Zoeken naar ‘stoprituelen’
Stoppen met bepaald disfunctioneel of ongewenst gedrag is lastig. U kunt het, u wilt het, u doet het niet is de ondertitel van het essay “Stoppen” van Herman van Gunsteren uit 2002. Dat geldt voor individuele gedragingen, zoals roken of ’s avonds laat je inbox checken voor werkgerelateerde e-mailberichten; gedragingen die overigens altijd in een sociale context plaatsvinden. Het geldt des te meer voor collectief gedrag in een sociaal systeem, bijvoorbeeld zogenaamd organisatiegedrag. Twee voorbeelden:
De gehoopte doorbraak
Een financiële dienstverlener heeft tien jaar geleden een nieuw product in de markt gezet. Veel geld en tijd was besteed aan marktonderzoek en verkoopactiviteiten, maar desondanks viel het commercieel succes tegen. Dat was telkenjare aanleiding om nog meer te investeren in vergroting van naamsbekendheid, werven van klanten enzovoort. Want het product mocht niet mislukken. “Dit jaar, met onze nieuwe marketingmanager en een echt goede socialemediacampagne, komt de doorbraak!” De vested interests worden per jaar groter…
De papieren fusie
Een ggz-organisatie is vijf jaar geleden ontstaan uit een fusie tussen drie, tot dan toe, zelfstandige zorgorganisaties. De respectievelijke zorginhoudelijke benaderingen en cliëntpopulaties van de drie fusiepartners waren zeer verschillend, hetgeen garant leek te staan voor complementariteit, en een creatief en constructief proces van gezamenlijk leren en ontwikkelen. Maar in de praktijk bleef ieder van de drie oorspronkelijke organisaties precies doen wat zij voor de fusie ook al deden. Ieder leek zich te verzetten tegen de fusie, die zodoende een papieren fusie bleef. Administratief werd alles ingewikkelder, maar het lukte niet om de pre-fusiedynamiek te stoppen en de nieuwe organisatie ‘werkend te krijgen’.
Het probleem: onszelf stoppen
Hoe kunnen we in een organisatiecontext een punt zetten achter interactiepatronen die – hoewel mogelijk ook in het belang van sommigen – eigenlijk iedereen in de weg zitten, en die de zoektocht naar een betere toekomst belemmeren of op voorhand onmogelijk maken? Hoe kunnen we stoppen met bepaald collectief gedrag, zodat we met ander (organisatie)gedrag weer moedig voorwaarts kunnen?
We kunnen om te beginnen het een en ander leren uit het genoemde essay van Herman van Gunsteren (2002).
Ten eerste, en voor de helderheid: het probleem is dat we iets – een bepaalde manier van doen, bepaalde gezamenlijke handelingen – zélf moeten en willen stoppen. Het ‘stopprobleem’ heeft niet betrekking op iets buiten ons, maar betreft onszelf. We moeten onszelf stoppen; we moeten gedragspatronen stoppen die we zelf belichamen. Het stopprobleem zit tussen onze oren en vooral – want het gaat in organisaties om relationeel gedrag – tussen onze neuzen. Dit gegeven wijst er al op dat we vermoedelijk behoefte hebben aan een interventie die reflectief en sociaal van aard is. En wellicht is er iets nodig dat van buiten is of komt, dat (nog) geen onderdeel is van het interactiepatroon waarin alle betrokkenen, wijzelf dus, gevangen zitten.
De stopkwaliteit van de buitenstaander
Dat brengt ons bij een tweede inzicht rond stoppen: het gaat een stuk gemakkelijker met een buitenstaander erbij, al is dat ook weer geen garantie voor een duurzame verandering. Ik deed ooit uitvoerig onderzoek naar hoe een sociaal systeem zichzelf gevangen kan houden in een herhaling van zetten, in een repeterend disfunctioneel samenstel van gedragspatronen – en hoe de inzet (of toevoeging) van iets vreemds van buiten, bijvoorbeeld in de persoon van een externe interim-manager, zo’n systeem kan helpen zichzelf uit die gevangenschap of stagnatie te bevrijden, zodat er ruimte komt voor (nieuwe) ontwikkeling (Verweij, 2011). Van Gunsteren, met wie ik jarenlang opleidingen verzorgde voor interim-managers, vat het mechanisme mooi samen: “De gewaardeerde bijdrage van de interim ligt in het stoppen van gedragspatronen waarvan eigenlijk iedereen in de organisatie wel wist dat die moesten ophouden, maar die de organisatie zelf niet in staat was daadwerkelijk te stoppen. […] Doordat men weet dat hij zal stoppen, is de interimmer in een excentrische positie van waaruit hij de organisatie kan helpen met het hoognodige stoppen” (2002, p. 12). Echter, deze stopkwaliteit van de interim-manager – en hetzelfde geldt voor andere professionele buitenstaanders, zoals relatietherapeuten en mediators – is aan erosie onderhevig: naarmate hij langer in een (organisatie)systeem werkt, wordt de kans groter dat hij zelf in de gedragspatronen gezogen raakt; dat hij gedomesticeerd wordt.
Vergeven en beloven
Ten derde: gezamenlijk stoppen, ergens met elkaar een punt achter zetten, vraagt om vergeven. Dat komt omdat ons ‘tussen mensen handelen’ nooit ethisch neutraal is. Wat handig is voor de een, of noodzakelijk voor de organisatie (Volgens wie? “Omdat we nu eenmaal champions league spelen”, zei de baas.), dat kan het belang van de ander schaden. Een gedragspatroon dat stilzwijgend comfort biedt voor de een, vraagt een onbenoemde opoffering van anderen. Handelingen pakken soms verkeerd uit en dingen gaan fout, maar nooit voor iedereen in dezelfde mate – en dat wordt dan weer zelden erkend. Plechtig gezegd: er geschiedt altijd kwaad, groot of klein. Menselijk handelen, schrijft Hannah Arendt in The Human Condition (1958, met name: hoofdstukken 33 en 34), is altijd onvoorspelbaar en onomkeerbaar.
Mensen kunnen dealen met deze onvoorspelbaarheid en onomkeerbaarheid van hun handelen door beloven en vergeven. Door elkaar te beloven (toekomstgericht) en te vergeven (op het verleden gericht) kunnen we toch een zekere ordening en sturing aanbrengen in wat anders een blind en zichzelf voortstuwend proces zou zijn. Door te beloven kunnen we met elkaar iets nieuws beginnen. We sluiten bijvoorbeeld intentieovereenkomsten, zetten handtekeningen en markeren dat we vanaf nu als ketenpartners gaan samenwerken. We keuren het reorganisatieplan, waarin we uitspreken dat we nu (écht!) de klant centraal gaan stellen. Door beloften bezweren we de onvoorspelbaarheid van ons gezamenlijk handelen. Bij vergeven, schrijft Van Gunsteren in navolging van Arendt, “gaat het als het ware om mislukte menselijke initiatieven. Vergeven is het beëindigen van de doorwerking van onverantwoordelijk, ondoordacht of onmenselijk optreden” (2002, p. 39). Als we echt ruimte willen maken voor de toekomst, als we ons echt willen bevrijden uit de wurggreep van het verleden, dan is er meer nodig dan het beëindigen van bepaalde concrete gedragingen. Om echt een punt te zetten achter ‘die reorganisatie die erdoorheen werd gedrukt’, om ons te bevrijden van de verstoorde betrekkingen nadat directeur X al dan niet noodzakelijk op een zijspoor werd gezet, om een ‘recht van de sterkste cultuur’ achter ons te laten, is het om te beginnen nodig om te erkennen dat er het een en ander fout is gegaan, dat er in enig opzicht kwaad is geschied. Door vervolgens de dader(s) te vergeven – niet de daden! – wordt als het ware een bres geslagen tussen het (nu echt gestopte) verleden en de toekomst.
Door dit vergeven werken de belaste, mislukte of ronduit kwaadaardige gedragspatronen uit het verleden niet meer door in de toekomst. Daardoor is vergeven zowel bevrijdend voor de daders als voor de slachtoffers. Hun beider heden en toekomst worden niet langer bepaald en beheerst door het (nu afgesloten) verleden. Dit alles klinkt vanuit het perspectief van organisatieontwikkeling misschien wat hoogdravend en groots, maar in mijn ervaring leidt het onvoldoende of niet expliciet aandacht geven aan ‘oud zeer’ in organisaties vaak tot het ‘dooretteren’ van belaste gebeurtenissen uit het (soms verre) verleden. Door de verantwoordelijken wel te vergeven – en juist niet de gebeurtenis of handeling – wordt de band tussen de verantwoordelijken en hun daden (hun beleid, hun wegkijken enzovoort) doorgeknipt en kan de bevrijdende beweging naar hernomen ontwikkeling tot stand komen.
Doorgaan – maar dan echt anders
Mijn vierde inzicht: het wezenlijke van ergens een punt achter zetten, van het stoppen, is niet het ‘gewoon’ stoppen met bepaalde feitelijke gedragspatronen als zodanig, maar is te vinden op het betekenisniveau. Ons leven is een doorgaande voorstelling, een infinite game (Carse, 1986), waarin alles (op een nooit volledig te bepalen wijze) voortkomt uit al het andere – en ‘zomaar’ met iets stoppen zou dus betekenisloos zijn als het niet op de een of andere manier een transformerende werking heeft. ‘Gewoon’ ophouden met een feitelijk gedragspatroon, dus zonder een kwalitatieve overgang naar een ander gedragspatroon, is meer van hetzelfde, maar dan met een minteken ervoor. Kort gezegd: de betekenis van stoppen is doorgaan – maar dan op een andere manier.
Hoe krijgt die betekenis, het wezenlijke van stoppen, gestalte? Hoe komt de transformerende werking tot stand? In elk geval niet door je abrupt en eenmalig los te rukken, schrijft Van Gunsteren, want dan blijkt het verleden toch steeds weer op onvoorziene wijze terug te keren en blijft het ons dus gevangen houden. Wel door het stoppen inhoud en vorm te geven als een bewust proces van verwerken, bewerken en loslaten. “Het verleden – de activiteiten en betrekkingen waarmee wordt gestopt – kan niet in een klap worden uitgewist of genegeerd. Goed en effectief stoppen vereist een verwerken van dat verleden. Het wordt dan niet uitgewist, maar de handelende persoon [of groep, organisatie enzovoort, WV] verandert zijn betrekking ermee. In plaats van het handelen komt het (actief) herinneren en erkennen van wat geweest is. Dat waaraan betrokkene vroeger actief deelnam, wordt nu onderdeel van een levensverhaal. Dat vertelt over wat was en hoe hij dat heeft afgesloten” (2002, p. 86).
Een sociaal vraagstuk
Waarom is het zo lastig om te stoppen met een bepaalde (gezamenlijke) activiteit, met een bepaalde manier van (collectief) doen? De verklaringen worden vaak gezocht in individuele onwil, onkunde of onmacht: mensen – vooral de verantwoordelijke bestuurders en managers – zijn te zeer gehecht en, met hun gevestigde belangen, verbonden aan de activiteiten of gedragspatronen die (in het algemeen belang) eigenlijk beter beëindigd zouden worden. Ze kunnen of willen het onvermijdelijke niet onder ogen zien, ze kunnen zich geen alternatief verbeelden voor de te stoppen activiteit en zijn bang voor de consequenties van ‘een sprong in de onbekende toekomst’ – het is gemakkelijker te blijven hangen in het bekende en de illusie te koesteren dat het ooit vanzelf (of met nog meer geduld en extra inspanningen) beter zal worden dan de realiteit te accepteren en te investeren in het ontdekken en ontwikkelen van het nog onbekende nieuwe.
Onze individuele mentale vermogens, met name wilskracht en verbeeldingskracht, zijn beperkt. Juist daarom, schrijft Van Gunsteren, moeten we het misschien meer zoeken in het versterken van ons sociale repertoire van stoprituelen: symbolische handelingen die het einde van iets betekenen, markeren en tot stand brengen. Dan zouden betrokkenen wat minder op zichzelf zijn teruggeworpen. Dat vind ik een interessante gedachte in de huidige tijd, waarin juist de zogenaamde ‘machthebbers’ zich vaak uitgeput, eenzaam en onmachtig voelen.
Rituelen
“Waar stoppen moeilijk valt”, schrijft Van Gunsteren, “hebben mensen te maken met een overgang die niet geheel begrepen of beheerst kan worden. Om die uiteindelijk toch onvermijdelijke overgang bewust te maken hebben ze vormen nodig. Gevestigde vormen maken deel uit van een sociaal repertoire van rituelen. Door die rituelen verlenen we gelding aan symbolen – het schrijven van je naam, het zetten van je handtekening, geldt als bindende toestemming. Als gevestigde rituelen niet beschikbaar zijn moeten we ze improviseren om behoorlijk, op menselijk verantwoorde wijze, te stoppen” (2002, p. 113).
We hebben in onze samenleving de nodige rituelen om, doorgaans feestelijk, iets te beginnen: een samenwerkingsrelatie, een nieuw dienstverleningsaanbod, een nieuw beleidsprogramma enzovoort. Voor het stoppen van wat eens beloftevol was, maar inmiddels mislukt of verouderd of sleets is geworden, hebben we veel minder rituelen: we staan sociaal met lege handen en kunnen niet goed betekenis geven aan het ongemakkelijke gevoel dat ‘het niet meer gaat’, waardoor we er niet samen een punt achter kunnen zetten en niet kunnen overgaan naar het volgende.
Transitie
Stoprituelen improviseren – dat is wat we deden met ons team van ongeveer twintig mensen, een jaar of vijf geleden .
De jaren daarvoor waren we door diepe dalen gegaan. Door een deel van de medewerkers was het vertrouwen in de bestuurder opgezegd. En dat had geleid tot het conflictueuze vertrek van deze bestuurder en ook tot een schisma binnen het team. Onder de volgende bestuurder lukte het niet om het geschonden onderlinge vertrouwen en de noodzakelijke openheid te herstellen, ook doordat onder diens ‘bewind’, na te lang collectief ontkennen van de bedrijfseconomische realiteit en te lang treuzelen, via een reorganisatie ‘gedwongen afscheid werd genomen’ van verschillende collega’s. Gaandeweg had bijna iedereen mentale kwetsuren opgelopen, er was een verlammende sfeer ontstaan, waarin ieder hardwerkend ‘zijn eigen ding deed’, maar zonder plezier of saamhorigheid. Het vertrek van deze bestuurder gaf ruimte voor de komst van weer een volgende, niet door het verleden belaste, bestuurder . Met zijn entree groeide het verlangen bij ons, de medewerkers, om elkaar te hervinden, de oude disfunctionele patronen achter ons te laten en een punt te zetten achter het verleden – en dan weer door te gaan. Maar hoe? In onderlinge gesprekken werd snel ‘oud zeer’ getriggerd en daardoor werden oude wonden eerder weer opengereten dan geheeld. Het moest anders, maar hoe?
De nieuwe bestuurder bracht als buitenstaander een ander perspectief en een andere energie. Dat hielp, maar was op zichzelf onvoldoende om alle ballast uit het verleden achter ons te laten en ingesleten interactiepatronen te beëindigen. Interpretatie achteraf van wat hij het eerste halfjaar deed: experimenteren met stoprituelen, net zolang tot we met ‘opgeruimd gemoed’ verder konden. Aparte sessies onder de strakke leiding van een externe ‘organisatietherapeut’ hielpen om allerlei ervaringen uit het verleden te bewerken en verwerken. Maar tijdens een tweedaagse ‘outing’ in de Ardennen zetten we echt een punt achter de patronen waarin we al zo lang vastzaten. Op de laatste middag is er een zogenaamde vuurloop, waarbij ieder van ons (op blote voeten!) een meter of vijf over gloeiende kolen loopt. Tijdens het eraan voorafgaande kennismakingsgesprek met de mensen die deze beangstigende exercitie ‘professioneel’ gaan begeleiden horen we iets over dit eeuwenoude overgangsritueel: dat het mensen door de eeuwen heen heeft geleerd om hun angst en negatieve gedachten te transformeren in constructieve energie, moed en daadkracht.
Echter: je moet over rituelen niet praten, je moet rituelen uitvoeren. En toen we dat laatste deden bleek er wel degelijk iets te transformeren. Nadat ieder (op één na, die vrijheid was er) onder aanmoediging van de collega’s over de hete kolen was gelopen, en daarna de gelukwensen van de collega’s in ontvangst had genomen, was het alsof we collectief de overgang hadden gemaakt van verleden naar toekomst zonder dat het nog belangrijk was om precies te verwoorden waarin deze transitie precies bestond.
Als we, zoals in het bovenstaande verhaal, rituelen moeten lenen of improviseren, dan kunnen we ons, denk ik, laten inspireren door overgangsrituelen – rites de passage – uit andere culturen. Zo lijkt het belangrijk om onze analytische en talige instincten te onderdrukken. Rituelen zijn er nu juist om in situaties, die we niet helemaal kunnen begrijpen of beschrijven, betekenis te tonen of te laten ervaren. Rituelen bewerkstelligen een overgang of transitie, die we niet realiseren door ‘het erover te hebben’. Rituelen doen iets wat niet op een andere manier kan worden gedaan – ze zijn performatief.
Rituelen symboliseren iets. De vuurloop over hete kolen symboliseert de beangstigende oversteek van oude gedragspatronen naar meer constructief gedrag. Ieder heeft persoonlijk zo’n transitie door te maken, terwijl het uiteindelijk een collectieve opgave en een gezamenlijke prestatie betreft. Zo zou je er nog het een en ander over kunnen zeggen, maar in essentie ‘schieten woorden tekort’, aangezien rituelen nu juist werken doordat mensen ze uitvoeren en zij er zodoende onderdeel van zijn (in plaats van er ‘van buitenaf’ over te spreken of te schrijven).
Meedoen en gedragen worden
Toen ik ooit in West-Afrika getuige was van een feestelijke rite de passage, die de transitie van een groep jongens tot mannen markeerde en realiseerde, viel me op dat de gehele gemeenschap deel had in het ritueel (dat onder meer bestond uit gezamenlijk koken en eten, geritualiseerde dansen, giften aan de jongens/mannen, waarna de jongens een week de wildernis in zouden gaan om daar te overleven en als man terug te keren in de gemeenschap). Eigenlijk is dat niet verbazingwekkend. Immers, ieder lid van de gemeenschap moest zijn relatie met de jongens/mannen herzien, ieder moest meedoen in de transitie. En doordat iedereen participeerde in het overgangsritueel voelden de jongens zich ook ‘gedragen’ door de gemeenschap; ze gingen alleen de wildernis in, maar stonden er toch niet alleen voor.
Hoe mooi, hoe helend zou het zijn wanneer er een rite de passage beschikbaar zou zijn voor de financiële dienstverlener, om te stoppen met het steeds maar weer proberen te verkopen van een gesneefd product? Hoe zou het gehele organisatiesysteem door middel van zo’n ritueel de meest betrokken medewerkers kunnen helpen om (met opgeheven hoofd) hun ervaringen niet te labelen als een mislukking, maar deze ervaringen juist constructief in te passen in een groter organisatieverhaal? Natuurlijk moeten zij zich bij het verwerken, bewerken en loslaten van hun jarenlange inspanningen gedragen voelen door de steun van al hun collega’s.
En welke rituelen zouden de mensen van de ggz-instelling kunnen improviseren en uitvoeren, zodat de medewerkers de bekende routines en gedragspatronen uit hun oorspronkelijke organisaties achter zich kunnen laten? Hoe zou hun loyaliteit aan hun ‘oude organisatie’ kunnen worden afgesloten? En hoe zou hun instappen in de ‘nieuwe organisatie’ kunnen worden gesymboliseerd door middel van een overgangsritueel?
Misschien kunnen ze grootschalige feestelijke maaltijden bereiden, waarvoor medewerkers uit de drie oorspronkelijke organisaties hun eigen ingrediënten inbrengen. En ze zouden elkaar kunnen uitnodigen om enerzijds voorwerpen te selecteren die symbool staan voor een betekenisvol verleden dat wordt afgesloten en anderzijds voorwerpen te selecteren die symbool staan voor kwaliteiten die jouw organisatie doorgeeft aan de nieuwe fusieorganisatie. Met de eerste groep voorwerpen zou een ‘historisch museum’ kunnen worden gevormd, met de tweede groep voorwerpen mogelijk een ‘Gesamtkunstwerk’ dat een prominente plaats krijgt in de nieuwe organisatie.
Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties
In iets gewijzigde vorm is de tekst onlangs ook verschenen als artikel in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties. Zie https://www.professioneelbegeleiden.nl/de-bedoeling-van-stoppen-is-doorgaan (betaald).
Executive Change Management
Wilfred Verweij is bestuurskundige en organisatiekundige. Hij is verbonden aan Sioo als programmamanager voor Executive Change Management (ECM) en docent. Ben jij nauw betrokken bij het proces van strategieontwikkeling in een organisatie en heb je een regisserende rol in dat proces? Dan ben je bij ECM aan het juiste adres. Kijk voor meer informatie en aanmelden op https://sioo.nl/opleiding/change-management/
Referenties
• Arendt, H. (1958). The Human Condition. Chicago: The University of Chicago Press.
• Carse, J. P. (1986). Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility. New York: Ballantine Books.
• Van Gunsteren, H. (2002). Stoppen: U kunt het, U wilt het, U doet het niet. Amsterdam: Van Gennep.
• Verweij, W. (2011). Ordebewakers en ordeverstoorders: Stagnatie en verandering in jeugdgevangenis ’t Nieuwe Lloyd. Delft: Eburon
Zoeken naar ‘stoprituelen’
Stoppen met bepaald disfunctioneel of ongewenst gedrag is lastig. U kunt het, u wilt het, u doet het niet is de ondertitel van het essay “Stoppen” van Herman van Gunsteren uit 2002. Dat geldt voor individuele gedragingen, zoals roken of ’s avonds laat je inbox checken voor werkgerelateerde e-mailberichten; gedragingen die overigens altijd in een sociale context plaatsvinden. Het geldt des te meer voor collectief gedrag in een sociaal systeem, bijvoorbeeld zogenaamd organisatiegedrag. Twee voorbeelden:
De gehoopte doorbraak
Een financiële dienstverlener heeft tien jaar geleden een nieuw product in de markt gezet. Veel geld en tijd was besteed aan marktonderzoek en verkoopactiviteiten, maar desondanks viel het commercieel succes tegen. Dat was telkenjare aanleiding om nog meer te investeren in vergroting van naamsbekendheid, werven van klanten enzovoort. Want het product mocht niet mislukken. “Dit jaar, met onze nieuwe marketingmanager en een echt goede socialemediacampagne, komt de doorbraak!” De vested interests worden per jaar groter…
De papieren fusie
Een ggz-organisatie is vijf jaar geleden ontstaan uit een fusie tussen drie, tot dan toe, zelfstandige zorgorganisaties. De respectievelijke zorginhoudelijke benaderingen en cliëntpopulaties van de drie fusiepartners waren zeer verschillend, hetgeen garant leek te staan voor complementariteit, en een creatief en constructief proces van gezamenlijk leren en ontwikkelen. Maar in de praktijk bleef ieder van de drie oorspronkelijke organisaties precies doen wat zij voor de fusie ook al deden. Ieder leek zich te verzetten tegen de fusie, die zodoende een papieren fusie bleef. Administratief werd alles ingewikkelder, maar het lukte niet om de pre-fusiedynamiek te stoppen en de nieuwe organisatie ‘werkend te krijgen’.
Het probleem: onszelf stoppen
Hoe kunnen we in een organisatiecontext een punt zetten achter interactiepatronen die – hoewel mogelijk ook in het belang van sommigen – eigenlijk iedereen in de weg zitten, en die de zoektocht naar een betere toekomst belemmeren of op voorhand onmogelijk maken? Hoe kunnen we stoppen met bepaald collectief gedrag, zodat we met ander (organisatie)gedrag weer moedig voorwaarts kunnen?
We kunnen om te beginnen het een en ander leren uit het genoemde essay van Herman van Gunsteren (2002).
Ten eerste, en voor de helderheid: het probleem is dat we iets – een bepaalde manier van doen, bepaalde gezamenlijke handelingen – zélf moeten en willen stoppen. Het ‘stopprobleem’ heeft niet betrekking op iets buiten ons, maar betreft onszelf. We moeten onszelf stoppen; we moeten gedragspatronen stoppen die we zelf belichamen. Het stopprobleem zit tussen onze oren en vooral – want het gaat in organisaties om relationeel gedrag – tussen onze neuzen. Dit gegeven wijst er al op dat we vermoedelijk behoefte hebben aan een interventie die reflectief en sociaal van aard is. En wellicht is er iets nodig dat van buiten is of komt, dat (nog) geen onderdeel is van het interactiepatroon waarin alle betrokkenen, wijzelf dus, gevangen zitten.
De stopkwaliteit van de buitenstaander
Dat brengt ons bij een tweede inzicht rond stoppen: het gaat een stuk gemakkelijker met een buitenstaander erbij, al is dat ook weer geen garantie voor een duurzame verandering. Ik deed ooit uitvoerig onderzoek naar hoe een sociaal systeem zichzelf gevangen kan houden in een herhaling van zetten, in een repeterend disfunctioneel samenstel van gedragspatronen – en hoe de inzet (of toevoeging) van iets vreemds van buiten, bijvoorbeeld in de persoon van een externe interim-manager, zo’n systeem kan helpen zichzelf uit die gevangenschap of stagnatie te bevrijden, zodat er ruimte komt voor (nieuwe) ontwikkeling (Verweij, 2011). Van Gunsteren, met wie ik jarenlang opleidingen verzorgde voor interim-managers, vat het mechanisme mooi samen: “De gewaardeerde bijdrage van de interim ligt in het stoppen van gedragspatronen waarvan eigenlijk iedereen in de organisatie wel wist dat die moesten ophouden, maar die de organisatie zelf niet in staat was daadwerkelijk te stoppen. […] Doordat men weet dat hij zal stoppen, is de interimmer in een excentrische positie van waaruit hij de organisatie kan helpen met het hoognodige stoppen” (2002, p. 12). Echter, deze stopkwaliteit van de interim-manager – en hetzelfde geldt voor andere professionele buitenstaanders, zoals relatietherapeuten en mediators – is aan erosie onderhevig: naarmate hij langer in een (organisatie)systeem werkt, wordt de kans groter dat hij zelf in de gedragspatronen gezogen raakt; dat hij gedomesticeerd wordt.
Vergeven en beloven
Ten derde: gezamenlijk stoppen, ergens met elkaar een punt achter zetten, vraagt om vergeven. Dat komt omdat ons ‘tussen mensen handelen’ nooit ethisch neutraal is. Wat handig is voor de een, of noodzakelijk voor de organisatie (Volgens wie? “Omdat we nu eenmaal champions league spelen”, zei de baas.), dat kan het belang van de ander schaden. Een gedragspatroon dat stilzwijgend comfort biedt voor de een, vraagt een onbenoemde opoffering van anderen. Handelingen pakken soms verkeerd uit en dingen gaan fout, maar nooit voor iedereen in dezelfde mate – en dat wordt dan weer zelden erkend. Plechtig gezegd: er geschiedt altijd kwaad, groot of klein. Menselijk handelen, schrijft Hannah Arendt in The Human Condition (1958, met name: hoofdstukken 33 en 34), is altijd onvoorspelbaar en onomkeerbaar.
Mensen kunnen dealen met deze onvoorspelbaarheid en onomkeerbaarheid van hun handelen door beloven en vergeven. Door elkaar te beloven (toekomstgericht) en te vergeven (op het verleden gericht) kunnen we toch een zekere ordening en sturing aanbrengen in wat anders een blind en zichzelf voortstuwend proces zou zijn. Door te beloven kunnen we met elkaar iets nieuws beginnen. We sluiten bijvoorbeeld intentieovereenkomsten, zetten handtekeningen en markeren dat we vanaf nu als ketenpartners gaan samenwerken. We keuren het reorganisatieplan, waarin we uitspreken dat we nu (écht!) de klant centraal gaan stellen. Door beloften bezweren we de onvoorspelbaarheid van ons gezamenlijk handelen. Bij vergeven, schrijft Van Gunsteren in navolging van Arendt, “gaat het als het ware om mislukte menselijke initiatieven. Vergeven is het beëindigen van de doorwerking van onverantwoordelijk, ondoordacht of onmenselijk optreden” (2002, p. 39). Als we echt ruimte willen maken voor de toekomst, als we ons echt willen bevrijden uit de wurggreep van het verleden, dan is er meer nodig dan het beëindigen van bepaalde concrete gedragingen. Om echt een punt te zetten achter ‘die reorganisatie die erdoorheen werd gedrukt’, om ons te bevrijden van de verstoorde betrekkingen nadat directeur X al dan niet noodzakelijk op een zijspoor werd gezet, om een ‘recht van de sterkste cultuur’ achter ons te laten, is het om te beginnen nodig om te erkennen dat er het een en ander fout is gegaan, dat er in enig opzicht kwaad is geschied. Door vervolgens de dader(s) te vergeven – niet de daden! – wordt als het ware een bres geslagen tussen het (nu echt gestopte) verleden en de toekomst.
Door dit vergeven werken de belaste, mislukte of ronduit kwaadaardige gedragspatronen uit het verleden niet meer door in de toekomst. Daardoor is vergeven zowel bevrijdend voor de daders als voor de slachtoffers. Hun beider heden en toekomst worden niet langer bepaald en beheerst door het (nu afgesloten) verleden. Dit alles klinkt vanuit het perspectief van organisatieontwikkeling misschien wat hoogdravend en groots, maar in mijn ervaring leidt het onvoldoende of niet expliciet aandacht geven aan ‘oud zeer’ in organisaties vaak tot het ‘dooretteren’ van belaste gebeurtenissen uit het (soms verre) verleden. Door de verantwoordelijken wel te vergeven – en juist niet de gebeurtenis of handeling – wordt de band tussen de verantwoordelijken en hun daden (hun beleid, hun wegkijken enzovoort) doorgeknipt en kan de bevrijdende beweging naar hernomen ontwikkeling tot stand komen.
Doorgaan – maar dan echt anders
Mijn vierde inzicht: het wezenlijke van ergens een punt achter zetten, van het stoppen, is niet het ‘gewoon’ stoppen met bepaalde feitelijke gedragspatronen als zodanig, maar is te vinden op het betekenisniveau. Ons leven is een doorgaande voorstelling, een infinite game (Carse, 1986), waarin alles (op een nooit volledig te bepalen wijze) voortkomt uit al het andere – en ‘zomaar’ met iets stoppen zou dus betekenisloos zijn als het niet op de een of andere manier een transformerende werking heeft. ‘Gewoon’ ophouden met een feitelijk gedragspatroon, dus zonder een kwalitatieve overgang naar een ander gedragspatroon, is meer van hetzelfde, maar dan met een minteken ervoor. Kort gezegd: de betekenis van stoppen is doorgaan – maar dan op een andere manier.
Hoe krijgt die betekenis, het wezenlijke van stoppen, gestalte? Hoe komt de transformerende werking tot stand? In elk geval niet door je abrupt en eenmalig los te rukken, schrijft Van Gunsteren, want dan blijkt het verleden toch steeds weer op onvoorziene wijze terug te keren en blijft het ons dus gevangen houden. Wel door het stoppen inhoud en vorm te geven als een bewust proces van verwerken, bewerken en loslaten. “Het verleden – de activiteiten en betrekkingen waarmee wordt gestopt – kan niet in een klap worden uitgewist of genegeerd. Goed en effectief stoppen vereist een verwerken van dat verleden. Het wordt dan niet uitgewist, maar de handelende persoon [of groep, organisatie enzovoort, WV] verandert zijn betrekking ermee. In plaats van het handelen komt het (actief) herinneren en erkennen van wat geweest is. Dat waaraan betrokkene vroeger actief deelnam, wordt nu onderdeel van een levensverhaal. Dat vertelt over wat was en hoe hij dat heeft afgesloten” (2002, p. 86).
Een sociaal vraagstuk
Waarom is het zo lastig om te stoppen met een bepaalde (gezamenlijke) activiteit, met een bepaalde manier van (collectief) doen? De verklaringen worden vaak gezocht in individuele onwil, onkunde of onmacht: mensen – vooral de verantwoordelijke bestuurders en managers – zijn te zeer gehecht en, met hun gevestigde belangen, verbonden aan de activiteiten of gedragspatronen die (in het algemeen belang) eigenlijk beter beëindigd zouden worden. Ze kunnen of willen het onvermijdelijke niet onder ogen zien, ze kunnen zich geen alternatief verbeelden voor de te stoppen activiteit en zijn bang voor de consequenties van ‘een sprong in de onbekende toekomst’ – het is gemakkelijker te blijven hangen in het bekende en de illusie te koesteren dat het ooit vanzelf (of met nog meer geduld en extra inspanningen) beter zal worden dan de realiteit te accepteren en te investeren in het ontdekken en ontwikkelen van het nog onbekende nieuwe.
Onze individuele mentale vermogens, met name wilskracht en verbeeldingskracht, zijn beperkt. Juist daarom, schrijft Van Gunsteren, moeten we het misschien meer zoeken in het versterken van ons sociale repertoire van stoprituelen: symbolische handelingen die het einde van iets betekenen, markeren en tot stand brengen. Dan zouden betrokkenen wat minder op zichzelf zijn teruggeworpen. Dat vind ik een interessante gedachte in de huidige tijd, waarin juist de zogenaamde ‘machthebbers’ zich vaak uitgeput, eenzaam en onmachtig voelen.
Rituelen
“Waar stoppen moeilijk valt”, schrijft Van Gunsteren, “hebben mensen te maken met een overgang die niet geheel begrepen of beheerst kan worden. Om die uiteindelijk toch onvermijdelijke overgang bewust te maken hebben ze vormen nodig. Gevestigde vormen maken deel uit van een sociaal repertoire van rituelen. Door die rituelen verlenen we gelding aan symbolen – het schrijven van je naam, het zetten van je handtekening, geldt als bindende toestemming. Als gevestigde rituelen niet beschikbaar zijn moeten we ze improviseren om behoorlijk, op menselijk verantwoorde wijze, te stoppen” (2002, p. 113).
We hebben in onze samenleving de nodige rituelen om, doorgaans feestelijk, iets te beginnen: een samenwerkingsrelatie, een nieuw dienstverleningsaanbod, een nieuw beleidsprogramma enzovoort. Voor het stoppen van wat eens beloftevol was, maar inmiddels mislukt of verouderd of sleets is geworden, hebben we veel minder rituelen: we staan sociaal met lege handen en kunnen niet goed betekenis geven aan het ongemakkelijke gevoel dat ‘het niet meer gaat’, waardoor we er niet samen een punt achter kunnen zetten en niet kunnen overgaan naar het volgende.
Transitie
Stoprituelen improviseren – dat is wat we deden met ons team van ongeveer twintig mensen, een jaar of vijf geleden .
De jaren daarvoor waren we door diepe dalen gegaan. Door een deel van de medewerkers was het vertrouwen in de bestuurder opgezegd. En dat had geleid tot het conflictueuze vertrek van deze bestuurder en ook tot een schisma binnen het team. Onder de volgende bestuurder lukte het niet om het geschonden onderlinge vertrouwen en de noodzakelijke openheid te herstellen, ook doordat onder diens ‘bewind’, na te lang collectief ontkennen van de bedrijfseconomische realiteit en te lang treuzelen, via een reorganisatie ‘gedwongen afscheid werd genomen’ van verschillende collega’s. Gaandeweg had bijna iedereen mentale kwetsuren opgelopen, er was een verlammende sfeer ontstaan, waarin ieder hardwerkend ‘zijn eigen ding deed’, maar zonder plezier of saamhorigheid. Het vertrek van deze bestuurder gaf ruimte voor de komst van weer een volgende, niet door het verleden belaste, bestuurder . Met zijn entree groeide het verlangen bij ons, de medewerkers, om elkaar te hervinden, de oude disfunctionele patronen achter ons te laten en een punt te zetten achter het verleden – en dan weer door te gaan. Maar hoe? In onderlinge gesprekken werd snel ‘oud zeer’ getriggerd en daardoor werden oude wonden eerder weer opengereten dan geheeld. Het moest anders, maar hoe?
De nieuwe bestuurder bracht als buitenstaander een ander perspectief en een andere energie. Dat hielp, maar was op zichzelf onvoldoende om alle ballast uit het verleden achter ons te laten en ingesleten interactiepatronen te beëindigen. Interpretatie achteraf van wat hij het eerste halfjaar deed: experimenteren met stoprituelen, net zolang tot we met ‘opgeruimd gemoed’ verder konden. Aparte sessies onder de strakke leiding van een externe ‘organisatietherapeut’ hielpen om allerlei ervaringen uit het verleden te bewerken en verwerken. Maar tijdens een tweedaagse ‘outing’ in de Ardennen zetten we echt een punt achter de patronen waarin we al zo lang vastzaten. Op de laatste middag is er een zogenaamde vuurloop, waarbij ieder van ons (op blote voeten!) een meter of vijf over gloeiende kolen loopt. Tijdens het eraan voorafgaande kennismakingsgesprek met de mensen die deze beangstigende exercitie ‘professioneel’ gaan begeleiden horen we iets over dit eeuwenoude overgangsritueel: dat het mensen door de eeuwen heen heeft geleerd om hun angst en negatieve gedachten te transformeren in constructieve energie, moed en daadkracht.
Echter: je moet over rituelen niet praten, je moet rituelen uitvoeren. En toen we dat laatste deden bleek er wel degelijk iets te transformeren. Nadat ieder (op één na, die vrijheid was er) onder aanmoediging van de collega’s over de hete kolen was gelopen, en daarna de gelukwensen van de collega’s in ontvangst had genomen, was het alsof we collectief de overgang hadden gemaakt van verleden naar toekomst zonder dat het nog belangrijk was om precies te verwoorden waarin deze transitie precies bestond.
Als we, zoals in het bovenstaande verhaal, rituelen moeten lenen of improviseren, dan kunnen we ons, denk ik, laten inspireren door overgangsrituelen – rites de passage – uit andere culturen. Zo lijkt het belangrijk om onze analytische en talige instincten te onderdrukken. Rituelen zijn er nu juist om in situaties, die we niet helemaal kunnen begrijpen of beschrijven, betekenis te tonen of te laten ervaren. Rituelen bewerkstelligen een overgang of transitie, die we niet realiseren door ‘het erover te hebben’. Rituelen doen iets wat niet op een andere manier kan worden gedaan – ze zijn performatief.
Rituelen symboliseren iets. De vuurloop over hete kolen symboliseert de beangstigende oversteek van oude gedragspatronen naar meer constructief gedrag. Ieder heeft persoonlijk zo’n transitie door te maken, terwijl het uiteindelijk een collectieve opgave en een gezamenlijke prestatie betreft. Zo zou je er nog het een en ander over kunnen zeggen, maar in essentie ‘schieten woorden tekort’, aangezien rituelen nu juist werken doordat mensen ze uitvoeren en zij er zodoende onderdeel van zijn (in plaats van er ‘van buitenaf’ over te spreken of te schrijven).
Meedoen en gedragen worden
Toen ik ooit in West-Afrika getuige was van een feestelijke rite de passage, die de transitie van een groep jongens tot mannen markeerde en realiseerde, viel me op dat de gehele gemeenschap deel had in het ritueel (dat onder meer bestond uit gezamenlijk koken en eten, geritualiseerde dansen, giften aan de jongens/mannen, waarna de jongens een week de wildernis in zouden gaan om daar te overleven en als man terug te keren in de gemeenschap). Eigenlijk is dat niet verbazingwekkend. Immers, ieder lid van de gemeenschap moest zijn relatie met de jongens/mannen herzien, ieder moest meedoen in de transitie. En doordat iedereen participeerde in het overgangsritueel voelden de jongens zich ook ‘gedragen’ door de gemeenschap; ze gingen alleen de wildernis in, maar stonden er toch niet alleen voor.
Hoe mooi, hoe helend zou het zijn wanneer er een rite de passage beschikbaar zou zijn voor de financiële dienstverlener, om te stoppen met het steeds maar weer proberen te verkopen van een gesneefd product? Hoe zou het gehele organisatiesysteem door middel van zo’n ritueel de meest betrokken medewerkers kunnen helpen om (met opgeheven hoofd) hun ervaringen niet te labelen als een mislukking, maar deze ervaringen juist constructief in te passen in een groter organisatieverhaal? Natuurlijk moeten zij zich bij het verwerken, bewerken en loslaten van hun jarenlange inspanningen gedragen voelen door de steun van al hun collega’s.
En welke rituelen zouden de mensen van de ggz-instelling kunnen improviseren en uitvoeren, zodat de medewerkers de bekende routines en gedragspatronen uit hun oorspronkelijke organisaties achter zich kunnen laten? Hoe zou hun loyaliteit aan hun ‘oude organisatie’ kunnen worden afgesloten? En hoe zou hun instappen in de ‘nieuwe organisatie’ kunnen worden gesymboliseerd door middel van een overgangsritueel?
Misschien kunnen ze grootschalige feestelijke maaltijden bereiden, waarvoor medewerkers uit de drie oorspronkelijke organisaties hun eigen ingrediënten inbrengen. En ze zouden elkaar kunnen uitnodigen om enerzijds voorwerpen te selecteren die symbool staan voor een betekenisvol verleden dat wordt afgesloten en anderzijds voorwerpen te selecteren die symbool staan voor kwaliteiten die jouw organisatie doorgeeft aan de nieuwe fusieorganisatie. Met de eerste groep voorwerpen zou een ‘historisch museum’ kunnen worden gevormd, met de tweede groep voorwerpen mogelijk een ‘Gesamtkunstwerk’ dat een prominente plaats krijgt in de nieuwe organisatie.
Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties
In iets gewijzigde vorm is de tekst onlangs ook verschenen als artikel in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties. Zie https://www.professioneelbegeleiden.nl/de-bedoeling-van-stoppen-is-doorgaan (betaald).
Executive Change Management
Wilfred Verweij is bestuurskundige en organisatiekundige. Hij is verbonden aan Sioo als programmamanager voor Executive Change Management (ECM) en docent. Ben jij nauw betrokken bij het proces van strategieontwikkeling in een organisatie en heb je een regisserende rol in dat proces? Dan ben je bij ECM aan het juiste adres. Kijk voor meer informatie en aanmelden op https://sioo.nl/opleiding/change-management/
Referenties
• Arendt, H. (1958). The Human Condition. Chicago: The University of Chicago Press.
• Carse, J. P. (1986). Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility. New York: Ballantine Books.
• Van Gunsteren, H. (2002). Stoppen: U kunt het, U wilt het, U doet het niet. Amsterdam: Van Gennep.
• Verweij, W. (2011). Ordebewakers en ordeverstoorders: Stagnatie en verandering in jeugdgevangenis ’t Nieuwe Lloyd. Delft: Eburon