We zeggen het zo vaak en zo makkelijk: om echt te veranderen is het belangrijk om anders te kijken, denken en handelen. We weten hoe lastig dat is. In diepgaande verandering en in transities is het wel noodzakelijk. Daarin is alles in beweging. In de summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak, die Kees Dorst deze zomer verzorgt, kunnen we er om twee redenen niet om heen. Kijken, denken en handelen is nauw verbonden met professionele identiteit. Die is weer nauw verbonden met hoe organisaties en sectoren functioneren. Reframing rammelt aan die identiteit zoals het rammelt aan alles wat normaal is in een organisatie en sector. Maar wij die rammelen hebben ook een professionele identiteit die mede maakt hoe wij kijken, denken en handelen. Om met anderen tot andere oplossingen te komen, doen we daar ook onderzoek naar. We onderzoeken dus niet alleen ‘hen’ maar ook onszelf.
Professionele identiteit
Ik weet niet meer precies wie het was, ik dacht Miel Otto, die in de jaren ‘90 in een boek over organisatiediagnose een aantal tabellen opnam van verschillende professies in een organisatie en hoe die dachten en keken. Zo begreep je als adviseur de uitdagingen, zorgen, vragen en opmerkingen van een jurist, financieel controller of HR-medewerker beter en kon je er ook in offertes rekening mee houden.
Inmiddels zijn er doorontwikkelde modellen en theorieën over professionele identiteit. Het model van professionele identiteit van Manon Ruijters heeft bijvoorbeeld een ik- en een wij-kant. De mens is immers een relationeel wezen met niet alleen een binnenwereld, die alleen hij of zij ten diepste kent, maar ook een buitenwereld. Een wereld die wordt gevormd door samenspel met anderen. De ik-kant kent twee domeinen: de persoonlijke ik en de professionele ik. De wij-kant bevat het collectieve, professionele domein met de vakgenoten waarmee men werkt en de instituties waarin professionals verkeren en de opvattingen en overtuigingen van die professie.
De professionele identiteit ligt dus ingebed in een aantal domeinen. In het professioneel domein gaat het over de persoonlijke kennisbasis: hoe verklaart de professional de praktijk? Wat is zijn/haar praktijktheorie? Waar blinkt de professional in uit? Wat is zijn/haar expertisegebied? In de wij-kant van het model gaat het over de instituties waar de professional onderdeel van uitmaakt. Bij welke organisatie/in welke branche werkt hij/zij? Wat zijn daar gedeelde waarden en normen? Het gaat over de groep professionals waar de professional bij hoort. Hoe zien die het vak en hoe kleurt dat de individuele professional?
Een professionele identiteit ontwikkelt zich over tijd en kan dus ook veranderen. Maar dat gaat traag en het samenspel met de omgeving is sterk. Dat maakt veranderen lastig. Innovaties zijn dan vaak meer van hetzelfde, passend binnen die professionele identiteit. Dat komt ook omdat er meer is dan die professionele identiteit.
Een weefsel van identiteit, samenwerken en structuren op organisatie- en sectorniveau.
Zolang we het begrip ‘professionele identiteit’ gebruiken lijkt het nog iets persoonlijks. Wat we wel eens uit het oog verliezen is hoe sterk organisaties mede gevormd worden door professies. Overtuigingen over wat er belangrijk is in werk, in de professie, beïnvloeden bijvoorbeeld hoe we samenwerken en hoe er samenhang ontstaat tussen beslissingen en acties. Dit beïnvloedt weer hoe we het werk structureren en de manieren waarop dat werk ondersteunt moet worden met beleid en de manier waarop we de organisatie inrichten, regels, voorschriften etc. Maar omgekeerd beïnvloedt de structuur weer de functies en de wijze van samenwerken en onze overtuigingen en dus de professionele identiteit. Hoe langer dit stabiel blijft, hoe taaier en steviger dat bouwwerk wordt en hoe lastiger het wordt om er beweging in te krijgen, omdat het bol staat van de vanzelfsprekendheden die tijdenlang goed functioneerden.
Wat hier staat beschreven op organisatieniveau, werkt ook zo op sectorniveau. Dat is de reden waarom we in de summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak de taaie organisatievraagstukken optillen naar sectorniveau. Naar ‘het field’, zoals beschreven in deze blog. Als organisatie alleen lukt het je niet of onvoldoende om tot echt diepgaande verandering te komen.
In de ouderenzorg bijvoorbeeld is die professionele identiteit van de verzorgende heel sterk. ‘Zorgen voor’ staat centraal. Dienstbaar zijn, hulp bieden. Het werk wordt met aandacht en liefde gedaan. Goede zorg leveren en de ouderen beschermen. Want wie wil er nu dat zijn of haar vader of moeder iets overkomt. Uit goede bedoelingen maakt de sector daartoe, meestal na een incident, allerlei protocollen. Zoals het hitteprotocol. Als het boven de 30 graden is moeten alle ouderen binnenblijven, komen de waterijsjes op tafel en is het wachten tot het overgaat. Het is niet één instelling die dat doet, maar alle instellingen. Het zure is: het geldt voor alle ouderen, ook voor hen waarvoor het niet nodig is. Die graag naar buiten zouden willen en geen behoefte hebben aan een waterijsje. Dit en andere protocollen komen niet van ‘boven’, ze worden gemaakt door de verzorgenden zelf en in een alles of niets-wijze gehandhaafd uit goede bedoelingen. Maar al die regels en protocollen maken dat wat we eigenlijk willen, een goed laatste thuis bieden aan ouderen, buiten beeld raakt. Dat echt veranderen iets vraagt van de hele sector. Het vraagt vooral verandering van de wijze van denken; er mag ouderen niks overkomen. Alles moet veilig zijn, waardoor dat laatste thuis van veel ouderen vaak echt geen thuis is. Dat zie je meteen als je er binnenloopt.
Stel nu dat er een instelling is die dit weet te doorbreken, die het echt anders doet. Waar de professionals hun beroepseer ontlenen aan een heruitgevonden professionele identiteit die echt anders werken en andere structuren mogelijk maakt. Daar gebeurt iets vervelends, wat in het dagelijks leven van ouderen kan gebeuren. Zie je de krantenkoppen en Kamervragen al voor je? De reprimande die de instelling krijgt die het anders is gaan doen? De omgeving schiet terug in de oude patronen.
Een reframing van de werkpraktijk van de ouderenzorg kan dus niet zonder andere paradigma’s, een andere infrastructuur en een ander narratief op sectorniveau. Want daar worden de regels van het spel echt bepaald. Pas als daar verandering in komt, dan werken we aan echt diepgaande systeemdoorbraken. Om ze te veranderen moet je ze wel kennen. Dat is onderdeel van de frame-innovation aanpak.
We hebben alles nodig wat we maar kunnen gebruiken
Door op organisatieniveau te werken met frame-innovation ontstaan er mooie, nieuwe en andere werkpraktijken. Dat is iets wat absoluut door moet gaan. Lokale initiatieven kunnen verspreid worden naar andere werkpraktijken. Hans Vermaak ziet in ‘de logica van de lappendeken’ een drietal manieren daartoe: spreiden, schakelen en spitten. Omhoog delegeren of alles maar altijd samendoen werkt niet, ziet hij in de praktijk. Lokale nieuwe werkpraktijken ontwikkelen is relevant. Spreiden, schakelen en spitten kunnen behulpzame strategieën zijn. Maar veel van de uitdagingen in ons land zijn zo groot dat we alle repertoire dat behulpzaam kan zijn en wat ‘fit for function’ is moeten kunnen benutten. Het field beïnvloeden is een andere strategie.
In de summerschool verdiepen we ons in de manier van werken die Kees de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Het is een methode die hij ‘De Studio’ noemt. Een combinatie van vier aparte en verbonden infrastructuren. Het Lab: de machinekamer voor al die reframingprojecten die bijdragen aan nieuwe werkpraktijken in de organisatie. De Academie: een infrastructuur om te leren die de grenzen van een organisatie overschrijdt. Daar worden ook uit het bredere ecosysteem bij betrokken om zodoende ook het heersende paradigma in de context te beïnvloeden. Het Podium: de infrastructuur die zorgt dat er voortdurend in open dialoog met de relevante context gewerkt wordt en die de nieuwe werkpraktijken helpt scherper te maken door bijvoorbeeld de niet-geteste assumpties daarin te bevragen. En tot slot wat Kees ‘de Tempel’ noemt: de infrastructuur die individuele professionals helpt in persoonlijke verandering. Dan zijn we weer rond bij professionele identiteit.
Als veranderaar betrokken bij lokale initiatieven krijg je er dus een flinke taak bij. Wat je daarin te doen staat en hoe je daar ruimte voor maakt is ook deel van de summerschool. Het zal inmiddels ook duidelijk zijn dat onze eigen professionele identiteit als professionals betrokken bij diepgaande verandering ook onderdeel van onderzoek is tijdens de summerschool. Net als het repertoire om aan paradigma verschuiving in het “field’ te werken.
Meer weten over de Summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak? Klik dan hier.
We zeggen het zo vaak en zo makkelijk: om echt te veranderen is het belangrijk om anders te kijken, denken en handelen. We weten hoe lastig dat is. In diepgaande verandering en in transities is het wel noodzakelijk. Daarin is alles in beweging. In de summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak, die Kees Dorst deze zomer verzorgt, kunnen we er om twee redenen niet om heen. Kijken, denken en handelen is nauw verbonden met professionele identiteit. Die is weer nauw verbonden met hoe organisaties en sectoren functioneren. Reframing rammelt aan die identiteit zoals het rammelt aan alles wat normaal is in een organisatie en sector. Maar wij die rammelen hebben ook een professionele identiteit die mede maakt hoe wij kijken, denken en handelen. Om met anderen tot andere oplossingen te komen, doen we daar ook onderzoek naar. We onderzoeken dus niet alleen ‘hen’ maar ook onszelf.
Professionele identiteit
Ik weet niet meer precies wie het was, ik dacht Miel Otto, die in de jaren ‘90 in een boek over organisatiediagnose een aantal tabellen opnam van verschillende professies in een organisatie en hoe die dachten en keken. Zo begreep je als adviseur de uitdagingen, zorgen, vragen en opmerkingen van een jurist, financieel controller of HR-medewerker beter en kon je er ook in offertes rekening mee houden.
Inmiddels zijn er doorontwikkelde modellen en theorieën over professionele identiteit. Het model van professionele identiteit van Manon Ruijters heeft bijvoorbeeld een ik- en een wij-kant. De mens is immers een relationeel wezen met niet alleen een binnenwereld, die alleen hij of zij ten diepste kent, maar ook een buitenwereld. Een wereld die wordt gevormd door samenspel met anderen. De ik-kant kent twee domeinen: de persoonlijke ik en de professionele ik. De wij-kant bevat het collectieve, professionele domein met de vakgenoten waarmee men werkt en de instituties waarin professionals verkeren en de opvattingen en overtuigingen van die professie.
De professionele identiteit ligt dus ingebed in een aantal domeinen. In het professioneel domein gaat het over de persoonlijke kennisbasis: hoe verklaart de professional de praktijk? Wat is zijn/haar praktijktheorie? Waar blinkt de professional in uit? Wat is zijn/haar expertisegebied? In de wij-kant van het model gaat het over de instituties waar de professional onderdeel van uitmaakt. Bij welke organisatie/in welke branche werkt hij/zij? Wat zijn daar gedeelde waarden en normen? Het gaat over de groep professionals waar de professional bij hoort. Hoe zien die het vak en hoe kleurt dat de individuele professional?
Een professionele identiteit ontwikkelt zich over tijd en kan dus ook veranderen. Maar dat gaat traag en het samenspel met de omgeving is sterk. Dat maakt veranderen lastig. Innovaties zijn dan vaak meer van hetzelfde, passend binnen die professionele identiteit. Dat komt ook omdat er meer is dan die professionele identiteit.
Een weefsel van identiteit, samenwerken en structuren op organisatie- en sectorniveau.
Zolang we het begrip ‘professionele identiteit’ gebruiken lijkt het nog iets persoonlijks. Wat we wel eens uit het oog verliezen is hoe sterk organisaties mede gevormd worden door professies. Overtuigingen over wat er belangrijk is in werk, in de professie, beïnvloeden bijvoorbeeld hoe we samenwerken en hoe er samenhang ontstaat tussen beslissingen en acties. Dit beïnvloedt weer hoe we het werk structureren en de manieren waarop dat werk ondersteunt moet worden met beleid en de manier waarop we de organisatie inrichten, regels, voorschriften etc. Maar omgekeerd beïnvloedt de structuur weer de functies en de wijze van samenwerken en onze overtuigingen en dus de professionele identiteit. Hoe langer dit stabiel blijft, hoe taaier en steviger dat bouwwerk wordt en hoe lastiger het wordt om er beweging in te krijgen, omdat het bol staat van de vanzelfsprekendheden die tijdenlang goed functioneerden.
Wat hier staat beschreven op organisatieniveau, werkt ook zo op sectorniveau. Dat is de reden waarom we in de summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak de taaie organisatievraagstukken optillen naar sectorniveau. Naar ‘het field’, zoals beschreven in deze blog. Als organisatie alleen lukt het je niet of onvoldoende om tot echt diepgaande verandering te komen.
In de ouderenzorg bijvoorbeeld is die professionele identiteit van de verzorgende heel sterk. ‘Zorgen voor’ staat centraal. Dienstbaar zijn, hulp bieden. Het werk wordt met aandacht en liefde gedaan. Goede zorg leveren en de ouderen beschermen. Want wie wil er nu dat zijn of haar vader of moeder iets overkomt. Uit goede bedoelingen maakt de sector daartoe, meestal na een incident, allerlei protocollen. Zoals het hitteprotocol. Als het boven de 30 graden is moeten alle ouderen binnenblijven, komen de waterijsjes op tafel en is het wachten tot het overgaat. Het is niet één instelling die dat doet, maar alle instellingen. Het zure is: het geldt voor alle ouderen, ook voor hen waarvoor het niet nodig is. Die graag naar buiten zouden willen en geen behoefte hebben aan een waterijsje. Dit en andere protocollen komen niet van ‘boven’, ze worden gemaakt door de verzorgenden zelf en in een alles of niets-wijze gehandhaafd uit goede bedoelingen. Maar al die regels en protocollen maken dat wat we eigenlijk willen, een goed laatste thuis bieden aan ouderen, buiten beeld raakt. Dat echt veranderen iets vraagt van de hele sector. Het vraagt vooral verandering van de wijze van denken; er mag ouderen niks overkomen. Alles moet veilig zijn, waardoor dat laatste thuis van veel ouderen vaak echt geen thuis is. Dat zie je meteen als je er binnenloopt.
Stel nu dat er een instelling is die dit weet te doorbreken, die het echt anders doet. Waar de professionals hun beroepseer ontlenen aan een heruitgevonden professionele identiteit die echt anders werken en andere structuren mogelijk maakt. Daar gebeurt iets vervelends, wat in het dagelijks leven van ouderen kan gebeuren. Zie je de krantenkoppen en Kamervragen al voor je? De reprimande die de instelling krijgt die het anders is gaan doen? De omgeving schiet terug in de oude patronen.
Een reframing van de werkpraktijk van de ouderenzorg kan dus niet zonder andere paradigma’s, een andere infrastructuur en een ander narratief op sectorniveau. Want daar worden de regels van het spel echt bepaald. Pas als daar verandering in komt, dan werken we aan echt diepgaande systeemdoorbraken. Om ze te veranderen moet je ze wel kennen. Dat is onderdeel van de frame-innovation aanpak.
We hebben alles nodig wat we maar kunnen gebruiken
Door op organisatieniveau te werken met frame-innovation ontstaan er mooie, nieuwe en andere werkpraktijken. Dat is iets wat absoluut door moet gaan. Lokale initiatieven kunnen verspreid worden naar andere werkpraktijken. Hans Vermaak ziet in ‘de logica van de lappendeken’ een drietal manieren daartoe: spreiden, schakelen en spitten. Omhoog delegeren of alles maar altijd samendoen werkt niet, ziet hij in de praktijk. Lokale nieuwe werkpraktijken ontwikkelen is relevant. Spreiden, schakelen en spitten kunnen behulpzame strategieën zijn. Maar veel van de uitdagingen in ons land zijn zo groot dat we alle repertoire dat behulpzaam kan zijn en wat ‘fit for function’ is moeten kunnen benutten. Het field beïnvloeden is een andere strategie.
In de summerschool verdiepen we ons in de manier van werken die Kees de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Het is een methode die hij ‘De Studio’ noemt. Een combinatie van vier aparte en verbonden infrastructuren. Het Lab: de machinekamer voor al die reframingprojecten die bijdragen aan nieuwe werkpraktijken in de organisatie. De Academie: een infrastructuur om te leren die de grenzen van een organisatie overschrijdt. Daar worden ook uit het bredere ecosysteem bij betrokken om zodoende ook het heersende paradigma in de context te beïnvloeden. Het Podium: de infrastructuur die zorgt dat er voortdurend in open dialoog met de relevante context gewerkt wordt en die de nieuwe werkpraktijken helpt scherper te maken door bijvoorbeeld de niet-geteste assumpties daarin te bevragen. En tot slot wat Kees ‘de Tempel’ noemt: de infrastructuur die individuele professionals helpt in persoonlijke verandering. Dan zijn we weer rond bij professionele identiteit.
Als veranderaar betrokken bij lokale initiatieven krijg je er dus een flinke taak bij. Wat je daarin te doen staat en hoe je daar ruimte voor maakt is ook deel van de summerschool. Het zal inmiddels ook duidelijk zijn dat onze eigen professionele identiteit als professionals betrokken bij diepgaande verandering ook onderdeel van onderzoek is tijdens de summerschool. Net als het repertoire om aan paradigma verschuiving in het “field’ te werken.
Meer weten over de Summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak? Klik dan hier.