Allereerst een korte verkenning. Als je meteen onze bijbehorende survey wilt invullen, klik dan hier.
Om te beginnen een op waarheid gebaseerd verhaal*. Het speelt zich af in een groot bedrijf en het slachtoffer (of is het een dader?) is de manager van een afdeling met zo’n honderd medewerkers. Laten we haar Sabine noemen. Op een dag krijgt Sabine een mail van de compliance officer: “De afgelopen maanden zijn er vanuit jouw afdeling vier meldingen gedaan in onze SpeakSafe App. We verwachten daarom van jou een Action Roadmap ter verbetering van de sociale en psychologische veiligheid in jouw afdeling.”
Sabine is geschokt. Ze pakt meteen haar telefoon en belt de compliance officer.
“Waar gaan die meldingen over?” vraagt ze.
“Dat kan ik helaas niet zeggen,” antwoordt hij.
“Hoezo niet? Hoe kan ik anders een Action Roadmap maken?”
“Tja. Zoals je zult begrijpen, zijn de meldingen anoniem.”
Sabine is, na dit gesprek, zo mogelijk nog meer geschokt. Waarom komen mensen niet rechtstreeks naar haar toe om te zeggen wat er speelt, waar ze last van hebben, wie er misschien heeft lopen pesten? Of doet ze zélf misschien iets verkeerd? Heeft ze mensen onlangs te harde kritiek gegeven? Of had ze sommige mensen juist wat stevigere kritiek moeten geven, zodat anderen zich beschermd hadden gevoeld? Is ze nu te hard of te soft? Van de weeromstuit voelt Sabine zich zélf onveilig.
*Omwille van bronbescherming zijn de details in dit verhaal enigszins aangepast.
Veel tijd, geld en energie
De laatste jaren investeren organisaties veel tijd, geld en energie in het optuigen van hun sociale-veiligheidsbeleid. Dit beleid omvat een geheel aan regels, afspraken en maatregelen die bedoeld zijn om een veilige werkomgeving te waarborgen. Denk aan klachtenregelingen, meldpunten en vertrouwenspersonen. Denk ook aan allerlei interventies, zoals (team)gesprekken over het thema, omstandertrainingen of het inbedden van sociale en psychologische veiligheid in leiderschapsprogramma’s. Organisaties voeren dit beleid vaak met de beste bedoelingen.
Werkt het zoals het is bedoeld?
De vraag is echter of al dat sociale-veiligheidsbeleid werkt zoals het is bedoeld. Of kan het misschien ook averechts werken? Is het mogelijk dat we, op dit gebied, doen wat, in metaforische zin, lijkt op een auto die vaststaat in de modder? Dat we een flinke dot gas geven, waardoor de auto alleen maar dieper wegzakt?
Deze “strategie” heet ook wel “vastdenken”: de oplossing van het probleem maakt het probleem alleen maar groter (Gunster, 2015). In het geval van Sabine is dit een serieus risico. Door de mail en het gesprek met de compliance officer is het niet ondenkbaar dat ze de mensen om zich heen gaat wantrouwen en zich afvraagt: “Wie van deze mensen, met wie ik dagelijks samenwerk, zou een melding hebben gedaan op de SpeakSafe App?!” Met een beetje pech mondt het uit in een self-fulfilling prophecy. Bijvoorbeeld als Sabine steeds minder taken gaat delegeren, waarna haar medewerkers zich gaan beklagen over haar steeds erger wordende “micromanagement”.
Kortom, we vermoeden – al is het slechts een hypothese – dat er in organisaties sprake zou kunnen zijn van een sociale-veiligheidsparadox: hoe meer regels, afspraken en maatregelen er zijn om een veilige werkomgeving te waarborgen, hoe minder veilig medewerkers en leidinggevenden zich kunnen gaan voelen.
Psychologisch veilig
Als dit klopt, dan is dat behoorlijk wrang. Juist omdat zo veel organisaties, met de hulp van speciaal aangestelde compliance officers, integriteitscoördinatoren en diversity & inclusion-medewerkers, hun stinkende best doen om van hun organisatie een veilige werkplek te maken. Wat zij willen bereiken, is een omgeving waarin mensen de gekste vragen durven stellen, hun fouten eerlijk toegeven, rijpe en groene ideeën delen en hun zorgen openlijk uiten. Zonder dat ze bang hoeven te zijn voor sancties of vernedering. Zo’n omgeving heet psychologisch veilig, omdat mensen er kleine en grotere interpersoonlijke risico’s durven nemen (Edmondson, 2019). Stel je voor hoe het zou zijn om in zo’n team te werken: waar je gewoon gek kunt doen, met rare voorstellen kunt komen en zelfs kunt toegeven dat je je soms schaamt voor wat je niet weet of kunt. In het ideale dreamteam is de sfeer niet alleen sociaal veilig, maar – omdat je van elkaar leert, elkaar op nieuwe ideeën brengt en samen innoveert – bovenal sociaal inspirerend.
De auto uit de modder halen
Even terug naar Sabine. Hoe zou ze – figuurlijk gesproken – haar auto uit de modder kunnen krijgen? In elk geval niet door harder gas te gaan geven. Dus niet door, als een stiekeme detective, naarstig op zoek te gaan, er een whodunnit van te maken en te achterhalen wie wat precies heeft gemeld. Het is beter als ze ervoor kiest om met open vizier te gaan praten met ál haar medewerkers, te luisteren en door te vragen naar wat er op de afdeling zoal speelt, kortom: te kiezen voor een open dialoog.
Doe mee aan ons sociale-veiligheidsparadox survey
Komt de situatie van Sabine je bekend voor of juist niet? Dit willen we graag onderzoeken. Ook zijn we op zoek naar manieren om niet, al vastdenkend, verstrikt te raken in de sociale veiligheidsparadox. Daarom vragen we je om deel te nemen aan onze survey. Deelname aan het onderzoek is anoniem en kost slechts 15 minuten van je tijd. Maar dan krijg je ook wat: niet alleen zet de survey je meteen aan het denken, ook verwerken we de resultaten in een whitepaper. Bovendien komen de highlights van het onderzoek aan bod in de Sioo Masterclass “De sociale veiligheidsparadox” van Aukje Nauta op vrijdag 23 mei.
Bij voorbaat dank voor je medewerking en graag tot ziens op 23 mei!
Auteurs:
Aukje Nauta (Sioo-leerstoel ‘Enhancing individuals in a dynamic work context’ aan de Universiteit Leiden)
Marguerithe de Man (programmamanager bij Sioo)
Literatuur:
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Gunster, B. (2015). Huh?! De techniek van het omdenken. Lev.
Allereerst een korte verkenning. Als je meteen onze bijbehorende survey wilt invullen, klik dan hier.
Om te beginnen een op waarheid gebaseerd verhaal*. Het speelt zich af in een groot bedrijf en het slachtoffer (of is het een dader?) is de manager van een afdeling met zo’n honderd medewerkers. Laten we haar Sabine noemen. Op een dag krijgt Sabine een mail van de compliance officer: “De afgelopen maanden zijn er vanuit jouw afdeling vier meldingen gedaan in onze SpeakSafe App. We verwachten daarom van jou een Action Roadmap ter verbetering van de sociale en psychologische veiligheid in jouw afdeling.”
Sabine is geschokt. Ze pakt meteen haar telefoon en belt de compliance officer.
“Waar gaan die meldingen over?” vraagt ze.
“Dat kan ik helaas niet zeggen,” antwoordt hij.
“Hoezo niet? Hoe kan ik anders een Action Roadmap maken?”
“Tja. Zoals je zult begrijpen, zijn de meldingen anoniem.”
Sabine is, na dit gesprek, zo mogelijk nog meer geschokt. Waarom komen mensen niet rechtstreeks naar haar toe om te zeggen wat er speelt, waar ze last van hebben, wie er misschien heeft lopen pesten? Of doet ze zélf misschien iets verkeerd? Heeft ze mensen onlangs te harde kritiek gegeven? Of had ze sommige mensen juist wat stevigere kritiek moeten geven, zodat anderen zich beschermd hadden gevoeld? Is ze nu te hard of te soft? Van de weeromstuit voelt Sabine zich zélf onveilig.
*Omwille van bronbescherming zijn de details in dit verhaal enigszins aangepast.
Veel tijd, geld en energie
De laatste jaren investeren organisaties veel tijd, geld en energie in het optuigen van hun sociale-veiligheidsbeleid. Dit beleid omvat een geheel aan regels, afspraken en maatregelen die bedoeld zijn om een veilige werkomgeving te waarborgen. Denk aan klachtenregelingen, meldpunten en vertrouwenspersonen. Denk ook aan allerlei interventies, zoals (team)gesprekken over het thema, omstandertrainingen of het inbedden van sociale en psychologische veiligheid in leiderschapsprogramma’s. Organisaties voeren dit beleid vaak met de beste bedoelingen.
Werkt het zoals het is bedoeld?
De vraag is echter of al dat sociale-veiligheidsbeleid werkt zoals het is bedoeld. Of kan het misschien ook averechts werken? Is het mogelijk dat we, op dit gebied, doen wat, in metaforische zin, lijkt op een auto die vaststaat in de modder? Dat we een flinke dot gas geven, waardoor de auto alleen maar dieper wegzakt?
Deze “strategie” heet ook wel “vastdenken”: de oplossing van het probleem maakt het probleem alleen maar groter (Gunster, 2015). In het geval van Sabine is dit een serieus risico. Door de mail en het gesprek met de compliance officer is het niet ondenkbaar dat ze de mensen om zich heen gaat wantrouwen en zich afvraagt: “Wie van deze mensen, met wie ik dagelijks samenwerk, zou een melding hebben gedaan op de SpeakSafe App?!” Met een beetje pech mondt het uit in een self-fulfilling prophecy. Bijvoorbeeld als Sabine steeds minder taken gaat delegeren, waarna haar medewerkers zich gaan beklagen over haar steeds erger wordende “micromanagement”.
Kortom, we vermoeden – al is het slechts een hypothese – dat er in organisaties sprake zou kunnen zijn van een sociale-veiligheidsparadox: hoe meer regels, afspraken en maatregelen er zijn om een veilige werkomgeving te waarborgen, hoe minder veilig medewerkers en leidinggevenden zich kunnen gaan voelen.
Psychologisch veilig
Als dit klopt, dan is dat behoorlijk wrang. Juist omdat zo veel organisaties, met de hulp van speciaal aangestelde compliance officers, integriteitscoördinatoren en diversity & inclusion-medewerkers, hun stinkende best doen om van hun organisatie een veilige werkplek te maken. Wat zij willen bereiken, is een omgeving waarin mensen de gekste vragen durven stellen, hun fouten eerlijk toegeven, rijpe en groene ideeën delen en hun zorgen openlijk uiten. Zonder dat ze bang hoeven te zijn voor sancties of vernedering. Zo’n omgeving heet psychologisch veilig, omdat mensen er kleine en grotere interpersoonlijke risico’s durven nemen (Edmondson, 2019). Stel je voor hoe het zou zijn om in zo’n team te werken: waar je gewoon gek kunt doen, met rare voorstellen kunt komen en zelfs kunt toegeven dat je je soms schaamt voor wat je niet weet of kunt. In het ideale dreamteam is de sfeer niet alleen sociaal veilig, maar – omdat je van elkaar leert, elkaar op nieuwe ideeën brengt en samen innoveert – bovenal sociaal inspirerend.
De auto uit de modder halen
Even terug naar Sabine. Hoe zou ze – figuurlijk gesproken – haar auto uit de modder kunnen krijgen? In elk geval niet door harder gas te gaan geven. Dus niet door, als een stiekeme detective, naarstig op zoek te gaan, er een whodunnit van te maken en te achterhalen wie wat precies heeft gemeld. Het is beter als ze ervoor kiest om met open vizier te gaan praten met ál haar medewerkers, te luisteren en door te vragen naar wat er op de afdeling zoal speelt, kortom: te kiezen voor een open dialoog.
Doe mee aan ons sociale-veiligheidsparadox survey
Komt de situatie van Sabine je bekend voor of juist niet? Dit willen we graag onderzoeken. Ook zijn we op zoek naar manieren om niet, al vastdenkend, verstrikt te raken in de sociale veiligheidsparadox. Daarom vragen we je om deel te nemen aan onze survey. Deelname aan het onderzoek is anoniem en kost slechts 15 minuten van je tijd. Maar dan krijg je ook wat: niet alleen zet de survey je meteen aan het denken, ook verwerken we de resultaten in een whitepaper. Bovendien komen de highlights van het onderzoek aan bod in de Sioo Masterclass “De sociale veiligheidsparadox” van Aukje Nauta op vrijdag 23 mei.
Bij voorbaat dank voor je medewerking en graag tot ziens op 23 mei!
Auteurs:
Aukje Nauta (Sioo-leerstoel ‘Enhancing individuals in a dynamic work context’ aan de Universiteit Leiden)
Marguerithe de Man (programmamanager bij Sioo)
Literatuur:
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Gunster, B. (2015). Huh?! De techniek van het omdenken. Lev.