Nooit aflatende spanning | Deel IV – Leiders van paradoxen: humor en reflectieve vragen

Humor is een onderbelichte factor in de organisatiewetenschappen, maar speelt een vitale rol voor leiders in het kunnen omgaan met de prestatieparadox in en tussen organisaties. Deze paradox speelt zich namelijk af op het individuele niveau. Mensen ervaren tegenstrijdige eisen in hun eigen rol of in het samenwerken met anderen als gevolg van het uitvoeren van tegengestelde rollen die voortkomen uit complexe organisatiedoelen en gedifferentieerde structurele eenheden.

Humor in organisaties zorgt ervoor dat de gesprekken over paradoxen open blijven. Humor leent zich hiervoor om het nu eenmaal vaak speelt met dualiteiten en incongruenties. Het is vaak een reactie op ambiguïteit, onmogelijkheden of verrassingen en kan voor ontlading van spanning zorgen. Soms komt humor ook voort uit momenten waarop men zich superieur waant ten opzichte van anderen, waardoor het in organisaties vaak helpt in het vaststellen van groepsgrenzen en identiteit. Ideaal dus op allerlei manieren voor het omgaan met paradoxen in organisaties. (Jarzabkowski & Lê, 2017)

Humor helpt dus om de paradox te erkennen. Maar doet meer: via humor construeert of framet men in eerste instantie vaak (de spanning in) de paradox. De reacties van de anderen hierop bepalen mede de reacties op de paradox. Soms bevestigen ze het initiële frame en de reactie. In het framen wordt de andere partij bijvoorbeeld via projectie als veroorzaker van de spanning neergezet (bijvoorbeeld: ‘Wij hebben veel werk omdat zij met veel mensen zijn die niets te doen hebben’) en iedereen gaat er vervolgens al grappend in mee. De humor kan ironisch, sarcastisch of cynisch zijn, dat maakt niet uit. En op een andere moment wordt via het proces van op elkaars grappen voortbouwen de initiële reactie veranderd. In het begin wilde men bijvoorbeeld nog aanvaarden dat beide doelen gerealiseerd moeten worden, en werd dit met de nodige ironie ingebracht, de reacties op die ironie leiden tot bijvoorbeeld het legitimeren van de uiteindelijke reactie van onderdrukking: ‘we doen nog maar het ene of andere uiterste’, of tot een zaadje dat toelaat om de paradox te  ‘overstijgen’ als gevolg van de creativiteit die in de humor zit. Humor helpt leiders dus om de paradox te erkennen en reacties te ontwikkelen. Om van het verdragen van spanning terug naar het dragen van spanning te kunnen ontwikkelen. (Jarzabkowski & Lê, 2017)

Toch, “het is moeilijk om de soep te ruiken met je neus erin”.  De opdracht om paradoxen te overstijgen door naar een hoger niveau van begrip te gaan en de paradox te herformuleren is niet eenvoudig als je midden in de spanning zit. Dit vraagt soms dus afstand, reflectie en verdieping. Dit kan bijvoorbeeld door elkaar dieper te bevragen op de paradox.

Reflecteren op paradoxen

Hornstrup, Tomm, & Johansen (2008) ontwikkelden een interviewmodel dat erg toepasbaar is in actieonderzoek, en kan helpen om paradoxen ‘te overstijgen’. Het is gestoeld op een systemisch-constructionistisch paradigma. Alle gespreksactiviteiten worden hier gezien als circulair en relationeel, alle vragen maken deel uit van een ‘vraag – antwoord – vraag – antwoordstroom’, waar zowel vragen als antwoorden elkaar wederzijds beïnvloeden (co-creëren). 

Ze plaatsen de vragen die je kan stellen aan elkaar (of enkel aan jezelf als leider) op twee assen. De ene as is de tijdsdimensie.  Een vraag kan in verschillende tijdframes worden geplaatst: keuzes uit het verleden, actuele opties en toekomstige mogelijkheden. In het interview worden meerdere betekenissen van ervaringen van het verleden verkend en wordt de geïnterviewde uitgenodigd om reflexief te onderzoeken (hypothese) wat mogelijke toekomst(en) zijn. De tweede as gaat over de intentie: het construeren van een intentie, en het verduidelijken van de intentie.

Je kan uiteindelijk op 3 niveaus vragen stellen:

1. Verduidelijken van de situatie
2. Verduidelijken/bewust worden van de context waarin de situatie plaatsvindt
3. Verduidelijken van de meta-context

De vragen die volgen zijn zo geformuleerd dat je het interview ook met jezelf kan houden, maar de meeste kans om de paradox ‘te overstijgen’ zal je hebben als de vragen doorloopt met een collega.  En euh…vergeet ondertussen niet te lachen.

1. 1. Situatie verhelderen

• Wat is de situatie/het vraagstuk waarop je focust?
• Wat zijn de problemen/zorgen?
• Wat is er tot nu toe gebeurd?

1. 2. Aanvullende perspectieven

• Hoe hebben andere mensen deze situatie gezien?
• Wat zouden ze kunnen voorstellen?
• Wat kunnen de verschillen en overeenkomsten zijn tussen de verschillende stemmen of punten van anderen?

1. 3. Mogelijkheden genereren

• Wat is jouw droom met betrekking tot dit vraagstuk?
• Als je mensen om je heen zou bevragen, wat zouden ze hopen dat je in de toekomst zou doen?

1. 4. Initiatief verhelderen

• Wat voor soort initiatieven ben je van plan om in de nabije toekomst te nemen?
• Welke andere initiatieven heb je overwogen?
• Welke mogelijke gevolgen lijken je ervan te weerhouden om enkele initiatieven te nemen?
• Wie kan je helpen bij het nemen van deze initiatieven en wie moet geïnformeerd worden?
• Wat heb je al gehoord dat in de toekomst van pas kan komen?

2. 1. Contextuele situatie

• Hoe is deze situatie aanvankelijk ontstaan?
• Wiens belangen staan ​​op het spel?
• Welke sociale, morele of juridische vraagstukken horen bij het vraagstuk of de zorgen?
• Welke “grotere verhalen” hebben bijgedragen aan het tot stand komen van de situatie?

2. 2. Contextuele perspectieven

• Hoe weerspiegelt dit gesprek de cultuur van je team of organisatie?
• Wat zouden mensen buiten je organisatie toevoegen aan je manier van kijken?
• Welke andere “grotere verhalen” zouden andere mensen kunnen zien bijdragen aan de situatie?
• Wat doen andere organisaties gewoonlijk onder deze omstandigheden?

2. 3. Contextueel generen

• Welke mogelijkheden hopen andere personen of groepen dat dit gesprek zal opleveren voor hen?
• Hoe zie jij dit gesprek bijdragen aan de toekomstige strategische plannen/visies van je organisatie?

2. 4. Contextueel initiatief

• Wat zijn de ethische/juridische gevolgen van het voorgestelde koersinitiatief?
• Waar gaat de relatie tussen de stakeholders vanaf hier naar toe?
• Hoe kunnen andere mensen of de gemeenschap worden beïnvloed door de initiatieven die je overweegt?
• Welke implicaties kunnen je mogelijke beslissingen hebben op je team/organisatie of andere teams/organisaties?

3. 1. Meta-situatie

• Wat heb je al gedaan om je voor te bereiden op de vragen van vandaag?
• Zijn de vragen voldoende helder geweest?
• Welke andere vragen zou je kunnen stellen om de focus van ‘het gesprek’ te verduidelijken?
• Wat zijn onze respectieve verantwoordelijkheden in deze ontmoeting?
• Hoe gaat ‘het gesprek’ tot dusver?

3. 2. Meta-perspectief

• Welke van de alternatieven perspectiefvragen die gesteld werden, creëerden nieuwe inzichten voor je?
• Welke andere vragen kunnen gesteld worden om vanuit een ander perspectief nieuwe inzichten te creëren?
• Welke andere posities/stemmen kunnen worden meegenomen?
• Welke contextuele ideeën of aannames leiden de vragen die tot nu toe gesteld zijn?
• Welke ideeën/aannames zijn leidend voor je antwoorden?

3. 3. Meta genereren

• Welke andere vragen kunnen er gesteld worden om meer vrijheid te creëren om vooruit te komen?
• Welke ideeën/aannames lijken je reacties te sturen/beperken?
• Hoe kan ik deze beperkingen in twijfel trekken, zodat ze worden blootgelegd en weggenomen kunnen worden?

3. 4. Meta-initiatief

• Welke andere vragen zou je kunnen stellen om je ideeën en mogelijkheden voor nieuwe initiatieven te verduidelijken?
• Welke vragen of onderzoekslijnen kunnen het meest nuttig zijn om vooruit te komen?
• Welke suggesties zouden andere mensen kunnen hebben om mogelijke initiatieven te verduidelijken?

Ondanks al de bovenstaande vragen blijft het 21^ste-eeuws leiderschap een feest der paradoxen. Het feest stopt nooit. Paradoxen kan je niet voor eens en voor altijd oplossen. De hoop om voor eens en voor altijd rust en regelmaat te brengen in je team of organisatie mag je ondanks alle kennis over paradoxen finaal opbergen. Leiders duwen, net zoals Sisyphus, elke keer opnieuw de rotsblok de berg op, maar hij blijft er nooit liggen. Maar dat is niet erg, integendeel. Wat niet meer beweegt is dood. Op het moment dat de blok naar beneden rolt, heb je als leider de volledige vrijheid om te besluiten dat alles goed is. Het is uiteindelijk jouw rotsblok. Je kan hem in een kramp of soepel naar boven duwen, heel efficiënt of met veel creativiteit, traag of heel snel. Het is jouw keuze, keer op keer. Er is nu eenmaal geen zon zonder schaduw, en geen dag zonder nacht. Duurzame leiders zijn gelukkige, absurde helden(cf. Albert Camus).

Lees ook deel I ‘Vier soorten paradoxen in organisaties’, deel II ‘Patiëntgerichte zorg: een wensbeeld vol paradoxen’ en deel III ‘Actieve en defensieve reacties’ uit deze reeks. Ontdek ook andere content op het vlak van leiderschap en leiderschapsontwikkeling.

---

Referenties
Hornstrup, C., Tomm, K., & Johansen, T. (2008). Interventive interviewing revisited and expanded. Unpublished manuscript.
Camus, A. (2019). De mythe van Sissyphus. Een essay over het absurde. Uitgeverij IJzer, Utrecht. 
Jarzabkowski, P. A., & Lê, J. K. (2017). We Have To Do This and That? You Must be Joking: Constructing and Responding to Paradox Through Humor. Organization Studies, 38 (3–4), 433–462.