Regelmatig krijg ik, als veranderkundige, vragen van potentiële opdrachtgevers die het daadwerkelijk handelen en het daarmee daadwerkelijk veranderen van de situatie uitstellen. Ik word – als ik de opdracht zou aannemen – de ‘excuusveranderkundige’ die het doet lijken dat betrokkenen hard aan het werk zijn om tot verandering te komen zonder dat zij hoeven te veranderen. Men wil het onvermijdelijke ‘conflict’, dat de weg naar verandering óók met zich meebrengt, vermijden. Maar door het te vermijden, gebeurt er ook weinig en daar heeft niemand wat aan. Dus die rol wil ik niet vervullen. Maar hoe pak je dat dan wel aan? Functioneel conflicteren speelt hierin een belangrijke rol.
“Wat ga jij doen om de slechte samenwerking te veranderen?”
“Wat een geweldige manier om inzicht te krijgen in waarom onze samenwerking steeds niet goed loopt,” zegt de directeur vastgoedontwikkeling tegen me. “Zo’n reconstructie op locatie geeft alle betrokkenen de kans om hun eigen verhaal vanuit hun eigen perspectief te vertellen. Kun je dat ook niet bij ons in het vastgoedbedrijf doen? De samenwerking tussen de verschillende onderdelen binnen onze organisatie is ook niet zo geweldig.” Ik vraag door waarom hij meer inzicht wil krijgen. Hoe meer vragen ik stel, hoe meer ik ontdek dat de betreffende directeur eigenlijk al precies weet waarom de samenwerking niet werkt. Hij heeft er zelf een belangrijk aandeel in. Ik geef hem dan ook terug: “Ik vermoed dat de methode je niet veel gaat opleveren. Het is ontworpen om een gezamenlijk besef van urgentie te ontwikkelen. Met behulp van zo’n reconstructie op locatie duw je als het ware de urgentie in het gezicht van iedereen. Dat gevoel van urgentie lijkt bij jullie al te bestaan. De vraag is dan ook meer: wat ga jij doen om de slechte samenwerking te veranderen?”
Te vaak wordt het handelen uitgesteld
Het oplossen van complexe, meervoudige vraagstukken lukt alleen als je daadwerkelijk anders handelt. Ik zie teveel adviseurs, maar ook teveel leidinggevenden die dat handelen uitstellen. Ze vermijden het conflict dat ontstaat als je anders begint te handelen en daarmee verschil maakt. Ze brengen de oplossing van het complexe meervoudige vraagstuk daarmee niet dichterbij, maar zetten het verder vast. In de loop der tijd ben ik alert geworden op de technieken die mensen in interactie inzetten om handelen uit te stellen. Ik vraag me steeds af: hoe helpt wat je nu doet, of zegt, jou om iets niet aan te gaan, om de consequenties van je handelen uit te stellen waar je bang voor bent of die je nog niet aan wilt gaan? Ook zoek ik uit wat die persoon nodig heeft om wel een stap te zetten.
Niet geïnteresseerd in goede samenwerking
De directeur in kwestie wordt door zijn leidinggevende uiteindelijk beoordeeld op de financiële resultaten die zijn organisatieonderdeel behaalt. Met, of zonder, goede samenwerking met andere organisatieonderdelen of organisaties. Dat goede samenwerking nog betere resultaten zou opleveren, interesseert niemand wezenlijk en dus wordt er ook niet op goede samenwerking gestuurd. De directeur vertelt me dat hij daarmee zelfs onnodig risico zou kunnen lopen, omdat bij een startende samenwerking de resultaten tijdelijk minder zouden kunnen worden. “En dat er nu een woningentekort in Nederland is, maakt niemand wat uit?”, vraag ik. “Niet echt.”, antwoordt hij.
Je zit mensen in de weg
Als je anders begint te handelen, doorbreek je wat er op dat moment gaande is, en zit je, met andere woorden, mensen in de weg. Anders handelen zou je in die zin kunnen beschouwen als ‘functioneel conflicteren’. Het vergt dus ook dat je het niet erg vindt om mensen in de weg te lopen. Ik vind dat zelf meestal niet erg, omdat er bij mij meestal wel ruimte bestaat voor meerdere werkelijkheidsdefinities naast elkaar. De mijne en die van de ander kunnen naast elkaar bestaan. Ik respecteer, kortom, ook de werkelijkheidsdefinities van anderen, probeer te begrijpen hoe deze zijn geproduceerd en waarom dat ‘logisch’ is in de context waarin betrokkenen zich bevinden. Vanuit de context van deze directeur gezien, begrijp ik wel dat hij geen risico wil lopen. Waarom zou hij?
Houd de spanning vast die je voelt
De spanning die ontstaat als je mensen in de weg loopt doordat je anders handelt, moet je leren verduren. Niet wegwerken, maar verduren. Dit verduren is een fysieke handeling, waar je je hele lijf bij nodig hebt: je moet je voeten stevig op de grond zetten en de aarde onder je voeten voelen. En dan voelen in je lijf wat er te voelen valt. Waar voel je de spanning die er ontstaat? Kun je die spanning in je lijf gewoon waarnemen, zonder deze te veranderen? En kun je bij jezelf waarnemen hoe je de spanning probeert weg te werken? Doe je dat door veel te gaan praten, te lachen, te relativeren, te wiebelen met je lijf, over een ander onderwerp te beginnen, et cetera? Dat moet je dus niet doen. Weerhoud jezelf van het wegwerken van de spanning die je voelt. Het helpt om je te realiseren dat dat in de weg lopen niet om jou gaat of om de ander. Je beoogt te komen tot functioneel conflicteren om meer perspectieven te genereren en daarmee tot oplossingen te komen die eerder niet bedacht werden. Je staat ’s morgens niet op om – als doel op zich – het mensen lastig te maken. Hard op de inhoud, zacht op de relatie.
“Ik ben vanmorgen niet opgestaan met als doel om het jou lastig te maken”
Ik vraag de directeur naar zijn mooiste projecten in zijn carrière. Hij reageert afwerend op mijn vragen en raakt steeds meer geïrriteerd. Ik zet, vriendelijk glimlachend, mijn vragen door. Ondertitel door te zeggen dat ik vanmorgen niet ben opgestaan om het hem lastig te maken. Het blijken projecten te zijn waarin professionele vriendschappen ontstonden, vanwege de goede samenwerking. Ik vraag de directeur wat hij zou kunnen doen om de risico’s kleiner te maken. Hij komt tot de conclusie dat hij een deal moet maken met de twee directeuren van de organisatieonderdelen, waarmee hij zou willen samenwerken. Hij vraagt me of ik een onderhandeling tussen deze directeuren en daarna een onderhandeling met de leiding van het bedrijf wil begeleiden.
Ik ben blij dat ik de directeur in de weg heb gelopen in dit gesprek. Functioneel conflicteren is nodig om tot een contractering te komen, die daadwerkelijk helpt bij verandering.
Auteur: Shirine Moerkerken
(Onder andere programmamanager en docent in Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie)
Ben je een ervaren professional als het gaat om interveniëren? Wil je voor complexe vraagstukken geen eenvoudige antwoorden bieden en wil jij je verder ontwikkelen als interventiekundige? Dan is de het Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie wellicht iets voor jou. In dit programma nodigen we je uit tot het verder ontwikkelen en verbreden van je eigen interventierepertoire.
Meer informatie over het Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie
Regelmatig krijg ik, als veranderkundige, vragen van potentiële opdrachtgevers die het daadwerkelijk handelen en het daarmee daadwerkelijk veranderen van de situatie uitstellen. Ik word – als ik de opdracht zou aannemen – de ‘excuusveranderkundige’ die het doet lijken dat betrokkenen hard aan het werk zijn om tot verandering te komen zonder dat zij hoeven te veranderen. Men wil het onvermijdelijke ‘conflict’, dat de weg naar verandering óók met zich meebrengt, vermijden. Maar door het te vermijden, gebeurt er ook weinig en daar heeft niemand wat aan. Dus die rol wil ik niet vervullen. Maar hoe pak je dat dan wel aan? Functioneel conflicteren speelt hierin een belangrijke rol.
“Wat ga jij doen om de slechte samenwerking te veranderen?”
“Wat een geweldige manier om inzicht te krijgen in waarom onze samenwerking steeds niet goed loopt,” zegt de directeur vastgoedontwikkeling tegen me. “Zo’n reconstructie op locatie geeft alle betrokkenen de kans om hun eigen verhaal vanuit hun eigen perspectief te vertellen. Kun je dat ook niet bij ons in het vastgoedbedrijf doen? De samenwerking tussen de verschillende onderdelen binnen onze organisatie is ook niet zo geweldig.” Ik vraag door waarom hij meer inzicht wil krijgen. Hoe meer vragen ik stel, hoe meer ik ontdek dat de betreffende directeur eigenlijk al precies weet waarom de samenwerking niet werkt. Hij heeft er zelf een belangrijk aandeel in. Ik geef hem dan ook terug: “Ik vermoed dat de methode je niet veel gaat opleveren. Het is ontworpen om een gezamenlijk besef van urgentie te ontwikkelen. Met behulp van zo’n reconstructie op locatie duw je als het ware de urgentie in het gezicht van iedereen. Dat gevoel van urgentie lijkt bij jullie al te bestaan. De vraag is dan ook meer: wat ga jij doen om de slechte samenwerking te veranderen?”
Te vaak wordt het handelen uitgesteld
Het oplossen van complexe, meervoudige vraagstukken lukt alleen als je daadwerkelijk anders handelt. Ik zie teveel adviseurs, maar ook teveel leidinggevenden die dat handelen uitstellen. Ze vermijden het conflict dat ontstaat als je anders begint te handelen en daarmee verschil maakt. Ze brengen de oplossing van het complexe meervoudige vraagstuk daarmee niet dichterbij, maar zetten het verder vast. In de loop der tijd ben ik alert geworden op de technieken die mensen in interactie inzetten om handelen uit te stellen. Ik vraag me steeds af: hoe helpt wat je nu doet, of zegt, jou om iets niet aan te gaan, om de consequenties van je handelen uit te stellen waar je bang voor bent of die je nog niet aan wilt gaan? Ook zoek ik uit wat die persoon nodig heeft om wel een stap te zetten.
Niet geïnteresseerd in goede samenwerking
De directeur in kwestie wordt door zijn leidinggevende uiteindelijk beoordeeld op de financiële resultaten die zijn organisatieonderdeel behaalt. Met, of zonder, goede samenwerking met andere organisatieonderdelen of organisaties. Dat goede samenwerking nog betere resultaten zou opleveren, interesseert niemand wezenlijk en dus wordt er ook niet op goede samenwerking gestuurd. De directeur vertelt me dat hij daarmee zelfs onnodig risico zou kunnen lopen, omdat bij een startende samenwerking de resultaten tijdelijk minder zouden kunnen worden. “En dat er nu een woningentekort in Nederland is, maakt niemand wat uit?”, vraag ik. “Niet echt.”, antwoordt hij.
Je zit mensen in de weg
Als je anders begint te handelen, doorbreek je wat er op dat moment gaande is, en zit je, met andere woorden, mensen in de weg. Anders handelen zou je in die zin kunnen beschouwen als ‘functioneel conflicteren’. Het vergt dus ook dat je het niet erg vindt om mensen in de weg te lopen. Ik vind dat zelf meestal niet erg, omdat er bij mij meestal wel ruimte bestaat voor meerdere werkelijkheidsdefinities naast elkaar. De mijne en die van de ander kunnen naast elkaar bestaan. Ik respecteer, kortom, ook de werkelijkheidsdefinities van anderen, probeer te begrijpen hoe deze zijn geproduceerd en waarom dat ‘logisch’ is in de context waarin betrokkenen zich bevinden. Vanuit de context van deze directeur gezien, begrijp ik wel dat hij geen risico wil lopen. Waarom zou hij?
Houd de spanning vast die je voelt
De spanning die ontstaat als je mensen in de weg loopt doordat je anders handelt, moet je leren verduren. Niet wegwerken, maar verduren. Dit verduren is een fysieke handeling, waar je je hele lijf bij nodig hebt: je moet je voeten stevig op de grond zetten en de aarde onder je voeten voelen. En dan voelen in je lijf wat er te voelen valt. Waar voel je de spanning die er ontstaat? Kun je die spanning in je lijf gewoon waarnemen, zonder deze te veranderen? En kun je bij jezelf waarnemen hoe je de spanning probeert weg te werken? Doe je dat door veel te gaan praten, te lachen, te relativeren, te wiebelen met je lijf, over een ander onderwerp te beginnen, et cetera? Dat moet je dus niet doen. Weerhoud jezelf van het wegwerken van de spanning die je voelt. Het helpt om je te realiseren dat dat in de weg lopen niet om jou gaat of om de ander. Je beoogt te komen tot functioneel conflicteren om meer perspectieven te genereren en daarmee tot oplossingen te komen die eerder niet bedacht werden. Je staat ’s morgens niet op om – als doel op zich – het mensen lastig te maken. Hard op de inhoud, zacht op de relatie.
“Ik ben vanmorgen niet opgestaan met als doel om het jou lastig te maken”
Ik vraag de directeur naar zijn mooiste projecten in zijn carrière. Hij reageert afwerend op mijn vragen en raakt steeds meer geïrriteerd. Ik zet, vriendelijk glimlachend, mijn vragen door. Ondertitel door te zeggen dat ik vanmorgen niet ben opgestaan om het hem lastig te maken. Het blijken projecten te zijn waarin professionele vriendschappen ontstonden, vanwege de goede samenwerking. Ik vraag de directeur wat hij zou kunnen doen om de risico’s kleiner te maken. Hij komt tot de conclusie dat hij een deal moet maken met de twee directeuren van de organisatieonderdelen, waarmee hij zou willen samenwerken. Hij vraagt me of ik een onderhandeling tussen deze directeuren en daarna een onderhandeling met de leiding van het bedrijf wil begeleiden.
Ik ben blij dat ik de directeur in de weg heb gelopen in dit gesprek. Functioneel conflicteren is nodig om tot een contractering te komen, die daadwerkelijk helpt bij verandering.
Auteur: Shirine Moerkerken
(Onder andere programmamanager en docent in Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie)
Ben je een ervaren professional als het gaat om interveniëren? Wil je voor complexe vraagstukken geen eenvoudige antwoorden bieden en wil jij je verder ontwikkelen als interventiekundige? Dan is de het Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie wellicht iets voor jou. In dit programma nodigen we je uit tot het verder ontwikkelen en verbreden van je eigen interventierepertoire.
Meer informatie over het Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie