Ik wil even een kleine verwondering kwijt…
In tijden waarin de media vol staan van voorbeelden van toxisch en tiranniek leiderschap zie ik leiders worstelen met het concept psychologische veiligheid. Ik geef een paar cases als voorbeeld. Zo was het twee weken geleden een thema bij de top twee Vlaamse agentschappen, vorige week kwam het naar boven in een brief die een medezeggenschapsorgaan naar een raad van bestuur van een ziekenhuis had gestuurd en deze week zat ik in de les van een systeemdenker en kwam het opnieuw aan bod in een recente casus over een conflict tussen partijen met steeds wisselende coalities.
Waar lopen leiders tegenaan?
Ik snap deels de worsteling van leiders omdat 1) psychologische veiligheid vandaag een gevoelig containerconcept is geworden voor van alles en nog wat. Hierdoor wordt het soms politiek gebruikt om de veranderingen tegen te houden die de top doorvoert. Dat is een vorm van destructief leiderschap waar je zelden iets over hoort in de media. Daar kom ik in een latere blog nog op terug. En 2) omdat het concept psychologische onveiligheid soms gebruikt wordt om een gebrek aan vertrouwen in een nieuw systeem te duiden. Zie hiervoor deze blog. en 3) omdat leiders vastlopen als ze aan hun mensen vragen wat nu maakt dat het zo psychologisch onveilig is en dan vaak als antwoord horen: “Dat kan ik niet zeggen, want het is hier niet veilig” of “Ik kan dat niet goed duiden, maar het voelt wel zo”.
Verwondering
Gegeven het hedendaagse belang van dit concept, dat we al 50 jaar kennen in de academische wereld, verwonder ik me erover dat ik leiders vaak niet verder zie komen dan: “Tja, het is hier blijkbaar niet psychologisch veilig. Wat nu?” En dit terwijl een korte online zoektocht op bijvoorbeeld: “the leader’s toolkit for building psychological safety” je direct bij mooie plaatjes en handvatten uit de boeken van prof. dr. Amy Edmondson (Harvard) brengt die de term populair heeft gemaakt. Wat volgt is een startplan om met deze handvatten aan de slag te gaan.
Wat is psychologische veiligheid?
Ten eerste, wat is het? Psychologische veiligheid is een gedeelde overtuiging van teamleden dat de werkplek veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s. Anders gesteld, er is een vertrouwen dat het team je niet in verlegenheid zal brengen, zal afwijzen of straffen als je je ergens over uitspreekt (Edmondson, 1999).
Wat kun je doen als leider?
Ten tweede, hoe kun je werken aan een psychologisch veilige werkomgeving? Edmondson (in 2019) onderkent drie grote stappen:
Stap 1 Bouw het podium
- Benadrukwat er op het spel staat, waarom het belangrijk is en voor wie het belangrijk is. Doe dit in directe taal, gebruik hier geen metaforen.
- Kader het werk door duidelijk te maken dat je mislukkingen als leerkansen ziet, dat je in het verleden zelf de mist in bent gegaan doordat je niet alles kon weten en dat het dus belangrijk voor je is om ieders stem te horen wil deze opgave waar jullie voor staan slagen.
Het gevolg van deze stap is dat er gedeelde (gedrags)verwachtingen en betekenis ontstaan over het waarom van de gezamenlijke opgave.
Stap 2 Nodig mensen uit om deel te nemen
- Wees toegankelijk en benaderbaar door de machtsafstand te verkleinen. Dat kan door statussymbolen zoveel mogelijk te vermijden, of soms anonimiteit in te voeren, en door situationele nederigheid te tonen, dat wil zeggen: bewust voor bepaalde situaties de grenzen van je eigen kennis en kunde aangeven.
- Onderzoek wat er gebeurt door de juiste vragen te stellen. Vermijd suggestieve of retorische vragen. Luister intens en zonder oordeel naar de ander. Ga niet in de verdediging.
- Zet structuren en processen op die de werkdruk en tijdsdruk tijdelijk wegnemen om input te kunnen verzamelen. Geef richtlijnen voor de discussies.
Deze stap heeft als resultaat dat men er vertrouwen in heeft dat ieders stem welkom is.
Stap 3 Reageer productief
- Uit je waardering voor de input van anderen. Luister en erken mensen, bedank hen.
- Destigmatiseer mislukkingen door hulp aan te bieden, samen (verder) te zoeken naar wat hieruit geleerd kan worden, en bespreek, overweeg en brainstorm over wat nu de volgende stappen kunnen zijn.
- Sanctioneer of corrigeer mensen die zich niet aan de spelregels houden. Bijvoorbeeld als mensen te snel oordelen, niet luisteren, of hun stem niet ín het moment gebruiken, maar pas achteraf.
Deze stap heeft als resultaat dat men meer gefocust raakt op voortdurend leren (van elkaar).
Het zijn maar drie stappen. I know, very American. Maar wel drie handige stappen.
Hoe pakte dat uit in de eerder genoemde cases?
Eén van de Vlaamse agentschappen bleek stap 1 en 2 zeer goed te doen: mensen kenden het kader en werden uitgenodigd om mee te doen, maar bij stap 3 stagneerde het: als je faalde mocht je blij zijn als het doodgezwegen werd in plaats van dat je de wind stevig van voor kreeg. Het andere agentschap deed dat laatste wel goed: ik hoorde veel geluiden als “We zijn allemaal mensen die hard werken, fouten maken hoort erbij”. Ook met stap 2 zat het wel snor: iedereen was welkom om mee te doen. Er was echter nog werk aan stap 1, want niemand wist waaraan ze meededen. Twee keer anders, twee keer psychologisch onveilig. De voorbeelden die de medezeggenschapsraad in het ziekenhuis aanhaalde in hun brief naar de raad van bestuur wezen in het ene geval op het ontbreken van het podium en in een ander voorbeeld was de reactie niet zo productief. En in de casus van de systeemdenker ontbraken alle drie de stappen: het kader wisselde naar gelang wie de macht had (en dat was vaak niet direct duidelijk), wie vervolgens mee mocht doen ook, en de reactie was bijzonder conflictueus.
Conclusie
Als je als leider nog eens geconfronteerd wordt met de stelling “Het is hier psychologisch niet veilig”, volg dan de bovenstaande drie stappen: reageer productief op deze inbreng (stap 3), bedank je mensen dat ze er mee naar jou komen, erken dat je geen perfect zicht hebt op de situatie en dat je wilt leren en duidt op het concrete belang (stap 1) om het op een rustig moment goed met elkaar uit te zoeken (stap 2).
Organiseer vervolgens dat moment en ga opnieuw door de drie stappen: 1. bouw het podium, benoem het gemeenschappelijke doel en het belang van ieders inbreng, 2. nodig mensen uit om deel te nemen, toon daarbij situationele nederigheid en 3. reageer productief, bedank je mensen voor hun openhartigheid.
Succes!
Referenties
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Edmondson, A. (2019). De onbevreesde organisatie. Creëer psychologische veiligheid op de werkvloer om innovatie en groei te stimuleren. Business Contact.
amy-edmonson-summary-2021.pdf (nbforum.com)
Ik wil even een kleine verwondering kwijt…
In tijden waarin de media vol staan van voorbeelden van toxisch en tiranniek leiderschap zie ik leiders worstelen met het concept psychologische veiligheid. Ik geef een paar cases als voorbeeld. Zo was het twee weken geleden een thema bij de top twee Vlaamse agentschappen, vorige week kwam het naar boven in een brief die een medezeggenschapsorgaan naar een raad van bestuur van een ziekenhuis had gestuurd en deze week zat ik in de les van een systeemdenker en kwam het opnieuw aan bod in een recente casus over een conflict tussen partijen met steeds wisselende coalities.
Waar lopen leiders tegenaan?
Ik snap deels de worsteling van leiders omdat 1) psychologische veiligheid vandaag een gevoelig containerconcept is geworden voor van alles en nog wat. Hierdoor wordt het soms politiek gebruikt om de veranderingen tegen te houden die de top doorvoert. Dat is een vorm van destructief leiderschap waar je zelden iets over hoort in de media. Daar kom ik in een latere blog nog op terug. En 2) omdat het concept psychologische onveiligheid soms gebruikt wordt om een gebrek aan vertrouwen in een nieuw systeem te duiden. Zie hiervoor deze blog. en 3) omdat leiders vastlopen als ze aan hun mensen vragen wat nu maakt dat het zo psychologisch onveilig is en dan vaak als antwoord horen: “Dat kan ik niet zeggen, want het is hier niet veilig” of “Ik kan dat niet goed duiden, maar het voelt wel zo”.
Verwondering
Gegeven het hedendaagse belang van dit concept, dat we al 50 jaar kennen in de academische wereld, verwonder ik me erover dat ik leiders vaak niet verder zie komen dan: “Tja, het is hier blijkbaar niet psychologisch veilig. Wat nu?” En dit terwijl een korte online zoektocht op bijvoorbeeld: “the leader’s toolkit for building psychological safety” je direct bij mooie plaatjes en handvatten uit de boeken van prof. dr. Amy Edmondson (Harvard) brengt die de term populair heeft gemaakt. Wat volgt is een startplan om met deze handvatten aan de slag te gaan.
Wat is psychologische veiligheid?
Ten eerste, wat is het? Psychologische veiligheid is een gedeelde overtuiging van teamleden dat de werkplek veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s. Anders gesteld, er is een vertrouwen dat het team je niet in verlegenheid zal brengen, zal afwijzen of straffen als je je ergens over uitspreekt (Edmondson, 1999).
Wat kun je doen als leider?
Ten tweede, hoe kun je werken aan een psychologisch veilige werkomgeving? Edmondson (in 2019) onderkent drie grote stappen:
Stap 1 Bouw het podium
- Benadrukwat er op het spel staat, waarom het belangrijk is en voor wie het belangrijk is. Doe dit in directe taal, gebruik hier geen metaforen.
- Kader het werk door duidelijk te maken dat je mislukkingen als leerkansen ziet, dat je in het verleden zelf de mist in bent gegaan doordat je niet alles kon weten en dat het dus belangrijk voor je is om ieders stem te horen wil deze opgave waar jullie voor staan slagen.
Het gevolg van deze stap is dat er gedeelde (gedrags)verwachtingen en betekenis ontstaan over het waarom van de gezamenlijke opgave.
Stap 2 Nodig mensen uit om deel te nemen
- Wees toegankelijk en benaderbaar door de machtsafstand te verkleinen. Dat kan door statussymbolen zoveel mogelijk te vermijden, of soms anonimiteit in te voeren, en door situationele nederigheid te tonen, dat wil zeggen: bewust voor bepaalde situaties de grenzen van je eigen kennis en kunde aangeven.
- Onderzoek wat er gebeurt door de juiste vragen te stellen. Vermijd suggestieve of retorische vragen. Luister intens en zonder oordeel naar de ander. Ga niet in de verdediging.
- Zet structuren en processen op die de werkdruk en tijdsdruk tijdelijk wegnemen om input te kunnen verzamelen. Geef richtlijnen voor de discussies.
Deze stap heeft als resultaat dat men er vertrouwen in heeft dat ieders stem welkom is.
Stap 3 Reageer productief
- Uit je waardering voor de input van anderen. Luister en erken mensen, bedank hen.
- Destigmatiseer mislukkingen door hulp aan te bieden, samen (verder) te zoeken naar wat hieruit geleerd kan worden, en bespreek, overweeg en brainstorm over wat nu de volgende stappen kunnen zijn.
- Sanctioneer of corrigeer mensen die zich niet aan de spelregels houden. Bijvoorbeeld als mensen te snel oordelen, niet luisteren, of hun stem niet ín het moment gebruiken, maar pas achteraf.
Deze stap heeft als resultaat dat men meer gefocust raakt op voortdurend leren (van elkaar).
Het zijn maar drie stappen. I know, very American. Maar wel drie handige stappen.
Hoe pakte dat uit in de eerder genoemde cases?
Eén van de Vlaamse agentschappen bleek stap 1 en 2 zeer goed te doen: mensen kenden het kader en werden uitgenodigd om mee te doen, maar bij stap 3 stagneerde het: als je faalde mocht je blij zijn als het doodgezwegen werd in plaats van dat je de wind stevig van voor kreeg. Het andere agentschap deed dat laatste wel goed: ik hoorde veel geluiden als “We zijn allemaal mensen die hard werken, fouten maken hoort erbij”. Ook met stap 2 zat het wel snor: iedereen was welkom om mee te doen. Er was echter nog werk aan stap 1, want niemand wist waaraan ze meededen. Twee keer anders, twee keer psychologisch onveilig. De voorbeelden die de medezeggenschapsraad in het ziekenhuis aanhaalde in hun brief naar de raad van bestuur wezen in het ene geval op het ontbreken van het podium en in een ander voorbeeld was de reactie niet zo productief. En in de casus van de systeemdenker ontbraken alle drie de stappen: het kader wisselde naar gelang wie de macht had (en dat was vaak niet direct duidelijk), wie vervolgens mee mocht doen ook, en de reactie was bijzonder conflictueus.
Conclusie
Als je als leider nog eens geconfronteerd wordt met de stelling “Het is hier psychologisch niet veilig”, volg dan de bovenstaande drie stappen: reageer productief op deze inbreng (stap 3), bedank je mensen dat ze er mee naar jou komen, erken dat je geen perfect zicht hebt op de situatie en dat je wilt leren en duidt op het concrete belang (stap 1) om het op een rustig moment goed met elkaar uit te zoeken (stap 2).
Organiseer vervolgens dat moment en ga opnieuw door de drie stappen: 1. bouw het podium, benoem het gemeenschappelijke doel en het belang van ieders inbreng, 2. nodig mensen uit om deel te nemen, toon daarbij situationele nederigheid en 3. reageer productief, bedank je mensen voor hun openhartigheid.
Succes!
Referenties
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Edmondson, A. (2019). De onbevreesde organisatie. Creëer psychologische veiligheid op de werkvloer om innovatie en groei te stimuleren. Business Contact.
amy-edmonson-summary-2021.pdf (nbforum.com)