In het programma “Lerend veranderen (voor directeuren en opleidingsmanagers) in het MBO” gaat veel aandacht uit naar de rol van de deelnemers bij het organiseren van (interne en externe) samenwerking. Die (kwaliteit van) samenwerking blijkt veelal het cruciale punt in innovatie- en veranderopgaven rond kwaliteitsverbetering in het onderwijs.
Niet zo verwonderlijk, want wij hebben het hier meestal over complexe opgaven die om een andere aanpak vragen dan ingewikkelde klussen. Dit is een verschil dat niet altijd onderkend wordt. Bij ingewikkelde klussen bestaat de uitdaging om samen de verschillende puzzelstukken van een vraagstuk zo te leggen, dat een oplossing zichtbaar wordt. Complexe opgaven kenmerken zich door het feit dat het overzicht over de verschillende puzzelstukken ontbreekt en vaak zelfs onduidelijk is aan welke puzzel precies gewerkt wordt. Zeker als het om innovatie gaat, is dit vaak het geval.
Veranderen in het beroepsonderwijs is complex
(Verander)opgaven rond de kwaliteit in het beroepsonderwijs zijn vaak complex omdat:
- Er in de leeromgeving van studenten/deelnemers meer factoren van belang zijn dan alleen het handelen van docent(en), zoals methoden, handleidingen, leer- en leesmateriaal, mate van explicitering van de beroepskennis van het vak waar een opleiding toe opleidt, etc..
- Er in het onderwijs veel verschillende soorten werk en mensen uit verschillende beroepsculturen actief zijn, die soms weer weinig, en dan weer zeer nauw, met elkaar betrokken zijn (Karl Weick noemt dat “loosely coupled systems”).
- Elk professioneel handelen en elke beroepscultuur op een verschillende wijze betekenis geeft; betekenissen die in een gunstig geval wel worden gedeeld, maar nog niet als vanzelf leiden tot een gezamenlijk ontwerp c.q. gezamenlijke aanpak. Dit leidt vaak tot verschillende sets van tegelijk actieve, maar niet altijd gekoppelde/gedeelde (professionele) normen en opvattingen over een veranderopgave of beoogde innovatie.
Het niet onderkennen van- en niet effectief kunnen handelen binnen deze complexiteit leidt tot een risico van losse werkpraktijken en/of het ontstaan van ‘vacante of eenzijdige verantwoordelijkheid’ (Steenbergen, 2012) rond een specifieke verandering of innovatie. Dat geldt zowel voor de betrokken, inhoudelijke professionals, als voor leidinggevenden.
‘Tweaken’ van de kennis en competenties
Ervaring en inzicht uit andere branches, zoals de gezondheidszorg (zie box 1), leert dat de complexiteit van het primaire proces, de in- en externe (inhoudelijke) vraagstukken en focus op kwaliteit vragen om het voortdurend ‘tweaken’* van datgene wat er al aan professionele kennis en competenties in de organisatie, branche en keten aanwezig is.
*Het begrip tweaken wordt gebruikt in de ICT-wereld als men de verschillende onderdelen van bijvoorbeeld een computer onderling dusdanig afstelt dat de performance optimaal is.
Box 1: Wat is er aan de hand in ziekenhuisland?
In ziekenhuizen wordt al langer gewerkt aan de transitie van professionele autonomie naar gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Door (samen) te werken vanuit het proces van de patiënt en diens gang door het werkproces ontstaan andere rollen, ander gedragsrepertoire, etcetera.
De uitdaging voor het MBO
Gelet op het bovenstaande ligt er volgens ons een grote uitdaging in het MBO waar het gaat om de beweging van:
- het werken vanuit individuele kwaliteit naar kwaliteit die vorm krijgt in relationele precisie.
- van het losjes bundelen van werkpraktijken naar welbewust ontworpen arbeidsdelige en collaboratieve werkprocessen.
Samenwerken als een van de kerntaken in het mbo vraagt, ons inziens, om verdere verbreding en verdieping van het begrip ‘handelingsvermogen’ van zowel de inhoudelijke professionals als degenen in een leidinggevende rol. Daaronder, en onder het geïntroduceerde begrip ‘tweaken’, liggen competenties en vaardigheden als:
- Participatief ontwikkelen: denk aan actie en interactie, iteratief werken, goede feedback loops organiseren en doorzettingsvermogen).
- Perspectief responsiviteit en toehoordersbewustzijn.
- Sociale regulering: onderhandeling, metageheugen (zelf), transactief geheugen (de ander), verantwoordelijkheid en initiatief.
- Taakregulering: met meer aandacht vaststellen van bronnen en delen van informatie, omgaan met dubbelzinnigheid, etc.
- Leer- en redeneervaardigheden: relaties leggen, zicht delen op oorzaak en gevolg, hypotheses opstellen.
Wat zien wij gebeuren in het MBO?
Gesprekken met deelnemers aan de leergang ‘Lerend veranderen’ en met professionals en bestuurders die al met ‘tweaken’ experimenteren, leverden de volgende inzichten op over werken aan kwaliteit en innoveren/veranderen.
- Kwaliteitsverbetering van het onderwijs is een lokale praktijk voor een specifieke opleiding.
- Er is een idee bij professionals over wat kwaliteit is en hoe die ervoor staat. Deze opvatting is gebaseerd op een concrete onderwijspraktijk en professionals zijn gemotiveerd om daaraan bij te dragen. Woorden als “professionalisering” of “kwaliteit” worden minder snel gebruikt, eerder innovatie of verbeteren van onderwijs. Als we ernaar vragen herkennen professionals de labels kwaliteit en professionaliseren wel als passend voor een beschrijving van de praktijk.
- Het verbeteren speelt zich af in teams van collega professionals en collega opleiders, het is ook nu al zelden een soloactie.
- Deze aanpak/praktijk speelt zich “on the bottom” af. Top down initiatieven zijn meestal meer generiek en meer gericht op algemene kwalificaties of raamwerken voor verbetering. Dat is een parallelle realiteit die door professionals niet wordt ontkend, maar waar zij zich minder mee bezig houden c.q. zich van afschermen.
- Er gebeurt ontzettend veel, dat vaak ook onzichtbaar is/weg wordt gehouden voor de top van de organisatie: dynamiek van vernieuwen is vaak ook onder de radar.
- Meer dan de helft van de onderwijspopulatie is (al dan niet zichtbaar!) voortdurend bezig met kwaliteit(sverbetering) van het onderwijsproces.
- Alle bevraagde professionals zijn op hun hoede om niet te verstrikken in een grote hoeveelheid overleggen en aanpakken.
- Het vele intelligente dat over de kwaliteit van onderwijs is gezegd en geschreven, zoekt in feite naar een pragmatische aanpak die sensitief is voor verschillen in vakgebied, professie en regionale verschillen (gesitueerde vernieuwing).
- Er is weerstand tegen nieuwe, grote programma’s die worden uitgerold over de sector als geheel. Tegelijkertijd is er een verlangen naar een aanpak die inclusiviteit biedt zonder te knellen (zoals enige mate van rugdekking, hulp bij stagnatie, goede vragen voor evaluatie, budgettaire (tijds)ruimte, etc.).
Waar moet een programma rond het vergroten van handelingsvermogen aan voldoen?
Wij bevroegen deze professionals, waaraan een programma op criteria en karakteristieken rond het vergroten van handelingsvermogen zou moeten voldoen. Dat leverde onderstaande aandachtspunten op:
- Werken vanuit een gezamenlijk doel en aan aspecten die voor een specifieke context relevant zijn.
- Het leren omgaan met onzekerheid; de weg waarop aan dit doel gewerkt wordt vooraf niet kennen (van onzekerheidsreductie naar onzekerheids-containment).
- Iteratief werken (gedurende het schooljaar en per schooljaar) zonder een dolgedraaide carrousel van projecten en workshops te creëren.
- Een opvatting van professionalisering die recht doet aan de voortdurende interactie tussen onderwijs, werkveld en maatschappij en die context specifiek is.
- Geen nieuw generiek (ontwikkel)aanbod voor zelfsturende teams maar aansluiten op interne vraagstukken en ontwikkelingen.
- Aandacht voor de context van de betreffende opleiding; beroepenveld, professie(s), etc.
- Double loop; in je aanpak congruent zijn met hetgeen je voor studenten wil bereiken.
- Focus op de ‘plek der moeite’; onzekerheid omarmen, vacante verantwoordelijkheid expliciteren (i.p.v. oplossen of ontkennen), verschillen zichtbaar maken.
- Handreikingen en kaders die (direct) lokaal ingevuld kunnen worden.
- Meervoudigheid; ‘whole system in the room’.
Tot slot
In veel gesprekken merken wij dat het voor zowel de betrokken professionals als leidinggevenden moeilijk is om met onzekerheid om te gaan en het lastig is om te expliciteren wat men wil bereiken als concrete output. Dit uit zich onder andere door:
- In control te willen zijn.
- Blijven praten over wie er aan tafel moet zitten en over de benodigde randvoorwaarden.
- Terugvallen op een ‘expert gap’ (“Ik wil het precies weten voordat ik iets kan doen.”).
De verscheidenheid in het beroepsonderwijs is groot als we kijken naar beroepsbeelden waartoe men opleidt, grootte, tradities en netwerken. In het werken aan collectieve professionalisering en kwaliteit van het onderwijs, is het belangrijk om in lokale context van een opleiding of veld de onderliggende waarden van kwaliteit met elkaar te expliciteren en te verdiepen.
Dat vraagt vaak om plekken in de organisatie die de functie hebben van ‘adaptive space’ (Michael J. Arena); een plek waar ondernemerschap en innovatiekracht verbonden kunnen worden met operatie c.q. de staande (lijn)organisatie. Een dergelijke plek kan dienen om:
- Houvast te krijgen op de werkelijke maatschappelijke ontwikkelingen en die weten te vertalen naar een curriculum.
- Professionals en (interne en externe) verbinden in netwerken met/rond een idee of ambitie.
- Een plek voor onderzoeken, conflicteren en samenbrengen.
- Het contracteren met de lijnorganisatie: mogen we doen wat we willen doen?
- Het vinden van de passende verhouding tussen (curriculum)vernieuwing, wet- en regelgeving, match met docenten(teams) en de transitieperiode tussen de oude en nieuwe situatie.
Zo’n plek binnen de onderwijsorganisatie creëren/organiseren en onderhouden vraagt echt om volharding en om handelingsvermogen, zoals wij hierboven eerder omschreven. Het is echter zeker de tijd en de moeite waard om op die manier de innovatie- en veranderkracht die in de organisatie besloten ligt zichtbaar en inzetbaar te maken.
Meer informatie over het programma Lerend veranderen in het MBO.
Auteurs
Frank Bosboom en Peter Paul Kerpel zijn programmamanager van de leergang ‘Lerend veranderen in het MBO’.
Dankwoord: met dank aan Gerhard Smid die – vanuit zijn ervaring en inzicht in samenwerken in ziekenhuizen – een grote bijdrage heeft geleverd heeft aan de eerste versie van deze blog.
In het programma “Lerend veranderen (voor directeuren en opleidingsmanagers) in het MBO” gaat veel aandacht uit naar de rol van de deelnemers bij het organiseren van (interne en externe) samenwerking. Die (kwaliteit van) samenwerking blijkt veelal het cruciale punt in innovatie- en veranderopgaven rond kwaliteitsverbetering in het onderwijs.
Niet zo verwonderlijk, want wij hebben het hier meestal over complexe opgaven die om een andere aanpak vragen dan ingewikkelde klussen. Dit is een verschil dat niet altijd onderkend wordt. Bij ingewikkelde klussen bestaat de uitdaging om samen de verschillende puzzelstukken van een vraagstuk zo te leggen, dat een oplossing zichtbaar wordt. Complexe opgaven kenmerken zich door het feit dat het overzicht over de verschillende puzzelstukken ontbreekt en vaak zelfs onduidelijk is aan welke puzzel precies gewerkt wordt. Zeker als het om innovatie gaat, is dit vaak het geval.
Veranderen in het beroepsonderwijs is complex
(Verander)opgaven rond de kwaliteit in het beroepsonderwijs zijn vaak complex omdat:
- Er in de leeromgeving van studenten/deelnemers meer factoren van belang zijn dan alleen het handelen van docent(en), zoals methoden, handleidingen, leer- en leesmateriaal, mate van explicitering van de beroepskennis van het vak waar een opleiding toe opleidt, etc..
- Er in het onderwijs veel verschillende soorten werk en mensen uit verschillende beroepsculturen actief zijn, die soms weer weinig, en dan weer zeer nauw, met elkaar betrokken zijn (Karl Weick noemt dat “loosely coupled systems”).
- Elk professioneel handelen en elke beroepscultuur op een verschillende wijze betekenis geeft; betekenissen die in een gunstig geval wel worden gedeeld, maar nog niet als vanzelf leiden tot een gezamenlijk ontwerp c.q. gezamenlijke aanpak. Dit leidt vaak tot verschillende sets van tegelijk actieve, maar niet altijd gekoppelde/gedeelde (professionele) normen en opvattingen over een veranderopgave of beoogde innovatie.
Het niet onderkennen van- en niet effectief kunnen handelen binnen deze complexiteit leidt tot een risico van losse werkpraktijken en/of het ontstaan van ‘vacante of eenzijdige verantwoordelijkheid’ (Steenbergen, 2012) rond een specifieke verandering of innovatie. Dat geldt zowel voor de betrokken, inhoudelijke professionals, als voor leidinggevenden.
‘Tweaken’ van de kennis en competenties
Ervaring en inzicht uit andere branches, zoals de gezondheidszorg (zie box 1), leert dat de complexiteit van het primaire proces, de in- en externe (inhoudelijke) vraagstukken en focus op kwaliteit vragen om het voortdurend ‘tweaken’* van datgene wat er al aan professionele kennis en competenties in de organisatie, branche en keten aanwezig is.
*Het begrip tweaken wordt gebruikt in de ICT-wereld als men de verschillende onderdelen van bijvoorbeeld een computer onderling dusdanig afstelt dat de performance optimaal is.
Box 1: Wat is er aan de hand in ziekenhuisland?
In ziekenhuizen wordt al langer gewerkt aan de transitie van professionele autonomie naar gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Door (samen) te werken vanuit het proces van de patiënt en diens gang door het werkproces ontstaan andere rollen, ander gedragsrepertoire, etcetera.
De uitdaging voor het MBO
Gelet op het bovenstaande ligt er volgens ons een grote uitdaging in het MBO waar het gaat om de beweging van:
- het werken vanuit individuele kwaliteit naar kwaliteit die vorm krijgt in relationele precisie.
- van het losjes bundelen van werkpraktijken naar welbewust ontworpen arbeidsdelige en collaboratieve werkprocessen.
Samenwerken als een van de kerntaken in het mbo vraagt, ons inziens, om verdere verbreding en verdieping van het begrip ‘handelingsvermogen’ van zowel de inhoudelijke professionals als degenen in een leidinggevende rol. Daaronder, en onder het geïntroduceerde begrip ‘tweaken’, liggen competenties en vaardigheden als:
- Participatief ontwikkelen: denk aan actie en interactie, iteratief werken, goede feedback loops organiseren en doorzettingsvermogen).
- Perspectief responsiviteit en toehoordersbewustzijn.
- Sociale regulering: onderhandeling, metageheugen (zelf), transactief geheugen (de ander), verantwoordelijkheid en initiatief.
- Taakregulering: met meer aandacht vaststellen van bronnen en delen van informatie, omgaan met dubbelzinnigheid, etc.
- Leer- en redeneervaardigheden: relaties leggen, zicht delen op oorzaak en gevolg, hypotheses opstellen.
Wat zien wij gebeuren in het MBO?
Gesprekken met deelnemers aan de leergang ‘Lerend veranderen’ en met professionals en bestuurders die al met ‘tweaken’ experimenteren, leverden de volgende inzichten op over werken aan kwaliteit en innoveren/veranderen.
- Kwaliteitsverbetering van het onderwijs is een lokale praktijk voor een specifieke opleiding.
- Er is een idee bij professionals over wat kwaliteit is en hoe die ervoor staat. Deze opvatting is gebaseerd op een concrete onderwijspraktijk en professionals zijn gemotiveerd om daaraan bij te dragen. Woorden als “professionalisering” of “kwaliteit” worden minder snel gebruikt, eerder innovatie of verbeteren van onderwijs. Als we ernaar vragen herkennen professionals de labels kwaliteit en professionaliseren wel als passend voor een beschrijving van de praktijk.
- Het verbeteren speelt zich af in teams van collega professionals en collega opleiders, het is ook nu al zelden een soloactie.
- Deze aanpak/praktijk speelt zich “on the bottom” af. Top down initiatieven zijn meestal meer generiek en meer gericht op algemene kwalificaties of raamwerken voor verbetering. Dat is een parallelle realiteit die door professionals niet wordt ontkend, maar waar zij zich minder mee bezig houden c.q. zich van afschermen.
- Er gebeurt ontzettend veel, dat vaak ook onzichtbaar is/weg wordt gehouden voor de top van de organisatie: dynamiek van vernieuwen is vaak ook onder de radar.
- Meer dan de helft van de onderwijspopulatie is (al dan niet zichtbaar!) voortdurend bezig met kwaliteit(sverbetering) van het onderwijsproces.
- Alle bevraagde professionals zijn op hun hoede om niet te verstrikken in een grote hoeveelheid overleggen en aanpakken.
- Het vele intelligente dat over de kwaliteit van onderwijs is gezegd en geschreven, zoekt in feite naar een pragmatische aanpak die sensitief is voor verschillen in vakgebied, professie en regionale verschillen (gesitueerde vernieuwing).
- Er is weerstand tegen nieuwe, grote programma’s die worden uitgerold over de sector als geheel. Tegelijkertijd is er een verlangen naar een aanpak die inclusiviteit biedt zonder te knellen (zoals enige mate van rugdekking, hulp bij stagnatie, goede vragen voor evaluatie, budgettaire (tijds)ruimte, etc.).
Waar moet een programma rond het vergroten van handelingsvermogen aan voldoen?
Wij bevroegen deze professionals, waaraan een programma op criteria en karakteristieken rond het vergroten van handelingsvermogen zou moeten voldoen. Dat leverde onderstaande aandachtspunten op:
- Werken vanuit een gezamenlijk doel en aan aspecten die voor een specifieke context relevant zijn.
- Het leren omgaan met onzekerheid; de weg waarop aan dit doel gewerkt wordt vooraf niet kennen (van onzekerheidsreductie naar onzekerheids-containment).
- Iteratief werken (gedurende het schooljaar en per schooljaar) zonder een dolgedraaide carrousel van projecten en workshops te creëren.
- Een opvatting van professionalisering die recht doet aan de voortdurende interactie tussen onderwijs, werkveld en maatschappij en die context specifiek is.
- Geen nieuw generiek (ontwikkel)aanbod voor zelfsturende teams maar aansluiten op interne vraagstukken en ontwikkelingen.
- Aandacht voor de context van de betreffende opleiding; beroepenveld, professie(s), etc.
- Double loop; in je aanpak congruent zijn met hetgeen je voor studenten wil bereiken.
- Focus op de ‘plek der moeite’; onzekerheid omarmen, vacante verantwoordelijkheid expliciteren (i.p.v. oplossen of ontkennen), verschillen zichtbaar maken.
- Handreikingen en kaders die (direct) lokaal ingevuld kunnen worden.
- Meervoudigheid; ‘whole system in the room’.
Tot slot
In veel gesprekken merken wij dat het voor zowel de betrokken professionals als leidinggevenden moeilijk is om met onzekerheid om te gaan en het lastig is om te expliciteren wat men wil bereiken als concrete output. Dit uit zich onder andere door:
- In control te willen zijn.
- Blijven praten over wie er aan tafel moet zitten en over de benodigde randvoorwaarden.
- Terugvallen op een ‘expert gap’ (“Ik wil het precies weten voordat ik iets kan doen.”).
De verscheidenheid in het beroepsonderwijs is groot als we kijken naar beroepsbeelden waartoe men opleidt, grootte, tradities en netwerken. In het werken aan collectieve professionalisering en kwaliteit van het onderwijs, is het belangrijk om in lokale context van een opleiding of veld de onderliggende waarden van kwaliteit met elkaar te expliciteren en te verdiepen.
Dat vraagt vaak om plekken in de organisatie die de functie hebben van ‘adaptive space’ (Michael J. Arena); een plek waar ondernemerschap en innovatiekracht verbonden kunnen worden met operatie c.q. de staande (lijn)organisatie. Een dergelijke plek kan dienen om:
- Houvast te krijgen op de werkelijke maatschappelijke ontwikkelingen en die weten te vertalen naar een curriculum.
- Professionals en (interne en externe) verbinden in netwerken met/rond een idee of ambitie.
- Een plek voor onderzoeken, conflicteren en samenbrengen.
- Het contracteren met de lijnorganisatie: mogen we doen wat we willen doen?
- Het vinden van de passende verhouding tussen (curriculum)vernieuwing, wet- en regelgeving, match met docenten(teams) en de transitieperiode tussen de oude en nieuwe situatie.
Zo’n plek binnen de onderwijsorganisatie creëren/organiseren en onderhouden vraagt echt om volharding en om handelingsvermogen, zoals wij hierboven eerder omschreven. Het is echter zeker de tijd en de moeite waard om op die manier de innovatie- en veranderkracht die in de organisatie besloten ligt zichtbaar en inzetbaar te maken.
Meer informatie over het programma Lerend veranderen in het MBO.
Auteurs
Frank Bosboom en Peter Paul Kerpel zijn programmamanager van de leergang ‘Lerend veranderen in het MBO’.
Dankwoord: met dank aan Gerhard Smid die – vanuit zijn ervaring en inzicht in samenwerken in ziekenhuizen – een grote bijdrage heeft geleverd heeft aan de eerste versie van deze blog.