Eens in de paar maanden organiseren we bij Sioo een masterclass. We laven ons dan met zo’n 150 deelnemers aan goed gestructureerd en wetenschappelijk onderbouwd gedachtegoed. Een topspreker reikt ons nieuwe inzichten aan op het gebied van onze kernthema’s: organiseren, veranderen, samenwerken, systeemdenken, leiderschap en adviseren.
Tijdens deze masterclass nam prof. dr. Henk Volberda de deelnemers mee in zijn gedachtegoed uit Innovatie jij.nu1. Volberda is hoogleraar Strategic Management & Innovation aan de Amsterdam Business School (Universiteit van Amsterdam) en directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation (ACBI). Hij doet al jaren onderzoek naar de vraag hoe organisaties technologische vernieuwingen succesvol kunnen inzetten om continu in te spelen op de vele, elkaar snel opvolgende ontwikkelingen in hun speelveld.
Een ongemakkelijke boodschap
Henk start zijn betoog met een niet zo vrolijke boodschap: het innovatievermogen van Nederlandse bedrijven neemt af. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek dat hij leidt vanuit de UvA, in samenwerking met onder andere SEO Economisch Onderzoek en het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. De resultaten worden vastgelegd in de Nederlandse Innovatie Monitor2. Het aandeel bedrijven met actieve innovatieve trajecten daalt.
En dat terwijl de technologische ontwikkelingen juist razendsnel gaan. Artificial intelligence, robotisering en big data zullen onze manier van werken fundamenteel veranderen. Aan de hand van cijfers van het World Economic Forum3 laat Henk zien dat tegen 2030 ongeveer 39% van de huidige vaardigheden overbodig zal zijn en dat slechts een derde van de werkzaamheden dan nog volledig door mensen wordt uitgevoerd – zonder algoritme of robot.
Zo. Die boodschap komt binnen. Organisaties móéten aan de slag. Maar wat is er dan nodig om technologische innovaties vaker, beter en sneller hun intrede te laten doen in organisaties?
Hefboom voor vernieuwing: de menselijke factor
Hier speelt de menselijke factor een cruciale rol, te beginnen met de juiste Innovatie Mindset. Mensen – en daarmee ook organisaties – hebben de neiging zich te focussen op kortetermijnresultaten. Dat is een bekende valkuil voor innovatieprocessen. Innovatie vraagt juist om een langetermijnvisie en om het vermogen de comfortzone te verlaten.
Aan de top van organisaties moet oog zijn voor nieuwe ontwikkelingen en voor de mogelijkheden die die creëren. Henk illustreert dit met het inmiddels beruchte voorbeeld van Kodak. In de jaren zeventig werd in de eigen laboratoria van Kodak de digitale fotografie ontwikkeld. De toenmalige CEO schatte echter in dat de markt niet zou overstappen op digitaal, maar trouw zou blijven aan fotorolletjes. Met andere woorden: de top van Kodak had de toekomst in handen, maar niet de juiste Innovatie Mindset om die te herkennen. Men was blind voor zowel de kansen als de noodzaak om de digitale vinding te omarmen. Kodak bleef inzetten op het verbeteren van fotorolletjes, miste daarmee de boot en ging uiteindelijk failliet.
Uit onderzoek blijkt dat dit patroon nog steeds veel voorkomt. Veel organisaties hebben moeite om de kansen van nieuwe technologieën tijdig te zien en te implementeren, ook als duidelijk is dat ze voordelen zullen opleveren. Vaak bestaan er al kleine initiatieven, maar deze zetten zich niet voldoende door in de organisatie. Henk noemt voorbeelden als cloud computing, e-commerce, big data, het internet der dingen, AI en robotica. Ongeveer 70% van de digitale transformatie-initiatieven mislukt.
Wat is er dan nodig om de waarde van nieuwe technologieën beter te beoordelen en deze sneller van betekenis te laten zijn in organisaties? Hoe ontwikkelen we een Innovatie Mindset?
Henk legt de vraag voor aan het publiek: “Wat zijn volgens u de grootste barrières voor innovatie?” Via Wooclap verschijnen onze antwoorden op het scherm: onzekerheid, angst, tijd, geld en onbekendheid springen eruit. En ook: management, de mens, weerstand, patronen en de waan van de dag.
Henk legt de vraag voor aan het publiek: “Wat zijn volgens u de grootste barrières voor innovatie?” Via Wooclap verschijnen onze antwoorden op het scherm: onzekerheid, angst, tijd, geld en onbekendheid springen eruit. En ook: management, de mens, weerstand, patronen en de waan van de dag.
Sociale innovatie
Met deze input maakt Henk zijn bruggetje. In twee krachtige oneliners vat hij samen wat uit zijn onderzoek naar voren komt:
“Technologie is niet de grootste disruptor. Wij zijn dat zelf, wij als mensen.”
“Niet de robots, maar wij zijn aan zet.”
Voor het goed benutten van nieuwe technologische mogelijkheden én voor het ontwikkelen van een Innovatie Mindset is organisatiebrede sociale innovatie nodig: de manier waarop we samenwerken, leidinggeven en organiseren. Sociale innovatie bepaalt volgens Volberda voor 75% het succes van innovatie. Het gaat daarbij om het herkennen, verwerven, integreren en toepassen van nieuwe technologie.
De opbrengst van technologische innovatie is zelfs vier keer zo hoog in organisaties die óók investeren in sociale innovatie. Een aantrekkelijk neveneffect: deze organisaties blijken bovendien aantrekkelijker voor talent.
Hier schuiven we als publiek naar het puntje van onze stoel. Sociale innovatie is immers het dagelijks werk van de Sioo-community – of we nu manager of adviseur zijn. Hier kunnen wij van grote betekenis zijn als veranderaars.
De Schijf van 5 voor Innovatie
Uit het onderzoek van Henk Volberda blijkt dat de succesfactoren voor innovatie zijn terug te brengen tot vijf kernpunten. Samen noemt hij deze de Schijf van 5 voor Innovatie.
De Schijf van 5 voor Innovatie 4.0
- Technologie & kennis – investeren in digitale vernieuwing
- Zelforganisatie – ruimte voor teams om eigen keuzes te maken
- Dienend leiderschap – sturen vanuit vertrouwen
- Slimmer werken – investeren in menselijk kapitaal
- Co-creatie – samenwerken binnen ecosystemen
1. Technologie & kennis – investeren in digitale vernieuwing
De eerste schijf vormt de basisvoorwaarde. Voor innovatie is investeringsruimte nodig voor technologische infrastructuur, R&D en digitale transformatie. Niet alleen in tijd en budget, maar ook in aandacht en waardering vanuit de directie. Zoals later bij de vijfde schijf zal blijken, hoeft die kennis niet altijd volledig ín de organisatie aanwezig te zijn: samenwerking met partners kan minstens zo waardevol zijn.
2. Zelforganisatie – ruimte voor teams om eigen keuzes te maken
Deze schijf draait om flexibel organiseren: door hiërarchie te verminderen en autonomie te stimuleren. Zelforganiserende teams kunnen sneller inspelen op verandering, als zij de ruimte en ondersteuning krijgen om te experimenteren en te werken aan hun ontwikkeling.
Zo geeft Google-medewerkers wekelijks tijd om te werken aan ‘fun projects’, waarvan de resultaten soms kunnen uitgroeien tot volwaardige producten. En ING – een grote, traditioneel hiërarchische organisatie – heeft binnen specifieke delen van de organisatie zelfsturing volgens de principes van holacracy geïntroduceerd en daarmee ruimte gecreëerd voor meer technologische vernieuwing.
De vorm die zelforganisatie aanneemt, verschilt per organisatie: van zelfroostering en multidisciplinaire teams tot enkele agile tribes die sterk klantgericht opereren.
3. Dienend leiderschap – sturen vanuit vertrouwen
De derde succesfactor is dienend leiderschap: een leiderschapsstijl die is afgestemd op de behoeften van medewerkers en nauw samenhangt met zelforganisatie. Meer autonomie vraagt ander leiderschap. Niet controleren, maar faciliteren.
Een dienend leider schept de voorwaarden waaronder medewerkers kunnen leren, groeien en risico’s durven nemen. Daarmee neemt de leider zelf ook risico’s door ruimte te geven aan nieuwe benaderingen. Volberda vat dit scherp samen: “Een organisatie kan zich niet verder ontwikkelen dan het leiderschap toelaat.”
Kenmerkend voor dienend leiderschap is dat leiders zelf het voorbeeld geven in openheid, experimenteren en samenwerking.
4. Slimmer werken – investeren in menselijk kapitaal
Deze succesfactor legt de nadruk op leren, ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid. De snelle technologische ontwikkelingen hebben grote impact op werk en op de vaardigheden die medewerkers nodig hebben. Flexibiliteit en het vermogen om steeds nieuwe kennis en competenties te ontwikkelen zijn cruciaal. Werknemers hebben nu al steeds meer intelligente systemen ter beschikking om hun werk te doen. Henk illustreert dit met het voorbeeld van kraanwerkers die niet langer in de kraan zitten, maar vanuit een control room meerdere gerobotiseerde kranen tegelijk aansturen. Het werk is fundamenteel veranderd.
Volberda ziet een hoofdrol weggelegd voor de kenniswerker: een creatieve professional met veel speelruimte en een breed palet aan vaardigheden, die nieuwe kennis weet te detecteren, absorberen en produceren. Waar klassieke IT-systemen menselijke werkwijzen vaak voorschrijven, zal met de komst van robotisering en AI steeds vaker de mens zelf het slimme samenspel regisseren tussen eigen expertise en de geavanceerde mogelijkheden van digitale systemen.
5. Co-creatie – samenwerken binnen ecosystemen
Voor de vijfde schijf kijken we naar buiten. Innovatie floreert in ecosystemen waarin bedrijven samenwerken met kennisinstellingen, overheid en burgers. Volberda verwijst hier naar het ‘wide lens’-perspectief van Ron Adner4: innovatie draait niet alleen om het succes van één organisatie of technologie, maar om het gehele ecosysteem dat nodig is om die innovatie te laten slagen. In plaats van met een smalle blik te focussen op het eigen product of de eigen prestaties, kijken organisaties met een ‘brede lens’ naar alle partijen die betrokken zijn: klanten, leveranciers, complementaire partners, kennisinstellingen en soms ook overheden.
Slimme organisaties kennen hun eigen sterkten én zwakten en zoeken samenwerking waar anderen beter zijn. Die samenwerking kent vele vormen. Grote bedrijven als DSM en het Havenbedrijf helpen campussen op te zetten waar start-ups nieuwe concepten kunnen ontwikkelen, die vervolgens met ondersteuning van deze organisaties succesvol naar de markt worden gebracht. Een ander bekend voorbeeld van co-creatie is de gezamenlijke productontwikkeling van Philips en Douwe Egberts: de destijds technologisch baandoorbrekende Senseo en de bijbehorende koffiepad. Een derde vorm vinden we in het voorbeeld van YoungCapital: promovendi (van buiten) doen onderzoek op basis van de rijke dataset van het recruitmentbureau. Daarvoor krijgen zij de onderzoeksresultaten terug met diepgaande informatie over hoe werkzoekenden denken over werk.
En zo zijn er talloze tijdelijke en duurzame samenwerkingen tussen bedrijven, toeleveranciers, klanten, kennisinstellingen en publieke organisaties die innovatie mogelijk maken.
De samenhang: sociale innovatie als hefboom
De vijf elementen versterken elkaar. Innovatie zonder zelforganisatie blijft traag. Zelforganisatie zonder leiderschap ontspoort. De kracht zit in de combinatie: investeren in technologie én investeren in mensen en samenwerking.
Na zijn heldere uitleg stelt Henk ons via Wooclap nog een laatste vraag: “Stel dat u mag investeren in innovatie, hoe zou u het budget verdelen over de vijf schijven?” Het publiek is eensgezind. Slechts 5% van het budget gaat naar nieuwe technologie. De rest gaat naar sociale innovatie.
De strekking van het betoog van Volberda resoneert dus duidelijk bij de deelnemers: sociale innovatie vraagt om substantiële investeringen om technologische innovatie daadwerkelijk te laten werken. En ja, het is ook wel een typisch Sioo-publiek: onze aandacht gaat als vanzelf naar nieuw organiseren, naar de ontwikkeling van leiders en medewerkers en naar samenwerkingsvormen die het verschil maken.
Benieuwd naar ons actuele masterclass aanbod? Bekijk ze hier!
De masterclasses van Sioo zijn als los event te boeken. Ze maken ook onderdeel uit van de opleidingen Advanced Consulting and Change, Ontwerpend Samenwerken en Succesvol Verandering Organiseren.
Bronnen
- Volberda, H. (2019). Innovatie jij.nu. ↩︎
- Volberda, H., Universiteit van Amsterdam, SEO Economisch Onderzoek, Ministerie van Economische Zaken en Klimaat. Nederlandse Innovatie Monitor. ↩︎
- World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2025. ↩︎
- Adner, R. (2012). The Wide Lens: A New Strategy for Innovation. ↩︎
Eens in de paar maanden organiseren we bij Sioo een masterclass. We laven ons dan met zo’n 150 deelnemers aan goed gestructureerd en wetenschappelijk onderbouwd gedachtegoed. Een topspreker reikt ons nieuwe inzichten aan op het gebied van onze kernthema’s: organiseren, veranderen, samenwerken, systeemdenken, leiderschap en adviseren.
Tijdens deze masterclass nam prof. dr. Henk Volberda de deelnemers mee in zijn gedachtegoed uit Innovatie jij.nu1. Volberda is hoogleraar Strategic Management & Innovation aan de Amsterdam Business School (Universiteit van Amsterdam) en directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation (ACBI). Hij doet al jaren onderzoek naar de vraag hoe organisaties technologische vernieuwingen succesvol kunnen inzetten om continu in te spelen op de vele, elkaar snel opvolgende ontwikkelingen in hun speelveld.
Een ongemakkelijke boodschap
Henk start zijn betoog met een niet zo vrolijke boodschap: het innovatievermogen van Nederlandse bedrijven neemt af. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek dat hij leidt vanuit de UvA, in samenwerking met onder andere SEO Economisch Onderzoek en het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. De resultaten worden vastgelegd in de Nederlandse Innovatie Monitor2. Het aandeel bedrijven met actieve innovatieve trajecten daalt.
En dat terwijl de technologische ontwikkelingen juist razendsnel gaan. Artificial intelligence, robotisering en big data zullen onze manier van werken fundamenteel veranderen. Aan de hand van cijfers van het World Economic Forum3 laat Henk zien dat tegen 2030 ongeveer 39% van de huidige vaardigheden overbodig zal zijn en dat slechts een derde van de werkzaamheden dan nog volledig door mensen wordt uitgevoerd – zonder algoritme of robot.
Zo. Die boodschap komt binnen. Organisaties móéten aan de slag. Maar wat is er dan nodig om technologische innovaties vaker, beter en sneller hun intrede te laten doen in organisaties?
Hefboom voor vernieuwing: de menselijke factor
Hier speelt de menselijke factor een cruciale rol, te beginnen met de juiste Innovatie Mindset. Mensen – en daarmee ook organisaties – hebben de neiging zich te focussen op kortetermijnresultaten. Dat is een bekende valkuil voor innovatieprocessen. Innovatie vraagt juist om een langetermijnvisie en om het vermogen de comfortzone te verlaten.
Aan de top van organisaties moet oog zijn voor nieuwe ontwikkelingen en voor de mogelijkheden die die creëren. Henk illustreert dit met het inmiddels beruchte voorbeeld van Kodak. In de jaren zeventig werd in de eigen laboratoria van Kodak de digitale fotografie ontwikkeld. De toenmalige CEO schatte echter in dat de markt niet zou overstappen op digitaal, maar trouw zou blijven aan fotorolletjes. Met andere woorden: de top van Kodak had de toekomst in handen, maar niet de juiste Innovatie Mindset om die te herkennen. Men was blind voor zowel de kansen als de noodzaak om de digitale vinding te omarmen. Kodak bleef inzetten op het verbeteren van fotorolletjes, miste daarmee de boot en ging uiteindelijk failliet.
Uit onderzoek blijkt dat dit patroon nog steeds veel voorkomt. Veel organisaties hebben moeite om de kansen van nieuwe technologieën tijdig te zien en te implementeren, ook als duidelijk is dat ze voordelen zullen opleveren. Vaak bestaan er al kleine initiatieven, maar deze zetten zich niet voldoende door in de organisatie. Henk noemt voorbeelden als cloud computing, e-commerce, big data, het internet der dingen, AI en robotica. Ongeveer 70% van de digitale transformatie-initiatieven mislukt.
Wat is er dan nodig om de waarde van nieuwe technologieën beter te beoordelen en deze sneller van betekenis te laten zijn in organisaties? Hoe ontwikkelen we een Innovatie Mindset?
Henk legt de vraag voor aan het publiek: “Wat zijn volgens u de grootste barrières voor innovatie?” Via Wooclap verschijnen onze antwoorden op het scherm: onzekerheid, angst, tijd, geld en onbekendheid springen eruit. En ook: management, de mens, weerstand, patronen en de waan van de dag.
Henk legt de vraag voor aan het publiek: “Wat zijn volgens u de grootste barrières voor innovatie?” Via Wooclap verschijnen onze antwoorden op het scherm: onzekerheid, angst, tijd, geld en onbekendheid springen eruit. En ook: management, de mens, weerstand, patronen en de waan van de dag.
Sociale innovatie
Met deze input maakt Henk zijn bruggetje. In twee krachtige oneliners vat hij samen wat uit zijn onderzoek naar voren komt:
“Technologie is niet de grootste disruptor. Wij zijn dat zelf, wij als mensen.”
“Niet de robots, maar wij zijn aan zet.”
Voor het goed benutten van nieuwe technologische mogelijkheden én voor het ontwikkelen van een Innovatie Mindset is organisatiebrede sociale innovatie nodig: de manier waarop we samenwerken, leidinggeven en organiseren. Sociale innovatie bepaalt volgens Volberda voor 75% het succes van innovatie. Het gaat daarbij om het herkennen, verwerven, integreren en toepassen van nieuwe technologie.
De opbrengst van technologische innovatie is zelfs vier keer zo hoog in organisaties die óók investeren in sociale innovatie. Een aantrekkelijk neveneffect: deze organisaties blijken bovendien aantrekkelijker voor talent.
Hier schuiven we als publiek naar het puntje van onze stoel. Sociale innovatie is immers het dagelijks werk van de Sioo-community – of we nu manager of adviseur zijn. Hier kunnen wij van grote betekenis zijn als veranderaars.
De Schijf van 5 voor Innovatie
Uit het onderzoek van Henk Volberda blijkt dat de succesfactoren voor innovatie zijn terug te brengen tot vijf kernpunten. Samen noemt hij deze de Schijf van 5 voor Innovatie.
De Schijf van 5 voor Innovatie 4.0
- Technologie & kennis – investeren in digitale vernieuwing
- Zelforganisatie – ruimte voor teams om eigen keuzes te maken
- Dienend leiderschap – sturen vanuit vertrouwen
- Slimmer werken – investeren in menselijk kapitaal
- Co-creatie – samenwerken binnen ecosystemen
1. Technologie & kennis – investeren in digitale vernieuwing
De eerste schijf vormt de basisvoorwaarde. Voor innovatie is investeringsruimte nodig voor technologische infrastructuur, R&D en digitale transformatie. Niet alleen in tijd en budget, maar ook in aandacht en waardering vanuit de directie. Zoals later bij de vijfde schijf zal blijken, hoeft die kennis niet altijd volledig ín de organisatie aanwezig te zijn: samenwerking met partners kan minstens zo waardevol zijn.
2. Zelforganisatie – ruimte voor teams om eigen keuzes te maken
Deze schijf draait om flexibel organiseren: door hiërarchie te verminderen en autonomie te stimuleren. Zelforganiserende teams kunnen sneller inspelen op verandering, als zij de ruimte en ondersteuning krijgen om te experimenteren en te werken aan hun ontwikkeling.
Zo geeft Google-medewerkers wekelijks tijd om te werken aan ‘fun projects’, waarvan de resultaten soms kunnen uitgroeien tot volwaardige producten. En ING – een grote, traditioneel hiërarchische organisatie – heeft binnen specifieke delen van de organisatie zelfsturing volgens de principes van holacracy geïntroduceerd en daarmee ruimte gecreëerd voor meer technologische vernieuwing.
De vorm die zelforganisatie aanneemt, verschilt per organisatie: van zelfroostering en multidisciplinaire teams tot enkele agile tribes die sterk klantgericht opereren.
3. Dienend leiderschap – sturen vanuit vertrouwen
De derde succesfactor is dienend leiderschap: een leiderschapsstijl die is afgestemd op de behoeften van medewerkers en nauw samenhangt met zelforganisatie. Meer autonomie vraagt ander leiderschap. Niet controleren, maar faciliteren.
Een dienend leider schept de voorwaarden waaronder medewerkers kunnen leren, groeien en risico’s durven nemen. Daarmee neemt de leider zelf ook risico’s door ruimte te geven aan nieuwe benaderingen. Volberda vat dit scherp samen: “Een organisatie kan zich niet verder ontwikkelen dan het leiderschap toelaat.”
Kenmerkend voor dienend leiderschap is dat leiders zelf het voorbeeld geven in openheid, experimenteren en samenwerking.
4. Slimmer werken – investeren in menselijk kapitaal
Deze succesfactor legt de nadruk op leren, ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid. De snelle technologische ontwikkelingen hebben grote impact op werk en op de vaardigheden die medewerkers nodig hebben. Flexibiliteit en het vermogen om steeds nieuwe kennis en competenties te ontwikkelen zijn cruciaal. Werknemers hebben nu al steeds meer intelligente systemen ter beschikking om hun werk te doen. Henk illustreert dit met het voorbeeld van kraanwerkers die niet langer in de kraan zitten, maar vanuit een control room meerdere gerobotiseerde kranen tegelijk aansturen. Het werk is fundamenteel veranderd.
Volberda ziet een hoofdrol weggelegd voor de kenniswerker: een creatieve professional met veel speelruimte en een breed palet aan vaardigheden, die nieuwe kennis weet te detecteren, absorberen en produceren. Waar klassieke IT-systemen menselijke werkwijzen vaak voorschrijven, zal met de komst van robotisering en AI steeds vaker de mens zelf het slimme samenspel regisseren tussen eigen expertise en de geavanceerde mogelijkheden van digitale systemen.
5. Co-creatie – samenwerken binnen ecosystemen
Voor de vijfde schijf kijken we naar buiten. Innovatie floreert in ecosystemen waarin bedrijven samenwerken met kennisinstellingen, overheid en burgers. Volberda verwijst hier naar het ‘wide lens’-perspectief van Ron Adner4: innovatie draait niet alleen om het succes van één organisatie of technologie, maar om het gehele ecosysteem dat nodig is om die innovatie te laten slagen. In plaats van met een smalle blik te focussen op het eigen product of de eigen prestaties, kijken organisaties met een ‘brede lens’ naar alle partijen die betrokken zijn: klanten, leveranciers, complementaire partners, kennisinstellingen en soms ook overheden.
Slimme organisaties kennen hun eigen sterkten én zwakten en zoeken samenwerking waar anderen beter zijn. Die samenwerking kent vele vormen. Grote bedrijven als DSM en het Havenbedrijf helpen campussen op te zetten waar start-ups nieuwe concepten kunnen ontwikkelen, die vervolgens met ondersteuning van deze organisaties succesvol naar de markt worden gebracht. Een ander bekend voorbeeld van co-creatie is de gezamenlijke productontwikkeling van Philips en Douwe Egberts: de destijds technologisch baandoorbrekende Senseo en de bijbehorende koffiepad. Een derde vorm vinden we in het voorbeeld van YoungCapital: promovendi (van buiten) doen onderzoek op basis van de rijke dataset van het recruitmentbureau. Daarvoor krijgen zij de onderzoeksresultaten terug met diepgaande informatie over hoe werkzoekenden denken over werk.
En zo zijn er talloze tijdelijke en duurzame samenwerkingen tussen bedrijven, toeleveranciers, klanten, kennisinstellingen en publieke organisaties die innovatie mogelijk maken.
De samenhang: sociale innovatie als hefboom
De vijf elementen versterken elkaar. Innovatie zonder zelforganisatie blijft traag. Zelforganisatie zonder leiderschap ontspoort. De kracht zit in de combinatie: investeren in technologie én investeren in mensen en samenwerking.
Na zijn heldere uitleg stelt Henk ons via Wooclap nog een laatste vraag: “Stel dat u mag investeren in innovatie, hoe zou u het budget verdelen over de vijf schijven?” Het publiek is eensgezind. Slechts 5% van het budget gaat naar nieuwe technologie. De rest gaat naar sociale innovatie.
De strekking van het betoog van Volberda resoneert dus duidelijk bij de deelnemers: sociale innovatie vraagt om substantiële investeringen om technologische innovatie daadwerkelijk te laten werken. En ja, het is ook wel een typisch Sioo-publiek: onze aandacht gaat als vanzelf naar nieuw organiseren, naar de ontwikkeling van leiders en medewerkers en naar samenwerkingsvormen die het verschil maken.
Benieuwd naar ons actuele masterclass aanbod? Bekijk ze hier!
De masterclasses van Sioo zijn als los event te boeken. Ze maken ook onderdeel uit van de opleidingen Advanced Consulting and Change, Ontwerpend Samenwerken en Succesvol Verandering Organiseren.
Bronnen
- Volberda, H. (2019). Innovatie jij.nu. ↩︎
- Volberda, H., Universiteit van Amsterdam, SEO Economisch Onderzoek, Ministerie van Economische Zaken en Klimaat. Nederlandse Innovatie Monitor. ↩︎
- World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2025. ↩︎
- Adner, R. (2012). The Wide Lens: A New Strategy for Innovation. ↩︎