “Advanced Change Lab”. In “Advanced Change Lab” leerde zij hoe zij al experimenterend onderzoek kon doen naar verbindende thema’s voor verschillende vraagstukken, programma’s en processen die ze tegenkomt in haar werkpraktijk. Haar onderzoek naar ‘ruimte voor leren en veranderen’ werd in dit programma intensief begeleid. Zo heeft zij dit expertisegebied verdiept en kan zij zich hiermee nog beter profileren in haar omgeving. In dit artikel deelt zij graag de uitkomsten van haar onderzoek en haar actuele inzichten en ervaringen.
Steeds harder rennen
“Well, in our country,” said Alice, still panting a little, “you’d generally get to somewhere else – if you run very fast for a long time, as we’ve been doing.”
“A slow sort of country!” said the Queen. “Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!”1
Steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven…De “rode koningin” uit Alice in Wonderland beschrijft een situatie die voor velen herkenbaar is.
Hoe zou het zijn als we het anders gaan doen?
Hoe zou het zijn als we ophouden met steeds harder te rennen of steeds harder te werken: als we het anders gaan doen? In een wereld die voortdurend verandert, zijn aanpassingsvermogen en veranderkracht van groot belang. Waar je ook werkt en welk werk je ook doet. Hiervoor zijn continu leren en ontwikkelen randvoorwaarden. Tegelijkertijd is de werkdruk hoog, worden we overspoeld met informatie en, steeds weer veranderende, nieuwe technologieën en systemen om mee te werken.
Geen ruimte voor verandering
In mijn werk als veranderkundige, richt ik me op verandering van werk en, in het bijzonder, op de invloed van digitale ontwikkelingen op het werk. Hierbij ervaar ik dagelijks dat mensen aangeven aan de slag te willen met nieuwe manieren van werken, meer willen experimenteren en hun skills willen ontwikkelen. Maar ze vertellen me tegelijkertijd dat ze er geen ruimte voor hebben. Dat fascineert me. Ik zie mensen om me heen die, ondanks volle agenda’s, weinig budget en met een beetje informatie, de ruimte pakken om hun werk goed te blijven doen. En ik zie ook mensen in omstandigheden waar geld, tijd en een goede digitale werkomgeving voorhanden zijn, die helemaal niet de ruimte nemen om het verschil te maken.
De kleuren van De Caluwé en Vermaak
De context waarin ik werk is hierbij ook van grote invloed, is mijn overtuiging. Leren en ontwikkelen vragen, in de kleuren van De Caluwé en Vermaak, om een groene veranderaanpak. Dit is een aanpak waarbij mensen in leersituaties gebracht worden en zo de gewenste verandering samen vormgeven. De lerende organisatie hoort daarbij. Tegelijkertijd werkt de overheid in een omgeving die, in hoge mate, gericht is op het realiseren van verandering via de gele of blauwe weg. De gele weg gaat over het bij elkaar brengen van belangen, beleidsvorming en besluitvorming. Op zoek naar win – win, coalities en haalbare oplossingen. De blauwe weg wordt gekenmerkt door duidelijke mijlpalen, planningen en prestatie-indicatoren. Allen goed doordacht en effectief uitgevoerd. In voorspelbare omgevingen zijn dit twee prima strategieën, maar niet in complexe snel veranderende omgevingen. Op weg naar een wendbare en responsieve overheid past lang niet overal een weg van “meer” en “beter”, maar wil en moet je het “anders” doen.
Future Workskills (FWS)
Een vraag die mij tijdens mijn opleiding “Advanced Change Lab” heeft beziggehouden is dan ook: Hoe zien en ervaren we ruimte en hoe kunnen we die ruimte beïnvloeden om zo met meer rust en wendbaarheid te leren en te veranderen.
Ik heb de uitwerking van het thema Future Workskills (FWS), als basis en uiting van continu leren en ontwikkelen, hieraan gekoppeld. Zo werden de theorie van de opleiding en mijn werkverandervraagstukken aan elkaar verbonden. Uit het ruime aanbod van onderzoeksmethoden die tijdens de studie worden aangereikt, koos ik voor het doen van literatuur- en actieonderzoek. Ik onderzocht theorie over ruimte en deed onderzoek in de praktijk, mét mensen uit die praktijk, naar hun beleving van ruimte en hun ervaringen met het ontwikkelen van FWS. Zo ontwikkelden we nieuwe kennis en verbeterden we tegelijkertijd de praktijk. “Practise what you preach”, dus eigenlijk.
De FWS-cirkel
Achtergrond informatie over de FWS cirkel: De FWS-cirkel dient als hulpmiddel om inzichtelijk te maken welke skills bijdragen aan je “toekomstbestendigheid”. Het is gebaseerd op onderzoek van Kennisnet naar de 21e -eeuwse vaardigheden2 en onderzoek van het World Economic Forum3 naar “skills for the future”. Afgedrukt op een bierviltje is het een echte onderlegger voor het gesprek.
De FWS-cirkel is opgebouwd uit drie niveaus, tien skills en in het midden staat de mindset. In gesprekken geven we aan dat het gaat om een groeimindset4. Om de mindset heen staat de werkstijl. Het gaat hier om soft-skills: inter- en intra-persoonlijke vaardigheden. In de buitenste schil van de cirkel staan de digitale vaardigheden. Zo brengen we de verschillende vaardigheden in verbinding met elkaar en laten we zien dat ze allemaal van belang zijn.
Figuur 2: FWS-cirkel
Een voorbeeld van de veranderende werkomgeving bij de Gemeente Rotterdam
Binnen de gemeente Rotterdam maken we, in teams, de ontwikkelingen bespreekbaar onder de noemer: “Future Workskills – Jouw werk, onze toekomst”. Daarbij maken we gebruik van de FWS-cirkel.
Sjaan, Talitha en Jeroen zijn drie medewerkers van de Gemeente Rotterdam die elk op hun eigen manier de gevolgen van technologie en digitalisering ervaren in hun dagelijkse werkzaamheden.
Sjaan werkt bij de afdeling Jeugd en merkt dat jongeren steeds moeilijker te bereiken zijn. Vroeger kon ze simpelweg bellen en afspraken maken, maar tegenwoordig nemen jongeren vaak niet op. Ze zijn beter te bereiken via social media. Dit dwingt Sjaan om nieuwe manieren te vinden om effectief met jongeren in contact te komen.
Talitha werkt in de Stadswinkel en heeft te maken met een toename van complexe klantvragen. De simpele vragen en digitaal vaardige mensen, regelen hun zaken in hoge mate digitaal af. De ingewikkelde kwesties blijven over en komen langs bij Talitha. En dat terwijl haar werk nog steeds streng wordt gemonitord op snelheid van afhandelen en efficiëntie. Dit verhoogt de werkdruk en doet afbreuk aan haar werkplezier.
Jeroen werkt aan co-creatieprojecten met de omgeving, maar stuit op tegenstrijdige belangen en bureaucratie. Hij moet snel schakelen, dat verwachten zijn partners ook van hem. Maar hij loopt vaak vast in zijn eigen organisatie door bureaucratische regels en afspraken.
Dit zijn slechts enkele voorbeelden van hoe de gemeentelijke overheid te maken heeft met een steeds veranderende en digitaliserende omgeving. De uitdaging is om in deze snel veranderende context mee te bewegen, tegengestelde belangen te overbruggen en de dienstverlening optimaal te houden.
Het veranderidee: ruimte en FWS verbinden
Door “ruimte” als thema uit te werken en te verbinden aan FWS, doorbreken we het patroon van niet werken aan FWS. Nu werkt het frustrerend: “Ik wil wel dingen anders doen, maar heb er geen ruimte voor” of als een soort excuus: “Ik krijg geen ruimte dus ik hoef ook niets anders te doen dan ik gewend was”. FWS gaat over vaardigheden die je toekomstbestendig maken. Flexibel en wendbaar zijn woorden die daarvoor regelmatig gebruikt worden. Daarvoor is het nodig dat je ruimte krijgt of pakt. Want hoe minder ruimte, hoe minder wendbaar. Het is een zichzelf versterkend systeem. Door met ruimte te werken aan FWS krijg je, door de skills, meer ruimte. Die ruimte kun je weer gebruiken om je verder te ontwikkelen, etc. Als je geen ruimte hebt, start je niet met het ontwikkelen van je skills, ga je steeds verder achterlopen waardoor de ruimte die je ervaart nog kleiner wordt, etc.
Figuur 1: Ruimte en FWS hebben een samenhang. Door te beschikken over ruimte kan je gaan werken aan FWS en door te beschikken over FWS ga je meer ruimte ervaren. Het is een zichzelf versterkend systeem.
Ruimte
Onderzoek naar ruimte is, met name in de zorg en in het onderwijs, gedaan onder de noemer “professionele ruimte”. Daar is het een begrip wat inhoud heeft en waar men lessen aan heeft verbonden. Het onderscheid tussen objectieve en subjectieve ruimte, het ruimte geven en ruimte nemen, en de te beïnvloeden dimensies van ruimte, heb ik overgenomen.
Objectieve en subjectieve ruimte5
Ruimte is te verdelen in:
- Feitelijke, objectieve ruimte (de situatie) -> meetbaar
- Ervaren, subjectieve ruimte (door de actor) -> merkbaar
Feitelijke, objectieve ruimte
Bij feitelijke, objectieve ruimte kun je denken aan hoeveel tijd iemand feitelijk in een werkweek kan besteden aan leren. Of aan de beschikbaarheid van vergaderzalen, de beschikbaarheid van budget en informatie. Ook eerlijke feedback, duidelijke rolverdeling in een team en een stevig netwerk om in samen te werken dragen bij aan feitelijke ruimte.
Ervaren, subjectieve ruimte
Ervaren, subjectieve ruimte gaat over de beleving van ruimte door de actor. Waar de ene persoon, bij het niet beschikbaar zijn van een vergaderzaal, samen gaat werken in, bijvoorbeeld, de bibliotheek of een bar, zal de ander het erbij laten en het overleg dan maar achterwege laten. Het gaat hierbij om lef te tonen en te denken in mogelijkheden. Wat kan er wel? Respect, vertrouwen en creativiteit zijn subjectieve ruimtegevers.
Wanneer er professionele ruimte is, wordt het handelen van de medewerker niet enkel bepaald door gestandaardiseerde procedures en regels, maar ook door kennis van de medewerker zelf6. Een aantrekkelijk perspectief.
Ruimte geven
Andersen, Jager en Koning (2012) spreken in het kader van de professionele ruimte over Ruimte geven, Ruimte laten en Ruimte nemen. M.b.t. “Ruimte geven” stellen Vrieze, van Daalen en Wester (2009) dat het van belang is ruimte te bieden voor het beleven van passie en motivatie, de mogelijkheid om samen te werken met vakgenoten, de mogelijkheid ervaringen op te doen met nieuwe rollen en taken en je als medewerker eigenaar van vernieuwingsprocessen te voelen.
Er ontstaat een tekort aan professionele ruimte, volgens Andersen, Jager en Koning (2012), als regels op een rigide manier worden toegepast, overal toestemming voor gevraagd moet worden en er weinig ruimte wordt gelaten om te experimenteren.
Ruimte nemen
De één durft meer risico, meer ruimte te nemen en is daarmee ook meer geneigd actie te ondernemen om zaken te veranderen dan een ander. De invloed van de mindset van het individu en de cultuur van de organisatie is hierin merkbaar. Om ruimte te nemen moet je beschikken over een dosis lef, gedrevenheid en doorzettingsvermogen. Een groeimindset is daarbij van groot belang. Met een groeimindset geloof je in je eigen ontwikkelbaarheid. Of zoals Carol Dweck, autoriteit op dit gebied, zegt: “The power of believing you can improve7.” Deze mindset helpt je weerbaar en wendbaar te zijn in snel veranderende omstandigheden.
Dimensies van ruimte
De verdeling in dimensies van ruimte, die in de publicatie Overslaande vonk: Ruimte voor de professional door Van den Berg e.a. (2013) wordt gemaakt, is bruikbaar. Objectieve ruimte kan worden gegeven / genomen rondom:
- Planning (de planning van het werk);
- Werkmethoden (de manier om het werk te doen)
- Besluitvorming (discretionaire ruimte om zelf afwegingen te kunnen maken over de inhoud van het werk);
- Waar je werkt (de locatie van het werk);
- Met wie je samenwerkt.
In deze publicatie wordt ook aangegeven dat er een centrale rol is weggelegd voor het management, onder meer door initiatieven voor verandering te faciliteren, te waarderen en te ondersteunen. Om professionele ruimte te gaan benutten (vergroten van subjectieve ruimte) is het van belang dat medewerkers de garantie hebben van een veilige omgeving en heldere kaders. Wat ook bijdraagt aan het benutten van ruimte is management vanuit vertrouwen in plaats van management gebaseerd op controle. De ervaring hebben invloed te kunnen uitoefenen als professional, het hebben van een heldere taak, taakvariatie en het ontvangen van feedback.
Model om ruimte bespreekbaar te maken
Ik heb op basis van het literatuuronderzoek een model* gemaakt om ruimte bespreekbaar te maken:
Figuur 2: Ruimte en verschillende perspectieven
*Model, ontwikkeld door Lucianne Vermeulen. Gebruik is toegestaan mits de bron wordt vermeld.
Inzicht en uitzicht: handelingsperspectief
Feitelijke ruimte en ervaren ruimte komen lang niet altijd overeen. Zo kun je de feitelijke ruimte van de medewerkers vergroten, bijvoorbeeld door als organisatie af te spreken dat er thuis gewerkt mag worden of doordat een manager zijn team invloed op de manier van werken geeft. Maar het blijft onzeker of de ruimte die de medewerkers ervaren, ook zal toenemen.
Dit betekent dat het onvoldoende is om alleen in de feitelijke professionele ruimte aanpassingen te doen. Er moet ook voor worden gezorgd dat professionals deze ruimte durven, willen en kunnen benutten. Daarbij helpt het om te werken aan FWS. Skills helpen in de feitelijke ruimte vergroting. Subjectieve ruimte blijkt te worden beïnvloed door creativiteit en een groeimindset. Onderstaande checklist maakt inzichtelijk waar je aan kan denken bij de verschillende ruimtegevers.
Voer het gesprek
Het in samenwerkende teams voeren van een gesprek over de objectieve en subjectieve ruimte blijkt in mijn praktijk een behulpzame interventie. In een veilige setting en onder goede begeleiding blijken deelnemers in het gesprek vaak aan te geven dat ze ruimte laten liggen en eigenlijk liever meer ruimte te willen pakken. Ze geven elkaar adviezen over hoe dat slimmer en anders kan.
Persoonlijk leiderschap
Ook (persoonlijk) leiderschap is een belangrijke factor in het ervaren van ruimte. Het gaat hierbij om het initiatief nemen en richting geven aan je eigen werkomgeving, in een snel veranderende wereld. In welke positie binnen de organisatie dan ook. Goede voorbeelden geven of beter nog het goede voorbeeld zijn helpt anderen ruimte te nemen.
Veel geleerd!
Door me twee jaar onder te dompelen in “groen veranderen” bij Sioo heb ik ontzettend veel geleerd. Mijn groeimindset werd regelmatig getest, want als veranderaar leerde ik het ambacht in de blauw/ gele, gemeentelijke praktijk. Die kwam regelmatig in conflict met het, in mijn ogen, vaak wat vrije, ongestructureerde en slecht beïnvloedbare groene veranderen. Toch voelde ook ik dat daar meer van nodig is, juist in omgevingen waar dat niet vanzelf gaat. Ik ben daarmee een groot voorstander geworden van ruimte maken voor verschillende perspectieven en veelkleurig veranderen. Veranderen in het werk: pak de ruimte!
Zie jij ook dezelfde uitdagingen terugkomen in jouw verandertrajecten en wil je experimenterend onderzoeken hoe die aan te gaan? En je bevindingen vatten in een visie die je kunt delen met je omgeving? In Advanced Change Lab bieden we daar een supportstructuur voor. Meer informatie over het programma Advanced Change Lab.
Het programma Advanced Change Lab vormt samen met Advanced Consulting and Change een Sioo Masterprogramma of change management.
Bronvermelding:
1. Red Queen’s race – Wikipedia
2. https://www.kennisnet.nl/artikel/6648/alles-wat-u-moet-weten-over-21e-eeuwse-vaardigheden/
3. WEF. (z.d.) The 10 skills you need to thrive in the fourth industrial revolution, geraadpleegd op www.weforum.org/ https://widgets.weforum.org/nve-2015/chapter1.html
4. Carol.S. Dweck, Mindset, de weg naar een succesvol leven, 2011
5. Hupe, P. (2009). De autonomie van de vakman (m/v): Over regeldruk en handelingsruimte.
6. D. van den Berg, G. van Essen, R. Monasso: CAOP, in opdracht van Beter werken in het openbaar bestuur, Overslaande vonk- Ruimte voor de professional, September 2013
7. www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve