In 2024 heb ik het Sioo-programma Executive Change Management (ECM) afgerond. In deze blog vertel ik over mijn ervaringen en de ontwikkeling die ik heb doorgemaakt: het was voor mij een waardevolle reis, die ik samen met betrokken reisgenoten heb mogen maken. Het werd ‘mijn derde ruimte of derde plek’, naast privé en werk. Maar eerst …
…Hoe het begon
Het had weinig gescheeld of ik had een blog geschreven over een andere opleiding. Na jaren van ontwikkeling in het werk was ik toe aan een nieuwe leeruitdaging: het volgen van een opleiding. Na wat gespeur kwam ik uit bij een opleiding voor hoger management, waar ik mezelf ook inschreef. Ik ‘slaagde’ voor de intake en was klaar om te starten. Maar toen wisselde ik van baan. Ik startte als Directeur Duurzame Zorg bij De Zorggroep: een grote organisatie in de ouderenzorg in Noord- en Midden-Limburg. Mijn opdracht: ontwikkel nieuwe concepten in wonen, zorg en het sociaal domein, zodat ook over 15 jaar mensen nog prettig en met de benodigde ondersteuning oud kunnen worden. Daarbij wetende dat de vraag voor zorg zal verdubbelen en het aantal professionals op zijn best gelijk zal blijven. Hoe dat moet, dat weet nog niemand.
Mijn nieuwe werkgever was bereid aan mijn opleidingswens tegemoet te komen, maar wilde graag samen kijken naar mijn opleidingskeuze. Nu ik me volledig ging focussen op verandermanagement, waarom keek ik dan niet naar het opleidingsprogramma Executive Change Management (ECM) van Sioo? ‘Dé masteropleiding voor leiders en bestuurders die in hun organisatie de regie willen voeren over strategische innovatieprocessen. Voor spelbepalers en boegbeelden van de vernieuwing’, las ik op de website. ‘Leiders die zoeken naar alternatieve paden, omdat die meer kansen bieden’. Ken je dat gevoel, dat je iets leest dat precies hout snijdt voor jou? Nou, dat had ik toen ik dit las. Hoezeer deze opleiding aan mijn vragen tegemoet zou komen, kon ik toen nog niet vermoeden.
De start van de opleiding
Het eerste seminar was in het najaar, op een prachtig landgoed op de Veluwe. Alleen al de locatie waar we mochten verblijven, was een cadeau. Drie dagen in een rustige, groene omgeving met voldoende aandacht voor de innerlijke mens. Tijd om afstand te nemen van de dagelijkse bezigheden en drukte. Tijd om kennis en inzichten op te doen en nieuwe mensen te ontmoeten. Ik leerde onze leerbegeleider Hilda de Reeder kennen en ook programmamanager Wilfred Verweij was er bij, die ik al eerder in de intake had ontmoet. Hilda zouden we vanaf het eerste seminar leren kennen als een enthousiaste, vrolijke dame die echter ‘niet voor de poes is’ als het gaat om het geven van directe, houtsnijdende feedback. Het tussengesprek dat ik net als alle andere deelnemers met haar had, heeft me veel inzichten gegeven. Het vinden van een goede balans tussen mijn persoonlijke identiteit en mijn professionele identiteit en het feit dat ik daar iets te doen had, was een eye-opener voor me. Evenals de aandacht die Hilda heeft voor het systemisch kijken: ‘Alles wat je voelt, is van het systeem, Marjolein’. En ik maar denken dat al die last iets van ‘mij’ was. Waar ‘ik’ iets in te doen had … Nee, ‘wij’ hebben iets te doen.
In het opleidingsprogramma Executive Change Management (ECM) wordt er veel tijd besteed aan het groepsproces; naast de kennis en kunde die de docenten ons zouden gaan bijbrengen, zouden we ook veel met en van elkaar leren.
Tijdens het eerste seminar (mijn onderzoeksvraag lag nog amper op tafel) kreeg ik al snel een van mijn meest helpende inzichten van deze leerreis: zorg voor een ‘derde plek’ en zoek die regelmatig op. Een ‘derde plek’ hoor ik je denken? Waar heeft ze het over? Met het risico dat ik Wilfred Verweij verkeerd citeer, probeer ik het toch. Op je eerste en tweede plek (je sociale systeem en je werk) ‘sta je altijd aan’. Je bent alert, er worden dingen van je verwacht en je verwacht dingen van jezelf. Je ‘derde plek’ is een plek waar je herstelt van alle, soms toxische, prikkels. Een plek waar je je balans terugvindt. Wat waren mijn derde plekken? En hoe vaak bezocht ik ze? “Te weinig”, concludeerde ik al snel.
Leiderschapsontwikkeling gaat over jezelf in nieuwe situaties plaatsen, over feedback vragen, over reflecteren op het proces en relevante thema’s. Maar het gaat ook over duurzaam omgaan met jezelf. Ai, ik had mijn eerste pijnpunt te pakken: dat ‘duurzaam omgaan met mezelf’, daar had ik nog wat te doen. Met mijn consultatiegroepje, dat ik aan het einde van het eerste seminar had ontmoet en met wie ik deze leerreis van dichtbij zou gaan (mee)maken, maakte ik een eerste afspraak: ik zou tijd inruimen voor het bezoeken van mijn ‘derde plek’.
Gedurende de opleiding, maar ook nu nog na de afronding, bleek mijn consultatiegroep een schat aan kennis en ervaring met zich mee te brengen waar ik dankbaar gebruik van mocht maken. De mix van mensen uit verschillende sectoren maakte het leren ‘rijk’. Maar ook de verschillende persoonlijkheden waren een aanwinst voor mijn leerproces. Juist daar waar het meeste verschil is, heb ik misschien wel het meeste geleerd. Tegelijkertijd was er steun op de momenten dat ik dat nodig had. Een mooie, sterke combinatie dat maakte dat ik optimaal heb kunnen leren en ontwikkelen.
Mijn onderzoeksvraag en participatief actieonderzoek
Terug naar mijn onderzoeksvraag: hoe zorgen we voor nieuwe oplossingen om de enorme zorgkloof die eraan komt het hoofd te bieden? Het moet echt anders. Hoe precies? Dat weten we nog niet. We zullen moeten experimenteren en leren wat wel en niet werkt. Een perfecte uitgangssituatie en vraagstelling voor participatief actieonderzoek. Want dat was waar we ons het komende jaar mee bezig zouden gaan houden. Voor diegenen die hierover meer willen weten, raad ik het (enigszins taaie) boek ‘Doing action research in your own organization’ van David Coghlan aan.
Als ik één ding wat ik tijdens de opleiding heb geleerd over participatief actieonderzoek zou mogen benoemen, dan is het wat ‘participatief’ hierin werkelijk betekent en wat het je kan opleveren. Het actieonderzoek, waarbij je steeds reageert op iets dat je ziet gebeuren, waarbij je experimenteert, reflecteert en bijstelt, was iets dat me paste als een jas. Maar dit participatief doen, met een zo invloedrijk mogelijke groep mensen, heb ik echt moeten leren. Het klinkt natuurlijk als een open deur: “Alleen ga je sneller, samen kom je verder”. En eerlijk gezegd is dat snelle ook wel erg prettig. Gelukkig heb je in de opleiding studiegenoten en docenten die je dan op die (potentiële) valkuilen wijzen. Als ik een lerend systeem wilde creëren in mijn werkpraktijk, waarbij de impact van ons en mijn handelen zo groot mogelijk zou kunnen zijn, dan moest ik toch echt tijd investeren in het leren met elkaar. Naast dat dit als resultaat had, dat de beweging die we op poten hadden gezet, flink verbreed werd binnen en buiten de organisatie, bleek het ook nog eens heel leuk te zijn om dit samen te doen.
Om nog beter te leren hoe participatief actieonderzoek in elkaar steekt, vertrokken we met de ECM-groep naar Marokko. Vooraf was ik vrij sceptisch over de reis. Al die managementopleidingen ‘moeten zo nodig naar het buitenland’. “Konden we niet gewoon op Texel onderzoek doen?” Maar eerlijk is eerlijk, het bleek een erg leerzame reis in een prachtig land met gastvrije mensen, waar je ondergedompeld wordt in een onbekende wereld. Waar je terugvalt op jezelf, je groep en je vaardigheden van goed luisteren, vragen stellen en observeren. Je ontdekt (weer) hoe het buiten een bekende, vertrouwde context is. En hoe grappig is het dan dat ik vooral leerde (mede door gesprekken met mijn studiegenoten waarmee ik in Marokko aan een opdracht werkte) dat ik me daar als een vis in het water voelde, terwijl ik juist op mijn werk af en toe op het droge naar lucht hapte. Weer een ervaring en les rijker.
Ouderenzorg van de toekomst
Nog een keer terug naar mijn onderzoeksvraag. Gedurende vijf seizoenen ben ik samen met mijn collega’s aan de slag geweest met diverse experimenten om te komen tot een innovatief woonzorgaanbod voor ouderen. Hiervoor kozen we één gebied uit waar we alles wat we bedachten konden uitproberen. Ook werkten we aan het inbedden van deze beweging in de organisatie, zodat we op een later moment de geleerde lessen konden verbreden.
In de winter, een periode van kou, kale bomen en winterslapen, deden we allerhande voorbereidend werk. We zorgden ervoor dat randvoorwaarden voor experimenten en interventies waren geregeld en begonnen de pittige reis om Duurzame Zorg in de organisatie te verankeren. Wat deze reis zo pittig maakte, was onder andere de weerstand binnen de organisatie tegen de komst van Duurzame Zorg en politieke spellen. Gedurende de opleiding heb ik hier flink mee geworsteld. Hoe fijn is het dan als Sioo-docent Jesse Segers een seminar komt geven over politiek gedrag. Ik heb mijn boekje volgeschreven deze twee dagen. Eén inzicht was het besef dat politiek gedrag ontstaat in een context waarin sprake is van vaagheid en schaarste. En laat dat nou nét regelmatig het geval zijn in de top van organisaties. Vervolgens nam Jesse ons mee in de definitie van politieke vaardigheden: ‘competenties om anderen op het werk effectief te begrijpen en deze kennis weer te gebruiken om positief invloed uit te oefenen. Om daarmee de kans op het bereiken van iemands persoonlijke en organisatie-objectieven te verhogen’. Hier heb ik toch wel even op moeten kauwen: ‘politiek’ is dus helemaal niet negatief?! Toen ik uitgekauwd was en tot de ontdekking kwam dat ik vroeger eigenlijk altijd wel graag meedeed in dit (positieve) politieke spel, lukte het me vervolgens ook hier in het werk anders naar te kijken en er ook weer op een goede manier aan deel te nemen.
De lente is de periode waarin bomen weer blad krijgen en veel planten gaan bloeien. In het werk kwamen de experimenten en interventies op gang en de club van betrokkenen werd groter. Het vroeg met enige regelmaat stuurmanskunsten om alle ontwikkelingen en betrokkenen bij elkaar te houden. Soms doordacht en soms met meer geluk dan wijsheid koersten we in de mist, vertrouwend op het proces. We kregen vanaf deze periode veel bezoek van regionale en landelijke partijen die geïnteresseerd waren in wat we deden. In deze periode kon ik veel gebruik maken van inzichten uit de opleiding over conflict en verschil. Een opmerking van Wilfred die me tot anders denken en anders kijken heeft aangezet, was: “Conflict en verschil is de mogelijkheid tot leren en ontwikkelen. Als daar sprake van is, zou je een vreugdesprong moeten maken.” Hoe anders was dat bij mij. Met enige regelmaat lag ik piekerend wakker door die conflicten en verschillen. En ook Jesse Segers gaf ons dat mee: conflict is een kans om te leren. Met dat inzicht werd mijn slaap weer een stuk beter. En hoe mooi was het dat ik deze inzichten ook steeds vaker ging delen op het werk: “We hebben allemaal een andere opdracht en een ander perspectief op zaken. Daar moeten we gebruik van maken en van één en één, ‘drie’ maken.”
De zomer was, net als het weer in Nederland, een ‘van-slag-periode’; niet in negatieve zin, maar als een teken van verandering en transformatie. Op het werk begon het voelbaar te worden dat oude patronen losgelaten moesten gaan worden, terwijl de nieuwe nog niet uitgetekend waren. Gelukkig leerde ik in de ECM dat niet-weten erg helpend kan zijn en dat ‘geen informatie ook informatie is’. We startten nieuwe experimenten en stelden anderen bij. Wilfred Verweij bood ons in een seminar theorieën aan over twee ideaaltypen van verandering: ‘specifieke verandering’ en ‘groei van een adaptief systeem’. Beide veranderaanpakken zijn prima, maar je moet kijken naar je verandervraagstuk en de context om te bepalen welke aanpak het best passend is. Onze organisatie was vooral sterk in ‘specifieke veranderingen’. En ineens kwam ik aanzetten met een andere veranderaanpak, meer geënt op de groei van een adaptief systeem. Dit seminar heeft me de woorden gegeven om dit verschil uit te leggen alsook waarderend te benoemen dat beide goed en nodig zijn. Het delen van deze inzichten, om zo opgedane kennis ook verder te verspreiden, is ook een van de doelstellingen van het ECM-programma: komen tot een lerend systeem.
In de herfst verliezen de meeste loofbomen en planten hun bladeren en bloemen. Ook wij stopten in ons experimenteergebied met zaken die niet bijdroegen aan de nieuwe toekomst. En ook ik moest eraan geloven en patronen loslaten. In deze periode kregen we les van Jan den Hollander. Als er één ding is dat we allemaal uit zijn seminar hebben gehaald dan is het wel ‘heel erg precíes’ kijken! Wat is er daadwerkelijk anders in je gedrag? Jan neemt geen genoegen met mooie verhalen of wollige teksten. Het gaat om daadwerkelijk ander gedrag in veranderprocessen. Zonder dat is er geen verandering. Hoe je die beweging dan realiseert? Nou, vooral door ‘pijn’. Bij pijn is er veranderenergie. Daar bewegen mensen op, meer dan op visie. Deze les heeft mij doen inzien dat ik meer moet kijken naar waar de pijn zit voor mensen in het werk en vandaaruit te gaan werken aan oplossingen.
De laatste winter stond weer in het teken van ‘duurzaam omgaan met mezelf’, mijn leerpunt uit het allereerste seminar. Het blijft een hardnekkig patroon van me om daar te weinig aandacht aan te besteden. Leerbegeleider Hilda de Reeder verwoordde het eerder mooi: “Het is net als het oplopen van een wenteltrap: je komt vaak bij dezelfde thema’s terug, maar steeds met een beter uitzicht.” Ik begon steeds meer in te zien dat we in mijn werkpraktijk, in de organisatie, de goede inhoudelijke en veranderkundige dingen aan het doen waren. En dat daar voor mij niet de grootste leerwinst zat. Een belangrijke les voor mij tijdens deze opleiding, die in het laatste seminar en in mijn gesprek met een externe begeleider (in mijn geval Marco de Wilde) nog eens nadrukkelijk terugkwam, was dat de persoon van de veranderaar het allerbelangrijkste is in een veranderproces. Daar zit mijn grootste leerwinst: vertrouwen hebben in mezelf. En oh ja, aangeven wat ík nodig heb en grenzen stellen.
En dan verder
Met deze les, en heel veel andere lessen en inzichten die ik heb opgedaan, ga ik verder op mijn leerreis. De opleiding Executive Change Management (ECM) van Sioo was een schot in de roos voor mij en heeft me meer gebracht dan van tevoren gedacht. Zij heeft me geholpen in moeilijke momenten, zowel op het werk als privé, me een luisterend oor geboden, advies gegeven, inspiratie gebracht en af en toe een arm om mijn schouder geslagen. Zij bood me regelmatig een ‘derde plek’.
De opleiding is afgerond, maar mijn leren gaat door. Zoals ik in mijn eindverslag schreef: “Ik ben ‘still confused, but now at a much higher level’.”
Over de auteur
Auteur Marjolein Dohmen is Directeur Duurzame Zorg bij De Zorggroep en alumna Executive Change Management.
Meer informatie over het Sioo-opleidingsprogramma Executive Change Management.
In 2024 heb ik het Sioo-programma Executive Change Management (ECM) afgerond. In deze blog vertel ik over mijn ervaringen en de ontwikkeling die ik heb doorgemaakt: het was voor mij een waardevolle reis, die ik samen met betrokken reisgenoten heb mogen maken. Het werd ‘mijn derde ruimte of derde plek’, naast privé en werk. Maar eerst …
…Hoe het begon
Het had weinig gescheeld of ik had een blog geschreven over een andere opleiding. Na jaren van ontwikkeling in het werk was ik toe aan een nieuwe leeruitdaging: het volgen van een opleiding. Na wat gespeur kwam ik uit bij een opleiding voor hoger management, waar ik mezelf ook inschreef. Ik ‘slaagde’ voor de intake en was klaar om te starten. Maar toen wisselde ik van baan. Ik startte als Directeur Duurzame Zorg bij De Zorggroep: een grote organisatie in de ouderenzorg in Noord- en Midden-Limburg. Mijn opdracht: ontwikkel nieuwe concepten in wonen, zorg en het sociaal domein, zodat ook over 15 jaar mensen nog prettig en met de benodigde ondersteuning oud kunnen worden. Daarbij wetende dat de vraag voor zorg zal verdubbelen en het aantal professionals op zijn best gelijk zal blijven. Hoe dat moet, dat weet nog niemand.
Mijn nieuwe werkgever was bereid aan mijn opleidingswens tegemoet te komen, maar wilde graag samen kijken naar mijn opleidingskeuze. Nu ik me volledig ging focussen op verandermanagement, waarom keek ik dan niet naar het opleidingsprogramma Executive Change Management (ECM) van Sioo? ‘Dé masteropleiding voor leiders en bestuurders die in hun organisatie de regie willen voeren over strategische innovatieprocessen. Voor spelbepalers en boegbeelden van de vernieuwing’, las ik op de website. ‘Leiders die zoeken naar alternatieve paden, omdat die meer kansen bieden’. Ken je dat gevoel, dat je iets leest dat precies hout snijdt voor jou? Nou, dat had ik toen ik dit las. Hoezeer deze opleiding aan mijn vragen tegemoet zou komen, kon ik toen nog niet vermoeden.
De start van de opleiding
Het eerste seminar was in het najaar, op een prachtig landgoed op de Veluwe. Alleen al de locatie waar we mochten verblijven, was een cadeau. Drie dagen in een rustige, groene omgeving met voldoende aandacht voor de innerlijke mens. Tijd om afstand te nemen van de dagelijkse bezigheden en drukte. Tijd om kennis en inzichten op te doen en nieuwe mensen te ontmoeten. Ik leerde onze leerbegeleider Hilda de Reeder kennen en ook programmamanager Wilfred Verweij was er bij, die ik al eerder in de intake had ontmoet. Hilda zouden we vanaf het eerste seminar leren kennen als een enthousiaste, vrolijke dame die echter ‘niet voor de poes is’ als het gaat om het geven van directe, houtsnijdende feedback. Het tussengesprek dat ik net als alle andere deelnemers met haar had, heeft me veel inzichten gegeven. Het vinden van een goede balans tussen mijn persoonlijke identiteit en mijn professionele identiteit en het feit dat ik daar iets te doen had, was een eye-opener voor me. Evenals de aandacht die Hilda heeft voor het systemisch kijken: ‘Alles wat je voelt, is van het systeem, Marjolein’. En ik maar denken dat al die last iets van ‘mij’ was. Waar ‘ik’ iets in te doen had … Nee, ‘wij’ hebben iets te doen.
In het opleidingsprogramma Executive Change Management (ECM) wordt er veel tijd besteed aan het groepsproces; naast de kennis en kunde die de docenten ons zouden gaan bijbrengen, zouden we ook veel met en van elkaar leren.
Tijdens het eerste seminar (mijn onderzoeksvraag lag nog amper op tafel) kreeg ik al snel een van mijn meest helpende inzichten van deze leerreis: zorg voor een ‘derde plek’ en zoek die regelmatig op. Een ‘derde plek’ hoor ik je denken? Waar heeft ze het over? Met het risico dat ik Wilfred Verweij verkeerd citeer, probeer ik het toch. Op je eerste en tweede plek (je sociale systeem en je werk) ‘sta je altijd aan’. Je bent alert, er worden dingen van je verwacht en je verwacht dingen van jezelf. Je ‘derde plek’ is een plek waar je herstelt van alle, soms toxische, prikkels. Een plek waar je je balans terugvindt. Wat waren mijn derde plekken? En hoe vaak bezocht ik ze? “Te weinig”, concludeerde ik al snel.
Leiderschapsontwikkeling gaat over jezelf in nieuwe situaties plaatsen, over feedback vragen, over reflecteren op het proces en relevante thema’s. Maar het gaat ook over duurzaam omgaan met jezelf. Ai, ik had mijn eerste pijnpunt te pakken: dat ‘duurzaam omgaan met mezelf’, daar had ik nog wat te doen. Met mijn consultatiegroepje, dat ik aan het einde van het eerste seminar had ontmoet en met wie ik deze leerreis van dichtbij zou gaan (mee)maken, maakte ik een eerste afspraak: ik zou tijd inruimen voor het bezoeken van mijn ‘derde plek’.
Gedurende de opleiding, maar ook nu nog na de afronding, bleek mijn consultatiegroep een schat aan kennis en ervaring met zich mee te brengen waar ik dankbaar gebruik van mocht maken. De mix van mensen uit verschillende sectoren maakte het leren ‘rijk’. Maar ook de verschillende persoonlijkheden waren een aanwinst voor mijn leerproces. Juist daar waar het meeste verschil is, heb ik misschien wel het meeste geleerd. Tegelijkertijd was er steun op de momenten dat ik dat nodig had. Een mooie, sterke combinatie dat maakte dat ik optimaal heb kunnen leren en ontwikkelen.
Mijn onderzoeksvraag en participatief actieonderzoek
Terug naar mijn onderzoeksvraag: hoe zorgen we voor nieuwe oplossingen om de enorme zorgkloof die eraan komt het hoofd te bieden? Het moet echt anders. Hoe precies? Dat weten we nog niet. We zullen moeten experimenteren en leren wat wel en niet werkt. Een perfecte uitgangssituatie en vraagstelling voor participatief actieonderzoek. Want dat was waar we ons het komende jaar mee bezig zouden gaan houden. Voor diegenen die hierover meer willen weten, raad ik het (enigszins taaie) boek ‘Doing action research in your own organization’ van David Coghlan aan.
Als ik één ding wat ik tijdens de opleiding heb geleerd over participatief actieonderzoek zou mogen benoemen, dan is het wat ‘participatief’ hierin werkelijk betekent en wat het je kan opleveren. Het actieonderzoek, waarbij je steeds reageert op iets dat je ziet gebeuren, waarbij je experimenteert, reflecteert en bijstelt, was iets dat me paste als een jas. Maar dit participatief doen, met een zo invloedrijk mogelijke groep mensen, heb ik echt moeten leren. Het klinkt natuurlijk als een open deur: “Alleen ga je sneller, samen kom je verder”. En eerlijk gezegd is dat snelle ook wel erg prettig. Gelukkig heb je in de opleiding studiegenoten en docenten die je dan op die (potentiële) valkuilen wijzen. Als ik een lerend systeem wilde creëren in mijn werkpraktijk, waarbij de impact van ons en mijn handelen zo groot mogelijk zou kunnen zijn, dan moest ik toch echt tijd investeren in het leren met elkaar. Naast dat dit als resultaat had, dat de beweging die we op poten hadden gezet, flink verbreed werd binnen en buiten de organisatie, bleek het ook nog eens heel leuk te zijn om dit samen te doen.
Om nog beter te leren hoe participatief actieonderzoek in elkaar steekt, vertrokken we met de ECM-groep naar Marokko. Vooraf was ik vrij sceptisch over de reis. Al die managementopleidingen ‘moeten zo nodig naar het buitenland’. “Konden we niet gewoon op Texel onderzoek doen?” Maar eerlijk is eerlijk, het bleek een erg leerzame reis in een prachtig land met gastvrije mensen, waar je ondergedompeld wordt in een onbekende wereld. Waar je terugvalt op jezelf, je groep en je vaardigheden van goed luisteren, vragen stellen en observeren. Je ontdekt (weer) hoe het buiten een bekende, vertrouwde context is. En hoe grappig is het dan dat ik vooral leerde (mede door gesprekken met mijn studiegenoten waarmee ik in Marokko aan een opdracht werkte) dat ik me daar als een vis in het water voelde, terwijl ik juist op mijn werk af en toe op het droge naar lucht hapte. Weer een ervaring en les rijker.
Ouderenzorg van de toekomst
Nog een keer terug naar mijn onderzoeksvraag. Gedurende vijf seizoenen ben ik samen met mijn collega’s aan de slag geweest met diverse experimenten om te komen tot een innovatief woonzorgaanbod voor ouderen. Hiervoor kozen we één gebied uit waar we alles wat we bedachten konden uitproberen. Ook werkten we aan het inbedden van deze beweging in de organisatie, zodat we op een later moment de geleerde lessen konden verbreden.
In de winter, een periode van kou, kale bomen en winterslapen, deden we allerhande voorbereidend werk. We zorgden ervoor dat randvoorwaarden voor experimenten en interventies waren geregeld en begonnen de pittige reis om Duurzame Zorg in de organisatie te verankeren. Wat deze reis zo pittig maakte, was onder andere de weerstand binnen de organisatie tegen de komst van Duurzame Zorg en politieke spellen. Gedurende de opleiding heb ik hier flink mee geworsteld. Hoe fijn is het dan als Sioo-docent Jesse Segers een seminar komt geven over politiek gedrag. Ik heb mijn boekje volgeschreven deze twee dagen. Eén inzicht was het besef dat politiek gedrag ontstaat in een context waarin sprake is van vaagheid en schaarste. En laat dat nou nét regelmatig het geval zijn in de top van organisaties. Vervolgens nam Jesse ons mee in de definitie van politieke vaardigheden: ‘competenties om anderen op het werk effectief te begrijpen en deze kennis weer te gebruiken om positief invloed uit te oefenen. Om daarmee de kans op het bereiken van iemands persoonlijke en organisatie-objectieven te verhogen’. Hier heb ik toch wel even op moeten kauwen: ‘politiek’ is dus helemaal niet negatief?! Toen ik uitgekauwd was en tot de ontdekking kwam dat ik vroeger eigenlijk altijd wel graag meedeed in dit (positieve) politieke spel, lukte het me vervolgens ook hier in het werk anders naar te kijken en er ook weer op een goede manier aan deel te nemen.
De lente is de periode waarin bomen weer blad krijgen en veel planten gaan bloeien. In het werk kwamen de experimenten en interventies op gang en de club van betrokkenen werd groter. Het vroeg met enige regelmaat stuurmanskunsten om alle ontwikkelingen en betrokkenen bij elkaar te houden. Soms doordacht en soms met meer geluk dan wijsheid koersten we in de mist, vertrouwend op het proces. We kregen vanaf deze periode veel bezoek van regionale en landelijke partijen die geïnteresseerd waren in wat we deden. In deze periode kon ik veel gebruik maken van inzichten uit de opleiding over conflict en verschil. Een opmerking van Wilfred die me tot anders denken en anders kijken heeft aangezet, was: “Conflict en verschil is de mogelijkheid tot leren en ontwikkelen. Als daar sprake van is, zou je een vreugdesprong moeten maken.” Hoe anders was dat bij mij. Met enige regelmaat lag ik piekerend wakker door die conflicten en verschillen. En ook Jesse Segers gaf ons dat mee: conflict is een kans om te leren. Met dat inzicht werd mijn slaap weer een stuk beter. En hoe mooi was het dat ik deze inzichten ook steeds vaker ging delen op het werk: “We hebben allemaal een andere opdracht en een ander perspectief op zaken. Daar moeten we gebruik van maken en van één en één, ‘drie’ maken.”
De zomer was, net als het weer in Nederland, een ‘van-slag-periode’; niet in negatieve zin, maar als een teken van verandering en transformatie. Op het werk begon het voelbaar te worden dat oude patronen losgelaten moesten gaan worden, terwijl de nieuwe nog niet uitgetekend waren. Gelukkig leerde ik in de ECM dat niet-weten erg helpend kan zijn en dat ‘geen informatie ook informatie is’. We startten nieuwe experimenten en stelden anderen bij. Wilfred Verweij bood ons in een seminar theorieën aan over twee ideaaltypen van verandering: ‘specifieke verandering’ en ‘groei van een adaptief systeem’. Beide veranderaanpakken zijn prima, maar je moet kijken naar je verandervraagstuk en de context om te bepalen welke aanpak het best passend is. Onze organisatie was vooral sterk in ‘specifieke veranderingen’. En ineens kwam ik aanzetten met een andere veranderaanpak, meer geënt op de groei van een adaptief systeem. Dit seminar heeft me de woorden gegeven om dit verschil uit te leggen alsook waarderend te benoemen dat beide goed en nodig zijn. Het delen van deze inzichten, om zo opgedane kennis ook verder te verspreiden, is ook een van de doelstellingen van het ECM-programma: komen tot een lerend systeem.
In de herfst verliezen de meeste loofbomen en planten hun bladeren en bloemen. Ook wij stopten in ons experimenteergebied met zaken die niet bijdroegen aan de nieuwe toekomst. En ook ik moest eraan geloven en patronen loslaten. In deze periode kregen we les van Jan den Hollander. Als er één ding is dat we allemaal uit zijn seminar hebben gehaald dan is het wel ‘heel erg precíes’ kijken! Wat is er daadwerkelijk anders in je gedrag? Jan neemt geen genoegen met mooie verhalen of wollige teksten. Het gaat om daadwerkelijk ander gedrag in veranderprocessen. Zonder dat is er geen verandering. Hoe je die beweging dan realiseert? Nou, vooral door ‘pijn’. Bij pijn is er veranderenergie. Daar bewegen mensen op, meer dan op visie. Deze les heeft mij doen inzien dat ik meer moet kijken naar waar de pijn zit voor mensen in het werk en vandaaruit te gaan werken aan oplossingen.
De laatste winter stond weer in het teken van ‘duurzaam omgaan met mezelf’, mijn leerpunt uit het allereerste seminar. Het blijft een hardnekkig patroon van me om daar te weinig aandacht aan te besteden. Leerbegeleider Hilda de Reeder verwoordde het eerder mooi: “Het is net als het oplopen van een wenteltrap: je komt vaak bij dezelfde thema’s terug, maar steeds met een beter uitzicht.” Ik begon steeds meer in te zien dat we in mijn werkpraktijk, in de organisatie, de goede inhoudelijke en veranderkundige dingen aan het doen waren. En dat daar voor mij niet de grootste leerwinst zat. Een belangrijke les voor mij tijdens deze opleiding, die in het laatste seminar en in mijn gesprek met een externe begeleider (in mijn geval Marco de Wilde) nog eens nadrukkelijk terugkwam, was dat de persoon van de veranderaar het allerbelangrijkste is in een veranderproces. Daar zit mijn grootste leerwinst: vertrouwen hebben in mezelf. En oh ja, aangeven wat ík nodig heb en grenzen stellen.
En dan verder
Met deze les, en heel veel andere lessen en inzichten die ik heb opgedaan, ga ik verder op mijn leerreis. De opleiding Executive Change Management (ECM) van Sioo was een schot in de roos voor mij en heeft me meer gebracht dan van tevoren gedacht. Zij heeft me geholpen in moeilijke momenten, zowel op het werk als privé, me een luisterend oor geboden, advies gegeven, inspiratie gebracht en af en toe een arm om mijn schouder geslagen. Zij bood me regelmatig een ‘derde plek’.
De opleiding is afgerond, maar mijn leren gaat door. Zoals ik in mijn eindverslag schreef: “Ik ben ‘still confused, but now at a much higher level’.”
Over de auteur
Auteur Marjolein Dohmen is Directeur Duurzame Zorg bij De Zorggroep en alumna Executive Change Management.
Meer informatie over het Sioo-opleidingsprogramma Executive Change Management.