In de 21ste eeuw is leiderschap in organisaties een feest der paradoxen. Die paradoxen leiden soms tot gevoelens van onmacht. Leiderschap in complexe contexten draait niet om het voelen van macht, maar om het kunnen dragen van de onmacht. Hoe ga je als leider en als organisatie om met paradoxale situaties? In academische studies is er een grote variatie aan mogelijke reacties op paradoxen in organisaties genoemd.
In deze blog, het derde deel in de reeks, bespreek ik de mogelijke reacties op paradoxen in organisaties, die kunnen worden opgedeeld in defensieve en actieve reacties. Defensieve reacties bieden op korte termijn verlichting. Ze kunnen actoren in staat stellen tijdelijk paradoxale spanningen te overwinnen, maar bieden geen nieuwe manier om binnen de paradox te werken of deze te begrijpen. Deze reacties omvatten splitsing, projectie, regressie, repressie, onderdrukking, reactievorming en tegenwerking. Ik licht ze hieronder toe.
Defensieve reacties
Splitsing is het minst conflictueuze reactie omdat het de twee polen scheidt en interactie voorkomt die spanning zou kunnen veroorzaken. Splitsing kan structureel zijn, met verschillende polen opgedeeld in verschillende organisatorische eenheden of hiërarchische niveaus, of tijdelijk, waarbij verschillende polen op verschillende tijdstippen de overhand krijgen. Soms wordt dit gecombineerd met projectie: de eigen slechte eigen eigenschappen of tekortkomingen worden geëxternaliseerd door ze toe te schrijven aan de andere pool of hen daarvoor verantwoordelijk te maken. Die pool wordt dan de zondebok.
Bij regressie als reactie nemen actoren hun toevlucht tot oude oplossingen en manieren van handelen die zekerheid hebben geboden in het verleden. Repressie is een reactie waarin het bestaan van paradoxen – en de spanning die eruit voort komt – wordt ontkend. Een onderdrukkende reactie op de spanning van de paradox is er een waarbij prioriteit wordt gegeven aan één element en het andere element van een paradox laat domineren of overruled wordt.
Reactievorming en tegenwerking zijn de meest conflictueuze reacties. Bij reactievorming gaat het om een overdreven afstemming op de ene pool van de paradox waardoor er een indirecte reactie wordt uitgelokt bij de andere pool. Bij tegenwerking gaan beide partijen aan een kant van de paradox werken om hun eigen behoeften door te duwen, ondanks het feit dat deze in strijd zijn met de behoeften van de andere partij en waarbij er af en toe frontale confrontatie ontstaat.
Dergelijke gepolariseerde reacties zijn duidelijk wanneer actoren niet bereid zijn om compromissen te sluiten, wat met verloop van tijd kan resulteren in spiraalvormige conflicten en vicieuze cirkels. Bijvoorbeeld eerst splitsen, wat vervolgens leidt tot een onderdrukkende reactie, die op zijn beurt weer reactievorming of tegenwerking uitlokt. Hoewel de omvang van conflicten die voortkomen uit verschillende defensieve reacties varieert, is het van cruciaal belang dat het vermijdingstactieken zijn, in plaats van manieren om op langere termijn de paradoxale ervaringen van actoren herkaderen.
Actieve reacties
Actieve reacties daarentegen proberen de paradox op langere termijn aan te pakken. Dit kan starten met een ambivalente reactie: men probeert snel het uiterste uit de extremen te halen en tot een klein compromis te komen tussen de tegenstrijdige polen. Duurzamere actieve reacties zijn acceptatie, aanpassing, confrontatie, en transcendentie.
Acceptatie/aanpassing als reactie erkent de paradox als een natuurlijke arbeidsvoorwaarde. Beide polen worden erkend als belangrijk en interafhankelijk van elkaar en moeten bereikt worden. Er is een bereidheid om een manier te vinden om de elementen die spanning veroorzaken in evenwicht te brengen. Confrontatie omvat het direct aanspreken en doorwerken van de spanningsbronnen; dit kan het beste worden gedaan met behulp van externe facilitering om de emotionele en partijdige reacties die zich voordoen op te vangen. Ten slotte houdt transcendentie of overstijging in dat we naar een hoger niveau van begrip gaan, waarin paradoxale elementen worden begrepen als complexe onderlinge afhankelijkheden in plaats van concurrerende belangen. Dit kan worden bereikt door de paradox te herformuleren, belangen als even geldig te bevestigen, of via paradoxaal leiderschap en denken (en/en-denken). Alle actieve reacties vereisen dus een onderlinge aanpassing tussen partijen om paradoxen te integreren in de organisatie als geheel. Maar zelfs actieve reacties zullen slechts gedeeltelijke verlichting bieden, aangezien de fundamentele paradox blijft bestaan en voortdurend moet worden aangepakt.
Actieve reacties bij het invoeren van patiëntgerichte zorg
In de case van het invoeren van patiëntgerichte zorg uit de vorige blog beschrijven Gilbert en Laporte (2022) actieve reacties op de paradoxen. Mensen leerden er constructief mee omgaan. Men erkende dat de paradoxen onderdeel waren van de manier van werken, en vaak werkten de “oplossingen” op verschillen paradoxen tegelijkertijd. Al gaat de spanning per definitie nooit helemaal weg.
Er werd bijvoorbeeld een klinische apothekersfunctie gecreëerd om beter maatwerk te leveren in medicatie en een diëtist aangesteld die een protocol maakte om ondervoeding te voorkomen waardoor er minder complicaties voorkomen. Hierdoor werd het verblijf korter en de kwaliteit van de zorg beter (prestatieparadox). Er werd software in gebruik genomen om alle informatie van patiënten te registreren en te combineren, wat nieuwe inzichten opleverde (leerparadox), en daarnaast ook de tijdwinst (prestatieparadox) en de autonomie (paradox van erbij horen) voor alle betrokkenen verhoogde, en het risico op rechtszaken (organisatieparadox) verlaagde. Het werk werd ook op een andere manier georganiseerd door bijvoorbeeld een “Enhanced recovery after surgery (ERAS)”-pad te introduceren. Deze methode benadrukt en kadert onder meer multidisciplinair werken naar de patiënt toe (paradox van erbij horen).
Reacties op langere termijn en verschillende niveaus
Hoewel sommige reacties mogelijk sterker verband houden met sommige type paradoxen dan andere, is er geen duidelijke één-op-één-relatie tussen het type paradox en de reactie. Integendeel, er is een repertoire van reacties die verschillende effecten hebben, afhankelijk van de context waarin ze worden gebruikt. Inherent aan paradoxen is dat ze nooit helemaal opgelost kunnen worden. Ze vragen dus doorlopende aandacht en een combinatie van verschillende reacties om een dynamisch evenwicht ertussen te genereren.
Bovenstaande reacties zeggen ook niets over het niveau waarop de reactie plaatsvindt. Het kunnen grote beslissende acties zijn, – bijvoorbeeld beslissingen om de organisatie te herstructureren, nieuwe organisatie-eenheden te ontwikkelen, of een andere strategie nastreven – maar het kunnen evengoed alledaagse handelingen zijn. De reactie van splitsing, bijvoorbeeld, waarbij paradoxale elementen worden gescheiden, kan bestaan uit het opsplitsen van verschillende organisatiedoelen in verschillende divisies. Een ander, kleiner, voorbeeld van splitsing is iemand te vragen om een vergadering te verlaten wanneer gevoelige informatie (waarvan hij/zij niet op de hoogte mag zijn) wordt besproken. De transcendentiereactie – die het veranderen of het reframen van denken om paradoxale elementen als complementair te zien, – kan je bijvoorbeeld terugzien in stimulerings- of beloningssystemen die worden aangepast of bij iemand die tijdens een discussie in een vergadering de verschillende doelen naast elkaar plaatst.
In een volgende en laatste blog gaan we in op deze meer alledaagse reacties op de organisatievloer. Lees hier deel I en deel II uit deze reeks. Ontdek in de tussentijd hier meer content over leiderschap.
In de 21ste eeuw is leiderschap in organisaties een feest der paradoxen. Die paradoxen leiden soms tot gevoelens van onmacht. Leiderschap in complexe contexten draait niet om het voelen van macht, maar om het kunnen dragen van de onmacht. Hoe ga je als leider en als organisatie om met paradoxale situaties? In academische studies is er een grote variatie aan mogelijke reacties op paradoxen in organisaties genoemd.
In deze blog, het derde deel in de reeks, bespreek ik de mogelijke reacties op paradoxen in organisaties, die kunnen worden opgedeeld in defensieve en actieve reacties. Defensieve reacties bieden op korte termijn verlichting. Ze kunnen actoren in staat stellen tijdelijk paradoxale spanningen te overwinnen, maar bieden geen nieuwe manier om binnen de paradox te werken of deze te begrijpen. Deze reacties omvatten splitsing, projectie, regressie, repressie, onderdrukking, reactievorming en tegenwerking. Ik licht ze hieronder toe.
Defensieve reacties
Splitsing is het minst conflictueuze reactie omdat het de twee polen scheidt en interactie voorkomt die spanning zou kunnen veroorzaken. Splitsing kan structureel zijn, met verschillende polen opgedeeld in verschillende organisatorische eenheden of hiërarchische niveaus, of tijdelijk, waarbij verschillende polen op verschillende tijdstippen de overhand krijgen. Soms wordt dit gecombineerd met projectie: de eigen slechte eigen eigenschappen of tekortkomingen worden geëxternaliseerd door ze toe te schrijven aan de andere pool of hen daarvoor verantwoordelijk te maken. Die pool wordt dan de zondebok.
Bij regressie als reactie nemen actoren hun toevlucht tot oude oplossingen en manieren van handelen die zekerheid hebben geboden in het verleden. Repressie is een reactie waarin het bestaan van paradoxen – en de spanning die eruit voort komt – wordt ontkend. Een onderdrukkende reactie op de spanning van de paradox is er een waarbij prioriteit wordt gegeven aan één element en het andere element van een paradox laat domineren of overruled wordt.
Reactievorming en tegenwerking zijn de meest conflictueuze reacties. Bij reactievorming gaat het om een overdreven afstemming op de ene pool van de paradox waardoor er een indirecte reactie wordt uitgelokt bij de andere pool. Bij tegenwerking gaan beide partijen aan een kant van de paradox werken om hun eigen behoeften door te duwen, ondanks het feit dat deze in strijd zijn met de behoeften van de andere partij en waarbij er af en toe frontale confrontatie ontstaat.
Dergelijke gepolariseerde reacties zijn duidelijk wanneer actoren niet bereid zijn om compromissen te sluiten, wat met verloop van tijd kan resulteren in spiraalvormige conflicten en vicieuze cirkels. Bijvoorbeeld eerst splitsen, wat vervolgens leidt tot een onderdrukkende reactie, die op zijn beurt weer reactievorming of tegenwerking uitlokt. Hoewel de omvang van conflicten die voortkomen uit verschillende defensieve reacties varieert, is het van cruciaal belang dat het vermijdingstactieken zijn, in plaats van manieren om op langere termijn de paradoxale ervaringen van actoren herkaderen.
Actieve reacties
Actieve reacties daarentegen proberen de paradox op langere termijn aan te pakken. Dit kan starten met een ambivalente reactie: men probeert snel het uiterste uit de extremen te halen en tot een klein compromis te komen tussen de tegenstrijdige polen. Duurzamere actieve reacties zijn acceptatie, aanpassing, confrontatie, en transcendentie.
Acceptatie/aanpassing als reactie erkent de paradox als een natuurlijke arbeidsvoorwaarde. Beide polen worden erkend als belangrijk en interafhankelijk van elkaar en moeten bereikt worden. Er is een bereidheid om een manier te vinden om de elementen die spanning veroorzaken in evenwicht te brengen. Confrontatie omvat het direct aanspreken en doorwerken van de spanningsbronnen; dit kan het beste worden gedaan met behulp van externe facilitering om de emotionele en partijdige reacties die zich voordoen op te vangen. Ten slotte houdt transcendentie of overstijging in dat we naar een hoger niveau van begrip gaan, waarin paradoxale elementen worden begrepen als complexe onderlinge afhankelijkheden in plaats van concurrerende belangen. Dit kan worden bereikt door de paradox te herformuleren, belangen als even geldig te bevestigen, of via paradoxaal leiderschap en denken (en/en-denken). Alle actieve reacties vereisen dus een onderlinge aanpassing tussen partijen om paradoxen te integreren in de organisatie als geheel. Maar zelfs actieve reacties zullen slechts gedeeltelijke verlichting bieden, aangezien de fundamentele paradox blijft bestaan en voortdurend moet worden aangepakt.
Actieve reacties bij het invoeren van patiëntgerichte zorg
In de case van het invoeren van patiëntgerichte zorg uit de vorige blog beschrijven Gilbert en Laporte (2022) actieve reacties op de paradoxen. Mensen leerden er constructief mee omgaan. Men erkende dat de paradoxen onderdeel waren van de manier van werken, en vaak werkten de “oplossingen” op verschillen paradoxen tegelijkertijd. Al gaat de spanning per definitie nooit helemaal weg.
Er werd bijvoorbeeld een klinische apothekersfunctie gecreëerd om beter maatwerk te leveren in medicatie en een diëtist aangesteld die een protocol maakte om ondervoeding te voorkomen waardoor er minder complicaties voorkomen. Hierdoor werd het verblijf korter en de kwaliteit van de zorg beter (prestatieparadox). Er werd software in gebruik genomen om alle informatie van patiënten te registreren en te combineren, wat nieuwe inzichten opleverde (leerparadox), en daarnaast ook de tijdwinst (prestatieparadox) en de autonomie (paradox van erbij horen) voor alle betrokkenen verhoogde, en het risico op rechtszaken (organisatieparadox) verlaagde. Het werk werd ook op een andere manier georganiseerd door bijvoorbeeld een “Enhanced recovery after surgery (ERAS)”-pad te introduceren. Deze methode benadrukt en kadert onder meer multidisciplinair werken naar de patiënt toe (paradox van erbij horen).
Reacties op langere termijn en verschillende niveaus
Hoewel sommige reacties mogelijk sterker verband houden met sommige type paradoxen dan andere, is er geen duidelijke één-op-één-relatie tussen het type paradox en de reactie. Integendeel, er is een repertoire van reacties die verschillende effecten hebben, afhankelijk van de context waarin ze worden gebruikt. Inherent aan paradoxen is dat ze nooit helemaal opgelost kunnen worden. Ze vragen dus doorlopende aandacht en een combinatie van verschillende reacties om een dynamisch evenwicht ertussen te genereren.
Bovenstaande reacties zeggen ook niets over het niveau waarop de reactie plaatsvindt. Het kunnen grote beslissende acties zijn, – bijvoorbeeld beslissingen om de organisatie te herstructureren, nieuwe organisatie-eenheden te ontwikkelen, of een andere strategie nastreven – maar het kunnen evengoed alledaagse handelingen zijn. De reactie van splitsing, bijvoorbeeld, waarbij paradoxale elementen worden gescheiden, kan bestaan uit het opsplitsen van verschillende organisatiedoelen in verschillende divisies. Een ander, kleiner, voorbeeld van splitsing is iemand te vragen om een vergadering te verlaten wanneer gevoelige informatie (waarvan hij/zij niet op de hoogte mag zijn) wordt besproken. De transcendentiereactie – die het veranderen of het reframen van denken om paradoxale elementen als complementair te zien, – kan je bijvoorbeeld terugzien in stimulerings- of beloningssystemen die worden aangepast of bij iemand die tijdens een discussie in een vergadering de verschillende doelen naast elkaar plaatst.