Tijdens mijn studie kregen we ooit de opdracht om een dialoog te schrijven tussen twee pedagogen. Waar die dialoog precies over ging weet ik niet meer, maar ik herinner me nog wel hoe leuk ik die opdracht vond. In deze blog doe ik iets vergelijkbaars: ik laat Kees Dorst en Glenda Eoyang ‘met elkaar in gesprek gaan’. Kees is docent bij de Summerschool ‘Systeemdenken in de praktijk’ en Glenda bij de Summerschool ‘Human System Dynamics: Thriving in complexity’. Die van Glenda wordt haar laatste, want zij gaat nu echt met pensioen. Natuurlijk vraag ik hen ook om te reageren op mijn poging hun opvattingen te verwoorden.
Kees en Glenda, jullie houden je allebei bezig met complexe opgaven en handelen in complexiteit. Hoe zouden jullie de essentie van dat handelen typeren?
Kees:
Ik zie een ‘vernetwerkte’ wereld en onderzoek hoe je binnen die complexiteit nieuwe mogelijkheden en andere oplossingen kunt ontwerpen.
Glenda:
Ik ben benieuwd hoe jij dat ontwerpen ziet, maar eerst even antwoord op de vraag. Ik werk vanuit het idee van zelforganisatie in complex adaptieve systemen, en hoe je daarin patronen een beetje kunt verleggen. Daarom weet ik niet meteen hoe ik jouw ontwerpen moet duiden.
Kees:
Als ik het over ontwerpen heb, bedoel ik ‘design driven’ werken: manieren van denken en werken van ontwerpers inzetten voor maatschappelijke opgaven. Juist complexe opgaven worden namelijk vaak steeds opnieuw vanuit hetzelfde paradigma aangepakt. Zodra iets bijvoorbeeld als een ‘veiligheidsissue’ wordt gezien, blijven betrokkenen binnen dat frame oplossingen zoeken. Dan verandert er wezenlijk niets, want je blijft meer van hetzelfde doen.
Mijn uitgangspunt is dat ‘het probleem’ niet objectief of neutraal is; het is een interpretatie van wat jij patronen noemt. Door middel van framing kies je bewuster welke patronen je ziet en hoe je ze benoemt. Want als je alleen naar patronen kijkt, hoe weet je dan of je werkt aan diepgaande verandering?
Glenda:
Bij complexe opgaven zie ik vooral ‘infinite games’. In tegenstelling tot ‘finite games’ zijn die nooit af. Ze zijn niet taai omdat ze ingewikkeld zijn, maar omdat ze voortkomen uit de condities van het systeem zelf: de verhoudingen tussen partijen, verschillen in belangen en perspectieven, en de uitwisselingen die wel of niet plaatsvinden. Kortom: ze zijn de normale toestand van het systeem. En een systeem los je niet op, je beïnvloedt het. Zolang de condities bestaan, reproduceert het vraagstuk zichzelf.
Complex adaptieve systemen zijn permanent in beweging. Ik ga er niet vanuit dat wij zulke taaie vraagstukken kunnen oplossen. Wel dat we de patronen die we zien steeds een klein zetje kunnen geven. Daarom gebruik ik ook niet snel de term diepgaande verandering, maar eerder complex change: verandering die plotseling kan ontstaan vanuit een hele reeks kleine verschuivingen. Denk aan een lawine. De spanning in het systeem bouwt zich op en ineens gaat alles schuiven. Maar die lawine lost niets op, hij creëert een nieuwe configuratie met andere patronen en nieuwe spanningen. Het systeem beweegt vervolgens gewoon weer verder. Daarom kijk ik naar de Containers, de Differences en de Exchanges, omdat die samen de spanning in het systeem bepalen. Human System Dynamics (HSD) gaat dus vooral over de condities die de patronen vormgeven.
Kees:
Dat is een interessante combinatie van denken en handelen. Ik kijk naar de context en probeer die context te herontwerpen, terwijl jij kijkt naar de condities binnen die context en werkt door die condities te veranderen. Dat lijkt me een sterke combinatie.
Glenda:
Ja, zeker. Dat zit ook echt in HSD ingebakken. HSD is een open systeembenadering en stimuleert juist het gebruik van verschillende methodes. Ik zeg altijd: iets moet ‘fit for function’ zijn. Tegelijk vermoed ik dat wij vaak op verschillende schalen werken. Het HSD-gedachtegoed, met alle methoden en technieken, kun je als professional zelf gebruiken als je in een lastige situatie zit en daarop wilt puzzelen. Met collega’s, klanten, teams of organisaties. Het werkt bij conflicten tussen twee personen, bij teams die ergens niet uitkomen, of bij organisaties die een keuze moeten maken.
Maar het werkt ook bij grotere maatschappelijke vraagstukken, waarin het paradigma verschuift van oplossen naar het beïnvloeden van condities. En ik denk dat jij daar ook veel mee werkt.
Kees:
Dat klopt. Mijn ‘Frame Innovation and Deep Change-methode’ is juist geschikt voor vraagstukken waarbij veel partijen betrokken zijn en die vastlopen door wat jij een container van een andere schaal zou noemen, bijvoorbeeld de grenzen van een organisatie of de patronen in een grotere context.
Dat grotere veld moet je meenemen als je echt diepgaande verandering wilt bereiken, anders duwt het grotere systeem alles weer terug. Dat is ontzettend lastig. Ik werk daar inmiddels al jaren mee en heb een werkwijze ontwikkeld die op meerdere plekken goed werkt. Maar ik ben wel benieuwd hoe jij daarnaar kijkt.
Glenda:
Heel herkenbaar. Lokale patronen beïnvloeden patronen in andere delen van het complex adaptieve systeem, en die beïnvloeden vervolgens weer de lokale patronen. In die zin zien we hetzelfde gebeuren. Binnen HSD identificeren we de verschillende containers die relevant zijn voor het vraagstuk. Vaak werken we actief met een aantal daarvan en proberen we via die containers de andere te beïnvloeden.
Dat doen we met een voortdurende reeks ‘adaptive actions’:
- What? Wat zien we?
- So what? Hoe duiden we dat?
- Now what? Wat is de next wise action, en wat verwachten we daardoor te gaan zien?
Dat zet vervolgens weer de volgende ‘adaptive action cycle’ in gang. Die cycli kunnen elkaar snel opvolgen en tegelijkertijd langdurig doorgaan. De kunst van HSD is niet om één grote interventie te doen, maar om kleine zetjes te geven op de plek waar de spanning het hoogst is en vervolgens te kijken wat het systeem doet. Net als bij die lawine: je weet niet precies wanneer hij loskomt, maar je kunt wel zien waar de spanning zich opbouwt. Daarom gaat HSD ook niet uit van langdurig onderzoek vooraf. Tegen de tijd dat je klaar bent met onderzoeken, ziet de situatie er alweer anders uit. Daar verschillen we denk ik wel in.
Kees:
Klopt. Ik neem aan de voorkant juist veel tijd om de opgave te onderzoeken, omdat ik tot andere frames wil komen. Maar als die frames er eenmaal zijn, lijken onze werkwijzen behoorlijk op elkaar.
Dan gaat het om interventies ontwerpen, uitvoeren en kijken wat het effect is. Want je hebt gelijk: opgaven zijn ‘infinite games’ en systemen organiseren zichzelf. Je weet nooit precies wat het effect van een interventie zal zijn. Waar jij zegt: “wat verwachten we te gaan zien”, werk ik met abductie: het verkennen van mogelijke verklaringen en toekomsten. Ook wij werken dus met onzekerheid. Mijn projecten lopen vaak jarenlang door. Niet dat ik er voortdurend intensief bij betrokken ben, maar ik kom er meestal wel regelmatig op terug.
Glenda:
Dit is inderdaad een mooie combinatie van benaderingen. Waar jouw manier van werken diepte in het denken brengt, biedt HSD-structuur in het handelen én veel instrumenten om gericht te handelen op basis van patronen. Samen voorkomen ze twee valkuilen: het risico op ‘te licht’ (veel itereren, weinig doorbraak) en het risico op ‘te conceptueel’ (mooie frames, weinig beweging). Samen bieden ze diep denken, concreet handelen én continu leren.
Glenda Eoyang, grondlegger van het HSD-gedachtegoed, en Kees Dorst, grondlegger van Social Design, komen uit verschillende werelden. Toch werken ze allebei, op verschillende maar zeer aanvullende manieren, aan complexe opgaven. Meer weten? Geef je op voor een van de twee summerschools.
Summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak: https://sioo.nl/opleiding/design-thinking-voor-innovatie-en-systeemdoorbraak/
Summerschool Human System Dynamics: Thriving in complexity: https://sioo.nl/opleiding/ws-hsd/
Tijdens mijn studie kregen we ooit de opdracht om een dialoog te schrijven tussen twee pedagogen. Waar die dialoog precies over ging weet ik niet meer, maar ik herinner me nog wel hoe leuk ik die opdracht vond. In deze blog doe ik iets vergelijkbaars: ik laat Kees Dorst en Glenda Eoyang ‘met elkaar in gesprek gaan’. Kees is docent bij de Summerschool ‘Systeemdenken in de praktijk’ en Glenda bij de Summerschool ‘Human System Dynamics: Thriving in complexity’. Die van Glenda wordt haar laatste, want zij gaat nu echt met pensioen. Natuurlijk vraag ik hen ook om te reageren op mijn poging hun opvattingen te verwoorden.
Kees en Glenda, jullie houden je allebei bezig met complexe opgaven en handelen in complexiteit. Hoe zouden jullie de essentie van dat handelen typeren?
Kees:
Ik zie een ‘vernetwerkte’ wereld en onderzoek hoe je binnen die complexiteit nieuwe mogelijkheden en andere oplossingen kunt ontwerpen.
Glenda:
Ik ben benieuwd hoe jij dat ontwerpen ziet, maar eerst even antwoord op de vraag. Ik werk vanuit het idee van zelforganisatie in complex adaptieve systemen, en hoe je daarin patronen een beetje kunt verleggen. Daarom weet ik niet meteen hoe ik jouw ontwerpen moet duiden.
Kees:
Als ik het over ontwerpen heb, bedoel ik ‘design driven’ werken: manieren van denken en werken van ontwerpers inzetten voor maatschappelijke opgaven. Juist complexe opgaven worden namelijk vaak steeds opnieuw vanuit hetzelfde paradigma aangepakt. Zodra iets bijvoorbeeld als een ‘veiligheidsissue’ wordt gezien, blijven betrokkenen binnen dat frame oplossingen zoeken. Dan verandert er wezenlijk niets, want je blijft meer van hetzelfde doen.
Mijn uitgangspunt is dat ‘het probleem’ niet objectief of neutraal is; het is een interpretatie van wat jij patronen noemt. Door middel van framing kies je bewuster welke patronen je ziet en hoe je ze benoemt. Want als je alleen naar patronen kijkt, hoe weet je dan of je werkt aan diepgaande verandering?
Glenda:
Bij complexe opgaven zie ik vooral ‘infinite games’. In tegenstelling tot ‘finite games’ zijn die nooit af. Ze zijn niet taai omdat ze ingewikkeld zijn, maar omdat ze voortkomen uit de condities van het systeem zelf: de verhoudingen tussen partijen, verschillen in belangen en perspectieven, en de uitwisselingen die wel of niet plaatsvinden. Kortom: ze zijn de normale toestand van het systeem. En een systeem los je niet op, je beïnvloedt het. Zolang de condities bestaan, reproduceert het vraagstuk zichzelf.
Complex adaptieve systemen zijn permanent in beweging. Ik ga er niet vanuit dat wij zulke taaie vraagstukken kunnen oplossen. Wel dat we de patronen die we zien steeds een klein zetje kunnen geven. Daarom gebruik ik ook niet snel de term diepgaande verandering, maar eerder complex change: verandering die plotseling kan ontstaan vanuit een hele reeks kleine verschuivingen. Denk aan een lawine. De spanning in het systeem bouwt zich op en ineens gaat alles schuiven. Maar die lawine lost niets op, hij creëert een nieuwe configuratie met andere patronen en nieuwe spanningen. Het systeem beweegt vervolgens gewoon weer verder. Daarom kijk ik naar de Containers, de Differences en de Exchanges, omdat die samen de spanning in het systeem bepalen. Human System Dynamics (HSD) gaat dus vooral over de condities die de patronen vormgeven.
Kees:
Dat is een interessante combinatie van denken en handelen. Ik kijk naar de context en probeer die context te herontwerpen, terwijl jij kijkt naar de condities binnen die context en werkt door die condities te veranderen. Dat lijkt me een sterke combinatie.
Glenda:
Ja, zeker. Dat zit ook echt in HSD ingebakken. HSD is een open systeembenadering en stimuleert juist het gebruik van verschillende methodes. Ik zeg altijd: iets moet ‘fit for function’ zijn. Tegelijk vermoed ik dat wij vaak op verschillende schalen werken. Het HSD-gedachtegoed, met alle methoden en technieken, kun je als professional zelf gebruiken als je in een lastige situatie zit en daarop wilt puzzelen. Met collega’s, klanten, teams of organisaties. Het werkt bij conflicten tussen twee personen, bij teams die ergens niet uitkomen, of bij organisaties die een keuze moeten maken.
Maar het werkt ook bij grotere maatschappelijke vraagstukken, waarin het paradigma verschuift van oplossen naar het beïnvloeden van condities. En ik denk dat jij daar ook veel mee werkt.
Kees:
Dat klopt. Mijn ‘Frame Innovation and Deep Change-methode’ is juist geschikt voor vraagstukken waarbij veel partijen betrokken zijn en die vastlopen door wat jij een container van een andere schaal zou noemen, bijvoorbeeld de grenzen van een organisatie of de patronen in een grotere context.
Dat grotere veld moet je meenemen als je echt diepgaande verandering wilt bereiken, anders duwt het grotere systeem alles weer terug. Dat is ontzettend lastig. Ik werk daar inmiddels al jaren mee en heb een werkwijze ontwikkeld die op meerdere plekken goed werkt. Maar ik ben wel benieuwd hoe jij daarnaar kijkt.
Glenda:
Heel herkenbaar. Lokale patronen beïnvloeden patronen in andere delen van het complex adaptieve systeem, en die beïnvloeden vervolgens weer de lokale patronen. In die zin zien we hetzelfde gebeuren. Binnen HSD identificeren we de verschillende containers die relevant zijn voor het vraagstuk. Vaak werken we actief met een aantal daarvan en proberen we via die containers de andere te beïnvloeden.
Dat doen we met een voortdurende reeks ‘adaptive actions’:
- What? Wat zien we?
- So what? Hoe duiden we dat?
- Now what? Wat is de next wise action, en wat verwachten we daardoor te gaan zien?
Dat zet vervolgens weer de volgende ‘adaptive action cycle’ in gang. Die cycli kunnen elkaar snel opvolgen en tegelijkertijd langdurig doorgaan. De kunst van HSD is niet om één grote interventie te doen, maar om kleine zetjes te geven op de plek waar de spanning het hoogst is en vervolgens te kijken wat het systeem doet. Net als bij die lawine: je weet niet precies wanneer hij loskomt, maar je kunt wel zien waar de spanning zich opbouwt. Daarom gaat HSD ook niet uit van langdurig onderzoek vooraf. Tegen de tijd dat je klaar bent met onderzoeken, ziet de situatie er alweer anders uit. Daar verschillen we denk ik wel in.
Kees:
Klopt. Ik neem aan de voorkant juist veel tijd om de opgave te onderzoeken, omdat ik tot andere frames wil komen. Maar als die frames er eenmaal zijn, lijken onze werkwijzen behoorlijk op elkaar.
Dan gaat het om interventies ontwerpen, uitvoeren en kijken wat het effect is. Want je hebt gelijk: opgaven zijn ‘infinite games’ en systemen organiseren zichzelf. Je weet nooit precies wat het effect van een interventie zal zijn. Waar jij zegt: “wat verwachten we te gaan zien”, werk ik met abductie: het verkennen van mogelijke verklaringen en toekomsten. Ook wij werken dus met onzekerheid. Mijn projecten lopen vaak jarenlang door. Niet dat ik er voortdurend intensief bij betrokken ben, maar ik kom er meestal wel regelmatig op terug.
Glenda:
Dit is inderdaad een mooie combinatie van benaderingen. Waar jouw manier van werken diepte in het denken brengt, biedt HSD-structuur in het handelen én veel instrumenten om gericht te handelen op basis van patronen. Samen voorkomen ze twee valkuilen: het risico op ‘te licht’ (veel itereren, weinig doorbraak) en het risico op ‘te conceptueel’ (mooie frames, weinig beweging). Samen bieden ze diep denken, concreet handelen én continu leren.
Glenda Eoyang, grondlegger van het HSD-gedachtegoed, en Kees Dorst, grondlegger van Social Design, komen uit verschillende werelden. Toch werken ze allebei, op verschillende maar zeer aanvullende manieren, aan complexe opgaven. Meer weten? Geef je op voor een van de twee summerschools.
Summerschool Design Thinking voor Innovatie en Systeemdoorbraak: https://sioo.nl/opleiding/design-thinking-voor-innovatie-en-systeemdoorbraak/
Summerschool Human System Dynamics: Thriving in complexity: https://sioo.nl/opleiding/ws-hsd/