Beste Koen,
Wat een heerlijk kronkelende brief! Het idee van moedig zijwaarts, om vervolgens de term zijwaarts leiderschap te munten, is mooi tot leven gebracht. Het is ook een prachtige term. Ik zou bijna zeggen, misschien is het in de praktijk een soort van tautologie. Dat vraagt om uitleg.
Veel strategie en leiderschapstheorieën veronderstellen en behandelen organisaties (en mensen) als dode systemen. Hierdoor schrijven ze ons voor dat we alles kunnen plannen, organiseren of regelen in relatie tot een externe context. Daarop moet afgestemd worden. Wat die externe context is verschilt naar gelang de theorie. De ene zal meer externe wetgeving of concurrentie(analyses) als reden opgeven, de andere focust zich meer op de interne mensen die je hebt. Maar hoe je de context ook bepaalt, je kan er steeds je organisatie en leiderschap op afstemmen. Het is een kwestie van plannen, organiseren en regelen en je bent altijd, recht vooruit zoals al de pijlenschema’s op PowerPoints laten zien, in controle over je toekomst.
“Veel strategie en leiderschapstheorieën veronderstellen en behandelen organisaties (en mensen) als dode systemen. Hierdoor schrijven ze ons voor dat we alles kunnen plannen, organiseren of regelen in relatie tot een externe context.”
Ik ontdekte in een recente opleiding voor raden van toezicht eens te meer dat dit een wijdverspreid en nog dominant idee is. De professor van een gerenommeerde business school in Spanje die het geheel aan elkaar praatte en ons ondertussen over leiderschap doceerde, vertelde ons dat het als leider ‘always show time’ is en je niet ‘boring’ mag zijn. Gelukkig bestond er een ‘frame for winning’ dat hij had uitgevonden, maar je had dan wel de ‘will to win’ nodig, want met zwakke mensen kon je geen sterk team maken. Dat was duidelijk voor hem. ‘How to get winners, not whiners’ was dan ook de titel van zijn leiderschapsboek. Ik moest me als leider ook afvragen waar mijn ‘choke points’ in de organisatie en bij mezelf zaten, en ook waar het bloedde. Want ja, ik moest als leider uiteraard wel ergens mijn vlag planten. Als ik dat voor elkaar gebokst zou krijgen (maar weet: ‘complexity is the enemy of execution’ en ‘results matter most’), dan was ik geladen voor de toekomst en zou de ‘magic’ gebeuren. En if not, dan zou ik een ‘losing feel’ over mezelf hebben. Je begrijpt Koen, ik was na die opleiding helemaal gerustgesteld over de toekomstige leiders die we gaan krijgen in raden van toezicht.
“Elk van ons keek naar een ander deel van de omgeving en Sioo, en we hadden allemaal gelijk.”
Gelukkig kon ik het tragikomische, zoals je het mooi omschrijft, ervan inzien. De grap is natuurlijk dat veel van die theorieën waarop hij zich baseert uitgaan van het gegeven dat we leven in een VUCA-wereld. De ironie hiervan is, dat als je dat echt aanvaart, je dus aanvaart dat die omgeving ambigu is, en geen homogene massa die je met enkele goedgekozen parameters op een dashboard kan vangen. Een paar maanden geleden probeerde ik Sioo’s omgevingsdynamiek en Sioo’s strategische keuzeruimte nog eens te vangen voor een strategiemodel. Ik vroeg het drie verschillende ervaren mensen en kreeg drie verschillende antwoorden. Elk van ons keek naar een ander deel van de omgeving en Sioo, en we hadden allemaal gelijk. Je aanvaart ook dat die omgeving en je organisatie constant volatiel en onzeker is; dat zelfs wat je ervaart als het heden eigenlijk een soort constante beweging in de tijd is. Dat wat op afstand waargenomen wordt als stabiel bij nadere analyse bestaat uit voortdurende kleine losjes gekoppelde, inconsistente acties. Probeer je inbox maar eens leeg te houden gewoon om de organisatie stabiel te houden. ‘Stabiliteit in organisaties is zoals een koorddanser’, zei Bateson al; het permanent uitvoeren van kleine bewegingen.
Dus waar ga je in een VUCA-wereld dan überhaupt op afstemmen? Vanuit deze logica ben je altijd te laat. Het is alsof je verwacht dat een hond twee jaar op dezelfde plek blijft zitten wachten tot zijn baasje in rechte lijn opdaagt. Die hond is dan allang weg. Wie dat toch verwacht vinden we vreemd of leeft in een vreemde dode wereld. Wat beweegt leeft en omgekeerd en de (organisatie)wereld is een levend systeem. Die wereld is dus niet instrumenteel beschikbaar voor ons als leiders (cf. Hartmut Rosa uit je vorige brief).
“Wat beweegt leeft en omgekeerd en de (organisatie)wereld is een levend systeem. Die wereld is dus niet instrumenteel beschikbaar voor ons als leiders.”
Elke leider (her)kent dit. In die turbulentie ervaar je ook dat wat turbulent is op het ene niveau, dat niet noodzakelijk is op het andere niveau. Of dat niveau nu buiten de organisatie, managementlagen, of gewoon individuele beleving is, maakt niet uit. Je ziet het ICT-departement plezier beleven aan alle nieuwe mogelijkheden van weer een nieuwe update, en je ziet de rest van de organisatie zoeken naar hun oude knoppen. Je ziet de ene medewerker een verandering omarmen, en de andere op de rem gaan staan. Soms tot je verrassing, want je had net het omgekeerd van beiden verwacht. Bij doorvragen blijkt er dan gewoon veel turbulentie in het privéleven te spelen (scheiding, ziekte, slechte schoolresultaten bij pubers, mantelzorg, etc.) bij de ene waardoor die even het oude verhaal wil aanhouden op het werk, terwijl bij de ander het gevoel leeft dat nu de kinderen groter zijn er wel weer meer kan. En wat turbulent is op het ene moment is dat niet noodzakelijk op een ander moment, als die turbulentie bijvoorbeeld maar lang genoeg duurt. Ik was op het einde als leider bijna gewend aan de Corona periode. Tot slot, gaan veel van die theorieën er ook van uit dat de tijd tussen de vaststelling en de aanpassing an sich een neutraal iets is, dat tijd an sich geen invloed uitoefent. Wat natuurlijk niet zo is. Maar hierover een andere keer meer.
Voor je denkt dat ik die tekortkomingen allemaal zelf bedacht heb: het zijn maar enkele van de inzichten die ik recent heb opgedaan uit de boeken van Tor Hernes, keynote speaker op ons event naar aanleiding van ons 65-jarig (Sioo)bestaan in november en professor aan de Copenhagen Business School, gespecialiseerd in het denken rond tijd en organisaties.
“Houd er rekening mee dat de volgende waardige achtervolging waarschijnlijk in je periferie zal verschijnen. Daarom moet je voorzichtig zijn met langetermijndoelen, als je te ver voor je kijkt, zie je het blinkende ding niet in je ooghoek.”
Het doet me tot slot denken aan de eerste van negen levenslessen die komiek Tim Minchin ons meegeeft in zijn speech voor zijn oude universiteit (internet is je beste vriend hier). Les 1 is: je moet geen dromen hebben. Ga voor gepassioneerde toewijding aan het behalen van kort-termijn doelen. Wees micro-ambitieus. Blijf bescheiden en werk vol trots aan dat waar je mee bezig bent. Je weet maar nooit waar je eindigt. Houd er rekening mee dat de volgende waardige achtervolging waarschijnlijk in je periferie zal verschijnen. Daarom moet je voorzichtig zijn met langetermijndoelen, als je te ver voor je kijkt, zie je het blinkende ding niet in je ooghoek.
Kortom, er rest ons als leiders omwille van die levende systemen dus misschien niets anders dan moedig zijwaarts te bewegen. De ogen op de bal te houden, en tussenruimte te laten zoals je schrijft, in plaats van te kijken naar een stip op de horizon. Want ‘de bal is rond’, zei Johan Cruijff. Hij kan eender welke kant oprollen.
Levendige groet!
Jesse
Al 11 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens zullen worden. Wat hen bindt is een kritisch denken en een passie om hun kennis te delen. Met als resultaat verschillende boeken met een meervoudige blik op leiderschap; tijdelijke eindproducten van hun denken en werken als thought leaders op het vlak van leiderschap. In deze nieuwe rubriek tonen zij hun eigen zoektocht, de schuringen en zijsporen, de aarzelingen en stelligheden. Voor de lezer is het de uitnodiging om het eigen leiderschapsdenken aan de gang te houden en dialectisch te blijven ontwikkelen.
De briefdelen in deze reeks zijn oorspronkelijk verschenen bij Tijdschrift voor Coaching. Het laatste boek ‘Over leiderschap. 19 inzichten’ verscheen afgelopen zomer bij Pelckmans Uitgevers.
Lees ook brief 1, brief 2, brief 3, brief 4, brief 5, brief 6 en brief 7 in deze reeks.
Beste Koen,
Wat een heerlijk kronkelende brief! Het idee van moedig zijwaarts, om vervolgens de term zijwaarts leiderschap te munten, is mooi tot leven gebracht. Het is ook een prachtige term. Ik zou bijna zeggen, misschien is het in de praktijk een soort van tautologie. Dat vraagt om uitleg.
Veel strategie en leiderschapstheorieën veronderstellen en behandelen organisaties (en mensen) als dode systemen. Hierdoor schrijven ze ons voor dat we alles kunnen plannen, organiseren of regelen in relatie tot een externe context. Daarop moet afgestemd worden. Wat die externe context is verschilt naar gelang de theorie. De ene zal meer externe wetgeving of concurrentie(analyses) als reden opgeven, de andere focust zich meer op de interne mensen die je hebt. Maar hoe je de context ook bepaalt, je kan er steeds je organisatie en leiderschap op afstemmen. Het is een kwestie van plannen, organiseren en regelen en je bent altijd, recht vooruit zoals al de pijlenschema’s op PowerPoints laten zien, in controle over je toekomst.
“Veel strategie en leiderschapstheorieën veronderstellen en behandelen organisaties (en mensen) als dode systemen. Hierdoor schrijven ze ons voor dat we alles kunnen plannen, organiseren of regelen in relatie tot een externe context.”
Ik ontdekte in een recente opleiding voor raden van toezicht eens te meer dat dit een wijdverspreid en nog dominant idee is. De professor van een gerenommeerde business school in Spanje die het geheel aan elkaar praatte en ons ondertussen over leiderschap doceerde, vertelde ons dat het als leider ‘always show time’ is en je niet ‘boring’ mag zijn. Gelukkig bestond er een ‘frame for winning’ dat hij had uitgevonden, maar je had dan wel de ‘will to win’ nodig, want met zwakke mensen kon je geen sterk team maken. Dat was duidelijk voor hem. ‘How to get winners, not whiners’ was dan ook de titel van zijn leiderschapsboek. Ik moest me als leider ook afvragen waar mijn ‘choke points’ in de organisatie en bij mezelf zaten, en ook waar het bloedde. Want ja, ik moest als leider uiteraard wel ergens mijn vlag planten. Als ik dat voor elkaar gebokst zou krijgen (maar weet: ‘complexity is the enemy of execution’ en ‘results matter most’), dan was ik geladen voor de toekomst en zou de ‘magic’ gebeuren. En if not, dan zou ik een ‘losing feel’ over mezelf hebben. Je begrijpt Koen, ik was na die opleiding helemaal gerustgesteld over de toekomstige leiders die we gaan krijgen in raden van toezicht.
“Elk van ons keek naar een ander deel van de omgeving en Sioo, en we hadden allemaal gelijk.”
Gelukkig kon ik het tragikomische, zoals je het mooi omschrijft, ervan inzien. De grap is natuurlijk dat veel van die theorieën waarop hij zich baseert uitgaan van het gegeven dat we leven in een VUCA-wereld. De ironie hiervan is, dat als je dat echt aanvaart, je dus aanvaart dat die omgeving ambigu is, en geen homogene massa die je met enkele goedgekozen parameters op een dashboard kan vangen. Een paar maanden geleden probeerde ik Sioo’s omgevingsdynamiek en Sioo’s strategische keuzeruimte nog eens te vangen voor een strategiemodel. Ik vroeg het drie verschillende ervaren mensen en kreeg drie verschillende antwoorden. Elk van ons keek naar een ander deel van de omgeving en Sioo, en we hadden allemaal gelijk. Je aanvaart ook dat die omgeving en je organisatie constant volatiel en onzeker is; dat zelfs wat je ervaart als het heden eigenlijk een soort constante beweging in de tijd is. Dat wat op afstand waargenomen wordt als stabiel bij nadere analyse bestaat uit voortdurende kleine losjes gekoppelde, inconsistente acties. Probeer je inbox maar eens leeg te houden gewoon om de organisatie stabiel te houden. ‘Stabiliteit in organisaties is zoals een koorddanser’, zei Bateson al; het permanent uitvoeren van kleine bewegingen.
Dus waar ga je in een VUCA-wereld dan überhaupt op afstemmen? Vanuit deze logica ben je altijd te laat. Het is alsof je verwacht dat een hond twee jaar op dezelfde plek blijft zitten wachten tot zijn baasje in rechte lijn opdaagt. Die hond is dan allang weg. Wie dat toch verwacht vinden we vreemd of leeft in een vreemde dode wereld. Wat beweegt leeft en omgekeerd en de (organisatie)wereld is een levend systeem. Die wereld is dus niet instrumenteel beschikbaar voor ons als leiders (cf. Hartmut Rosa uit je vorige brief).
“Wat beweegt leeft en omgekeerd en de (organisatie)wereld is een levend systeem. Die wereld is dus niet instrumenteel beschikbaar voor ons als leiders.”
Elke leider (her)kent dit. In die turbulentie ervaar je ook dat wat turbulent is op het ene niveau, dat niet noodzakelijk is op het andere niveau. Of dat niveau nu buiten de organisatie, managementlagen, of gewoon individuele beleving is, maakt niet uit. Je ziet het ICT-departement plezier beleven aan alle nieuwe mogelijkheden van weer een nieuwe update, en je ziet de rest van de organisatie zoeken naar hun oude knoppen. Je ziet de ene medewerker een verandering omarmen, en de andere op de rem gaan staan. Soms tot je verrassing, want je had net het omgekeerd van beiden verwacht. Bij doorvragen blijkt er dan gewoon veel turbulentie in het privéleven te spelen (scheiding, ziekte, slechte schoolresultaten bij pubers, mantelzorg, etc.) bij de ene waardoor die even het oude verhaal wil aanhouden op het werk, terwijl bij de ander het gevoel leeft dat nu de kinderen groter zijn er wel weer meer kan. En wat turbulent is op het ene moment is dat niet noodzakelijk op een ander moment, als die turbulentie bijvoorbeeld maar lang genoeg duurt. Ik was op het einde als leider bijna gewend aan de Corona periode. Tot slot, gaan veel van die theorieën er ook van uit dat de tijd tussen de vaststelling en de aanpassing an sich een neutraal iets is, dat tijd an sich geen invloed uitoefent. Wat natuurlijk niet zo is. Maar hierover een andere keer meer.
Voor je denkt dat ik die tekortkomingen allemaal zelf bedacht heb: het zijn maar enkele van de inzichten die ik recent heb opgedaan uit de boeken van Tor Hernes, keynote speaker op ons event naar aanleiding van ons 65-jarig (Sioo)bestaan in november en professor aan de Copenhagen Business School, gespecialiseerd in het denken rond tijd en organisaties.
“Houd er rekening mee dat de volgende waardige achtervolging waarschijnlijk in je periferie zal verschijnen. Daarom moet je voorzichtig zijn met langetermijndoelen, als je te ver voor je kijkt, zie je het blinkende ding niet in je ooghoek.”
Het doet me tot slot denken aan de eerste van negen levenslessen die komiek Tim Minchin ons meegeeft in zijn speech voor zijn oude universiteit (internet is je beste vriend hier). Les 1 is: je moet geen dromen hebben. Ga voor gepassioneerde toewijding aan het behalen van kort-termijn doelen. Wees micro-ambitieus. Blijf bescheiden en werk vol trots aan dat waar je mee bezig bent. Je weet maar nooit waar je eindigt. Houd er rekening mee dat de volgende waardige achtervolging waarschijnlijk in je periferie zal verschijnen. Daarom moet je voorzichtig zijn met langetermijndoelen, als je te ver voor je kijkt, zie je het blinkende ding niet in je ooghoek.
Kortom, er rest ons als leiders omwille van die levende systemen dus misschien niets anders dan moedig zijwaarts te bewegen. De ogen op de bal te houden, en tussenruimte te laten zoals je schrijft, in plaats van te kijken naar een stip op de horizon. Want ‘de bal is rond’, zei Johan Cruijff. Hij kan eender welke kant oprollen.
Levendige groet!
Jesse
Al 11 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens zullen worden. Wat hen bindt is een kritisch denken en een passie om hun kennis te delen. Met als resultaat verschillende boeken met een meervoudige blik op leiderschap; tijdelijke eindproducten van hun denken en werken als thought leaders op het vlak van leiderschap. In deze nieuwe rubriek tonen zij hun eigen zoektocht, de schuringen en zijsporen, de aarzelingen en stelligheden. Voor de lezer is het de uitnodiging om het eigen leiderschapsdenken aan de gang te houden en dialectisch te blijven ontwikkelen.
De briefdelen in deze reeks zijn oorspronkelijk verschenen bij Tijdschrift voor Coaching. Het laatste boek ‘Over leiderschap. 19 inzichten’ verscheen afgelopen zomer bij Pelckmans Uitgevers.
Lees ook brief 1, brief 2, brief 3, brief 4, brief 5, brief 6 en brief 7 in deze reeks.