Mariël van der Linden is als veranderkundige al geruime tijd betrokken bij ecosysteemsamenwerkingen in de transport- en logistieke sector. In twee blogs vertelt ze over haar zoektocht naar nieuwe invalshoeken vanuit de veranderkunde die zogenaamde vastlopers in organisatie-overstijgende samenwerkingen wellicht kunnen voorkomen of zelfs oplossen. In de blogs heeft Mariël verschillende onderzoeksresultaten verwerkt uit het onderzoek dat zij heeft gedaan als onderdeel van het doorlopen van het Sioo-programma Advanced Change Lab. Daarbij heeft zij in deze blogs haar bevindingen geactualiseerd en aangevuld met haar nieuwste inzichten. Lees hier haar eerste blog, ‘Blog 1: Ecosystemen: modewoord of nieuw paradigma’, terug.
In deze tweede blog beschrijft ze hoe Brexit de aanleiding was voor een organisatie-overstijgende samenwerking in het havenecosysteem. Ze laat zien hoe systeemtheorie de vastlopers kan verklaren en wat het effect van een aantal interventies is geweest op deze samenwerking. Het vormt een voorbeeld voor hoe je de systeembril effectief kunt inzetten in samenwerkingen en hoe je nieuwe openingen kunt vinden om je eigen vastlopers in samenwerking op te lossen.
Een belangrijk onderdeel van de Sioo-opleiding ‘Advanced Change Lab’ is onderzoek. Ik heb gekozen om een ecosysteemsamenwerking te onderzoeken waar ik zelf niet bij betrokken ben geweest. Ik was benieuwd of ik de ervaringen in die samenwerking herkende uit mijn eigen werkpraktijk en welke nieuwe inzichten naar voren zouden komen wanneer ik er met een systeembril naar zou kijken. Het ecosysteem is de Rotterdamse haven, de samenwerking die ik onderzocht heb kwam voort uit een van de grootste en recentste verstoringen voor dit havensysteem: Brexit.
De Rotterdamse haven is een van de belangrijkste Europese hubs voor goederen. Samenwerking tussen ketenpartners, zowel publiek en privaat, is noodzakelijk om de havendienstverlening met voldoende kwaliteit te kunnen uitvoeren. In deze samenwerkingen heb je, met een systeembril bekeken, met verschillende systeemlagen te maken die elkaar beïnvloeden. Voor de casus in deze blog zijn dat:
- Ecosysteemlaag: Het open ecosysteem van de Rotterdamse haven met partijen die meedoen in de samenwerking en partijen die dat niet doen.
- Organisatielaag: De verschillende werkgeverorganisaties van de kwartiermakers.
- Samenwerkinglaag: De mensen, groep van samenwerkers, kwartiermakers zelf die met elkaar aan de gang gaan om tot een gezamenlijk resultaat te komen.
Brexit als aanjager van ecosysteemsamenwerking
Per 1 januari 2021 was het dan eindelijk zover. Na ruim drie jaar steggelen tussen de EU en het Verenigd Koninkrijk was Brexit een feit. Hiermee kwam ook een einde aan de Brexit-projectgroep in Rotterdam. Zij waren in 2018 al begonnen om zo goed mogelijk de nieuwe douaneformaliteiten en informatie-uitwisseling te organiseren voor de transportroutes tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Want het toekomstbeeld bij de start was voor iedereen helder. De programmamanager Brexit verwoordde het als volgt: ‘Er is een besluit genomen. De UK treedt uit de douane-unie en de interne markt. Met als gevolg: er komt een grens, een slagboom in de haven, punt. En dat betekent aan de grens, vooral bij de terminals dus, opstoppingen, vertragingen. Dat was de uitdaging zoals we ‘m hebben neergezet.’
Ecosystemen reageren op verstoringen
Als dit havenecosysteem een ontworpen en gecontroleerd systeem zou zijn, kun je analyseren welke verstoringen ontstaan (Brexit) en bepalen hoe deze verstoringen gedempt moeten worden in de interne structuur (nieuwe grensformaliteiten ontwerpen, ze bij alle organisaties implementeren en klaar). Zo worden meestal verstoringen binnen organisaties aangepakt. Dat zie je ook veel terug bij de meer gesloten, zogenaamde multi-organisatie- en platformecosystemen zoals het Apple- of Google-ecosysteem, waar één dominante speler de kaders bepaalt (orchestrator). Maar in een open, zelforganiserend ecosysteem als de Rotterdamse haven is er geen orchestrator die nieuwe grensformaliteiten zal ontwerpen, laat staan afdwingen. Die verantwoordelijkheid ligt volledig bij de autonome bedrijven zelf. En iedere organisatie heeft een eigen keuze hoe hiermee om te gaan. Dat maakt de haven voor mij een complex systeem. En volgens de theorie van Complex Adaptieve Systemen zal hier het ecosysteem zelf gaan dempen, om daarmee het voortbestaan van het ecosysteem te beschermen. Maar hoe doet een ecosysteem dat dan? Ik zag in mijn onderzoek de beïnvloeding van het ecosysteem heel duidelijk aan het werk wanneer de passie en motivatie van individuele mensen geactiveerd worden, om organisatie-overstijgende of grote maatschappelijke problemen op te pakken in het ecosysteem waar ze in zitten.
Twee voorbeelden:
- In deze Brexit-casus was het de betrokken en gepassioneerde programmamanager van Portbase die andere organisaties in zijn havenecosysteem wist te mobiliseren: “Want”, zo zei hij, “mijn overtuiging was echt, daar kreeg ik echt buikpijn van, en niet eens buikpijn van wat er mis kon gaan bij Portbase, maar wat er mis kon gaan in die haven.”
- Toen ik aan de initiator van de Port Call Optimization Taskforce vroeg wat de motivatie was van het Havenbedrijf Rotterdam om deze casus op te pakken, was zijn antwoord: “Ik weet niet zeker of ze dat zelf weten… Ja, kijk, ik. Ik had als motivatie […] Als ik bij wijze van spreken vandaag weer zou gaan varen, en je zit aan de kapiteinstafel. En dan vragen ze van: wat heb jij eraan gedaan toen je aan de wal was om zaken te verbeteren? Ja, dan moet je toch met droge ogen en ook eerlijk naar jezelf zijn van; nou dan heb ik me er met een jantje-van-leiden van afgemaakt, òf heb ik me met hand en tand verzet tegen de huidige situatie.”
Deze mensen zijn als het ware ‘in dienst genomen’ door hun ecosysteem om verstoringen op te lossen. Immers, niemand heeft aan hen de opdracht gegeven om het op te pakken. Het zijn eigen initiatieven geweest, omdat deze mensen zich persoonlijk verbonden voelden met de identiteit en het reilen en zeilen van het grotere ecosysteem waarin ze zitten. Terug naar de Brexit-casus.
Het kostte tijd om de betrokken partijen in het Rotterdamse havenecosysteem bij elkaar te krijgen. De verschillende ferryterminals die als gevolg van Brexit ineens een landsgrens op hun terrein moesten organiseren, stonden namelijk helemaal niet te springen om mee te doen. Niemand wist ook precies hoe dit het beste aangepakt kon worden. De onderhandelingen tussen de EU en het Verenigd Koninkrijk liepen nog. Wat de ene dag besloten werd, zou een week later ineens weer anders kunnen zijn. Is het dan niet beter om gewoon te wachten? Misschien wordt die Brexit wel helemaal afgeblazen, en dan is al die moeite voor niks geweest… Het lukte uiteindelijk om in Rotterdam de juiste partijen aan tafel te krijgen voor een verkennend gesprek. En het idee voor een mogelijke oplossing was simpel: zo veel mogelijk hergebruiken wat Rotterdam al in gebruik heeft.
Zoals ik in de eerste blog heb uitgelegd, zijn organisaties in een ecosysteem autonoom en onafhankelijk in hun handelen. Ze hoeven dus niet mee te doen met dit soort samenwerkingen. Maar ze zijn tegelijkertijd ook onderling afhankelijk. Het zal daarom invloed hebben op de bestaande havenprocessen in het grotere ecosysteem. Maar hoe dat precies uitpakt, weet niemand van tevoren. Gelukkig kun je er wel mee werken. Want Brechtje Kessener wees mij op het werk van Glenda Eoyang1. Glenda’s perspectieven op Complex Adaptieve Systemen geven allerlei praktische handvatten om verandering in complexe omgevingen actief te beïnvloeden.
Zelf actief beïnvloeden
Vanuit het natuurwetenschappelijke complexiteitsdenken van Glenda Eoyang zijn er drie elementen 2 waarop je de werking van patronen in een complex systeem als dit havenecosysteem en deze samenwerking kunt beïnvloeden3:
- De systeemgrens zelf, de Container die het bij elkaar houdt. Dit kunnen verschillenden dingen zijn zoals een idee of opgave, een gebouw, een plek, een charismatisch persoon, als het maar afbakening aangeeft. Dit hoort er wel bij en dit niet meer. Deze grens bepaalt de reden waarom de container bij elkaar komt, of wat ze proberen te realiseren, of wie ze willen zijn met elkaar. Deze grens kun je vergroten of verkleinen, afhankelijk van je doel en de effectiviteit. Heb je geen grens? Dan heb je ook geen systeem om mee te werken.
- Significante verschillen: Dit kan echt ieder verschil zijn, als het maar als significant wordt ervaren door de container in de samenwerking zodat je ermee kunt gaan werken. Als iedereen dezelfde kennis en achtergrond heeft, is de kans dat er iets nieuws ontstaat nagenoeg nihil. Hetzelfde geldt ook andersom: in een context waarin alles zo verschillend is, heb je iets gemeenschappelijks nodig om verandering te kunnen initiëren. Er is anders geen ‘difference that makes a difference’, geen onderwerp waar genoeg energie in zit om dingen anders te gaan doen.
- Transformerende uitwisselingen: Uitwisselingen vormen de verbindingen tussen de deelnemers in het systeem en beïnvloeden de relaties, maken het sterker of zwakker. En deze uitwisselingen kunnen opnieuw van alles zijn: gesprekken, informatie, geld, materiaal, energie, en zelfs gedrag. Transformerende uitwisselingen zijn verbindend over de significante verschillen (punt 2) heen.
Door het beïnvloeden van deze drie elementen kun je relaties tussen organisaties versterken of verzwakken, verschillen tussen organisaties vergroten of verkleinen en uitwisseling in het ecosysteem stimuleren of stoppen. Hiermee zet je veranderingen in gang in de bestaande patronen waarmee het grotere systeem met al die organisaties zichzelf heeft georganiseerd. Dat is hoe je actief een ecosysteem kunt beïnvloeden. Wat daarvan vervolgens het resultaat is, kun je op voorhand niet voorspellen, maar je kunt het wel blijven beïnvloeden.
Na de start met alleen de ferryterminals werd de kring van ingewijden al snel groter. De Douane kwam erbij. Meerdere brancheorganisaties met daarachter duizenden leden werden ook uitgenodigd aan tafel. Brexit had immers ook impact op het wegvervoer en de logistiek in het achterland. Het werd daarmee een brede publiek-private samenwerking.
Het vergroten van de groep deelnemers is een van de eerste interventies geweest bij deze Brexit-casus. Waar bij de eerste bijeenkomst vijf partijen aan tafel zaten, waren bij de laatste bijeenkomst bijna dertig partijen betrokken met daarachter nog duizenden andere belanghebbenden. De systeemgrens (container) van deze samenwerking werd flink opgerekt. Het effect hiervan laat zich raden. Hoe groter de groep hoe minder invloed, omdat je met meer belangen rekening moet houden. Binnen het project werd dan ook ontzettend veel gesproken in verschillende groepen. Dit gaf ruimte aan de verschillende belangen en meningen. Tegelijkertijd leidde dit bij de deelnemers tot de volgende vragen: Zaten de juiste partijen wel aan tafel? Werden de juiste partijen wel ingezet voor de oplossing? Waarom juist die partijen? Deze discussies werden meerdere malen gevoerd. En dat is een potentiële bron voor gedoe.
Ondanks alle inspanningen aan de samenwerkingstafel en gesprekken tussen organisaties, bleek gaandeweg dat niet alle deelnemende organisaties hetzelfde in de samenwerking stonden. En nog meer obstakels dienden zich aan. Sommige sleutelpartijen hadden de hoofdvestiging in een ander land wat tot extra overleg en dus vertragingen leidde. En niet alle mensen aan tafel hadden voldoende mandaat om ter plekke investeringsbeslissingen te nemen. Er waren grote verschillen in het beschikbare budget en handjes om de oplossing over alle organisaties heen te implementeren. Er ontstond een verschil van inzicht in de voorgestelde oplossing want: was het niet beter om gewoon allemaal een eigen organisatiebrede oplossing te implementeren in plaats van het gezamenlijk voor Nederlandse havens te doen? Alle Europese havens hadden immers met Brexit te maken!
Ook al is het onmogelijk om alle elementen binnen een ecosysteem naar je hand te zetten, je kunt het wel degelijk veranderkundig beïnvloeden zodat de onafhankelijke partijen in hun onderlinge relaties een grotere kans hebben om in gezamenlijkheid verder te ontwikkelen in plaats van te clashen. Dat betekent dat je als procesbegeleider in deze samenwerkingen actief en op het juiste niveau de organisaties blijft aanspreken en betrekken, samen met de kwartiermaker van die betreffende organisatie. Doe je dat niet of op de verkeerde systeemlaag, dan komt alles aan op de passie en motivatie van mensen aan tafel in de samenwerking. Met als gevolg een groot afbreukrisico voor die mensen én de samenwerking als geheel.
Andere voorbeelden van interventies
De Brexit-projectgroep heeft de kans op een succesvolle implementatie van benodigde nieuwe douaneformaliteiten op de volgende manieren proberen te beïnvloeden:
- Op containerniveau: in deze casus vormde uiteindelijk ‘nieuwe douaneformaliteiten vanwege Brexit’ de systeemgrens. Alle partijen die hiermee te maken kregen, werden automatisch onderdeel van deze ecosysteemsamenwerking. Naast het groter maken van de container door meer belanghebbenden toe te laten, is geprobeerd een gezamenlijke identiteit te creëren. Door gezamenlijk en consequent hetzelfde verhaal te blijven vertellen, heeft de projectgroep de juiste mensen van de juiste organisaties weten te overtuigen van het gezamenlijke belang. Daarnaast is een landelijke ‘Get Ready for Brexit’-campagne opgezet om de achterban, het grotere ecosysteem, te informeren over de effecten van Brexit. Naast een website en flyers zag ook iedereen die op de snelwegen richting de haven reed, de aankondiging op de matrixborden boven de weg. Dit versterkte de identiteit en motivatie in de groep en riep gevoelens van trots op bij de betrokken projectmedewerkers. Zo zei één van hen: “Zeker als je op de snelweg rijdt en je ziet overal op die matrixborden ‘GetReadyforBrexit.eu’ staan, dan denk je echt, ja, dat is wel echt een project waar ik aan meewerk! Dat maakt het natuurlijk heel zichtbaar.”
- In significante verschillen: naarmate het project vorderde werden, naast de verschillen rondom vestigingsland van de hoofdzetel, nog meer verschillen tussen deelnemende organisaties zichtbaar. Deze verschillen hadden meerdere oorzaken, waaronder IT-systemen die niet helemaal op elkaar aansloten, of het niveau van automatisering dat onderling verschilde. De focus in dit project ging daarom vooral naar wat partijen met elkaar deelden, om de bestaande verschillen te kunnen overbruggen voor het grotere doel: alles om op tijd klaar te zijn vóór 1 januari 2021.
- Op uitwisselingsniveau: één belangrijke stakeholder, het havenbedrijf zelf, had al heel vroeg in het traject besloten om dit project grotendeels te financieren. Door deze interventie werden de verschillen tussen deelnemers wat betreft de beschikbare financieringsruimte grotendeels weggenomen. Dit heeft volgens de betrokkenen substantieel bijgedragen aan de snelheid en doorlooptijd van dit project. En omdat dit project alleen kon slagen als iedereen met elkaar de eindstreep haalde, is er naast geld, veel tijd (manuren) gestoken om de partijen die achterbleven te helpen de eindstreep ook echt te halen. Dit zorgde wel weer voor een nieuwe dynamiek. Want probeer als organisatie maar eens ‘nee, ik doe niet mee’ te zeggen als zo’n belangrijke havenpartij de portemonnee trekt. Dat argument is dan ook gebruikt om partijen te overtuigen mee te blijven doen. Hiermee werd de systeemdruk binnen deze samenwerking maximaal opgevoerd.
De meeste van deze interventies hebben duidelijk positief bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. En er was nog meer mogelijk geweest in deze casus. Alleen al het feit dat er gedoe was en bleef in de samenwerking, is een signaal dat er werk is blijven liggen. En het laatste woord over deze samenwerking is toch echt aan het havenecosysteem zelf.
Uiteindelijk waren er enkele organisaties die wegens andere belangen niet volledig overtuigd waren van deze gezamenlijke oplossing en liever met een eigen oplossing verder gingen. En ook deze afwachtende opstelling heeft gevolgen gehad voor organisaties in het ecosysteem en voor het ecosysteem als geheel. Want binnen een ecosysteem, waar partijen onafhankelijk zijn in hun handelen en onderling afhankelijk zijn voor groei en voortbestaan, zal het ecosysteem reageren met nieuwe zelforganiserende patronen om van onbalans naar nieuwe balans te komen.
Nadat Brexit was ingegaan, ontstond ineens een (tijdelijke) voorkeur voor de transportroutes tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk van de organisaties die succesvol hadden deelgenomen aan dit Brexit-project. Dit was niet collectief afgesproken, maar gebeurde gewoon. Dit betekende dat er ook organisaties zijn geweest die (tijdelijk) omzetverlies hebben geleden. Er was blijkbaar binnen het bredere havenecosysteem onvoldoende vertrouwen dat hun Brexit-aanpassingen voldoende waren om het transport naar de UK zonder extra vertraging mogelijk te maken. Hier zie je de zelforganiserende patronen in het ecosysteem aan het werk. Het netwerk aan organisaties versterkt wat goed is voor het ecosysteem als geheel én de meewerkende organisaties daarbinnen.
Conclusies
Ecosystemen kun je aan hun lot overlaten. Daar was Leike van Oss, tijdens het klassikaal bespreken van mijn onderzoek, ook heel stellig in. En uit deze Brexit-casus blijkt ook dat het zelforganiserend vermogen in ecosystemen de organisaties altijd blijft prikkelen om te reageren op verstoringen die hun kant op komen, wat weer reactie opwekt van andere onderling afhankelijke actoren. Uiteindelijk dempt het ecosysteem hiermee iedere verstoring zelf, of in het ultieme geval stopt het ecosysteem met bestaan. Maar ze aan hun lot overlaten heeft ook een negatief effect. Dit weet ik uit ervaring en hoorde ik terug van anderen. Toen ik een programmamanager van een internationale ecosysteemsamenwerking bijvoorbeeld vroeg of hij nog een keer iets dergelijks zou opstarten, was zijn antwoord kort en bondig: “[…] dan zoeken ze daar maar een ander voor…”
Een ecosysteemsamenwerking is sterk afhankelijk van de passie, veerkracht en ervaring van de mensen, de kwartiermakers die dit initiëren. Wanneer er vanuit betrokken organisaties vervolgens onvoldoende aandacht is voor wat nodig is om samenwerking op alle systeemlagen te organiseren, komen de gevolgen van het ontbreken van die borging en steun bij de uiterst gepassioneerde kwartiermakers terecht. En dat is zonde. Want dat maakt het voor deelnemers in zo’n samenwerking onnodig moeilijk, terwijl dat echt voorkomen kan worden.
Top tips voor procesbegeleiders:
- Op containerniveau: Blijf als begeleider bewust op welke systeemlaag je werkt. Als er gedoe in het team aan tafel blijft bestaan, is dat een signaal dat je op de verkeerde laag de oplossing zoekt. Ga dan inzoomen of uitzoomen, container en systeemgrens vergroten of verkleinen om andere belangrijke stakeholders te activeren voor een mogelijke doorbraak in je vraagstuk of samenwerking.
- Op significante verschillen: Werk je via samenwerking aan een vraagstuk, en zit je in een complexe context met veel overeenkomsten? Zoek dan eens naar de verschillen. En bij veel verschillen, zoek de overeenkomsten. Het gaat erom dat je zoekt naar datgene wat genoeg energie heeft om hèt verschil te kunnen maken in het vraagstuk waaraan je werkt.
- Op uitwisselingsniveau: Toewijzen van extra middelen (geld, handjes, informatie, andere dingen) om een ‘zwakke broeder’ bij te staan in de samenwerking heeft veel meer impact op het succes dan het verder versterken van je eigen deel. Want als je afhankelijk bent van ecosysteempartners, zal het gezamenlijke resultaat bepalen of en wanneer je slaagt. Succes hangt dus af van de sterkte van de zwakste schakel.
Jouw uitdagingen
Zie jij ook dezelfde uitdagingen terugkomen in jouw verandertrajecten en wil je experimenterend onderzoeken hoe die aan te gaan? En je bevindingen vatten in een visie die je kunt delen met je omgeving? In Advanced Change Lab bieden we daar een supportstructuur voor. Meer informatie over het programma: Advanced Change Lab.
Zowel met de combinatie van Advanced Consulting and Change & Advanced Change Lab als met de combinatie van Succesvol Verandering Organiseren & Advanced Change Lab verkrijgen afgestudeerden de Sioo-mastergraad ‘Master of Change Management’ (MCM). Deze master wordt uitgegeven door de rector van Sioo, hoogleraar in ons vakgebied, onder toezicht van onze wetenschappelijke raad. De master is niet NVAO-geaccrediteerd.
Over de auteur:
Mariël van der Linden is veranderkundige met o.a. veel ervaring met vraagstukken rondom digitale transformatie en samenwerking in ecosystemen. Tevens is zij docent in het Sioo-programma Ontwerpend Samenwerken en is zij alumnus van het Sioo-programma ‘Advanced Change Lab‘.
- Eoyang, G. H., & Holladay, R. J. (2013). Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization (1st ed.). Stanford Business Books. ↩︎
- Eoyang, G. H., & Holladay, R. J. (2013). Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization (1st ed.). Stanford Business Books. 27-30 ↩︎
- Olson, E. E., & Eoyang, G. H. (2001). Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science (1st ed.). Pfeiffer. 11-15. ↩︎
Mariël van der Linden is als veranderkundige al geruime tijd betrokken bij ecosysteemsamenwerkingen in de transport- en logistieke sector. In twee blogs vertelt ze over haar zoektocht naar nieuwe invalshoeken vanuit de veranderkunde die zogenaamde vastlopers in organisatie-overstijgende samenwerkingen wellicht kunnen voorkomen of zelfs oplossen. In de blogs heeft Mariël verschillende onderzoeksresultaten verwerkt uit het onderzoek dat zij heeft gedaan als onderdeel van het doorlopen van het Sioo-programma Advanced Change Lab. Daarbij heeft zij in deze blogs haar bevindingen geactualiseerd en aangevuld met haar nieuwste inzichten. Lees hier haar eerste blog, ‘Blog 1: Ecosystemen: modewoord of nieuw paradigma’, terug.
In deze tweede blog beschrijft ze hoe Brexit de aanleiding was voor een organisatie-overstijgende samenwerking in het havenecosysteem. Ze laat zien hoe systeemtheorie de vastlopers kan verklaren en wat het effect van een aantal interventies is geweest op deze samenwerking. Het vormt een voorbeeld voor hoe je de systeembril effectief kunt inzetten in samenwerkingen en hoe je nieuwe openingen kunt vinden om je eigen vastlopers in samenwerking op te lossen.
Een belangrijk onderdeel van de Sioo-opleiding ‘Advanced Change Lab’ is onderzoek. Ik heb gekozen om een ecosysteemsamenwerking te onderzoeken waar ik zelf niet bij betrokken ben geweest. Ik was benieuwd of ik de ervaringen in die samenwerking herkende uit mijn eigen werkpraktijk en welke nieuwe inzichten naar voren zouden komen wanneer ik er met een systeembril naar zou kijken. Het ecosysteem is de Rotterdamse haven, de samenwerking die ik onderzocht heb kwam voort uit een van de grootste en recentste verstoringen voor dit havensysteem: Brexit.
De Rotterdamse haven is een van de belangrijkste Europese hubs voor goederen. Samenwerking tussen ketenpartners, zowel publiek en privaat, is noodzakelijk om de havendienstverlening met voldoende kwaliteit te kunnen uitvoeren. In deze samenwerkingen heb je, met een systeembril bekeken, met verschillende systeemlagen te maken die elkaar beïnvloeden. Voor de casus in deze blog zijn dat:
- Ecosysteemlaag: Het open ecosysteem van de Rotterdamse haven met partijen die meedoen in de samenwerking en partijen die dat niet doen.
- Organisatielaag: De verschillende werkgeverorganisaties van de kwartiermakers.
- Samenwerkinglaag: De mensen, groep van samenwerkers, kwartiermakers zelf die met elkaar aan de gang gaan om tot een gezamenlijk resultaat te komen.
Brexit als aanjager van ecosysteemsamenwerking
Per 1 januari 2021 was het dan eindelijk zover. Na ruim drie jaar steggelen tussen de EU en het Verenigd Koninkrijk was Brexit een feit. Hiermee kwam ook een einde aan de Brexit-projectgroep in Rotterdam. Zij waren in 2018 al begonnen om zo goed mogelijk de nieuwe douaneformaliteiten en informatie-uitwisseling te organiseren voor de transportroutes tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Want het toekomstbeeld bij de start was voor iedereen helder. De programmamanager Brexit verwoordde het als volgt: ‘Er is een besluit genomen. De UK treedt uit de douane-unie en de interne markt. Met als gevolg: er komt een grens, een slagboom in de haven, punt. En dat betekent aan de grens, vooral bij de terminals dus, opstoppingen, vertragingen. Dat was de uitdaging zoals we ‘m hebben neergezet.’
Ecosystemen reageren op verstoringen
Als dit havenecosysteem een ontworpen en gecontroleerd systeem zou zijn, kun je analyseren welke verstoringen ontstaan (Brexit) en bepalen hoe deze verstoringen gedempt moeten worden in de interne structuur (nieuwe grensformaliteiten ontwerpen, ze bij alle organisaties implementeren en klaar). Zo worden meestal verstoringen binnen organisaties aangepakt. Dat zie je ook veel terug bij de meer gesloten, zogenaamde multi-organisatie- en platformecosystemen zoals het Apple- of Google-ecosysteem, waar één dominante speler de kaders bepaalt (orchestrator). Maar in een open, zelforganiserend ecosysteem als de Rotterdamse haven is er geen orchestrator die nieuwe grensformaliteiten zal ontwerpen, laat staan afdwingen. Die verantwoordelijkheid ligt volledig bij de autonome bedrijven zelf. En iedere organisatie heeft een eigen keuze hoe hiermee om te gaan. Dat maakt de haven voor mij een complex systeem. En volgens de theorie van Complex Adaptieve Systemen zal hier het ecosysteem zelf gaan dempen, om daarmee het voortbestaan van het ecosysteem te beschermen. Maar hoe doet een ecosysteem dat dan? Ik zag in mijn onderzoek de beïnvloeding van het ecosysteem heel duidelijk aan het werk wanneer de passie en motivatie van individuele mensen geactiveerd worden, om organisatie-overstijgende of grote maatschappelijke problemen op te pakken in het ecosysteem waar ze in zitten.
Twee voorbeelden:
- In deze Brexit-casus was het de betrokken en gepassioneerde programmamanager van Portbase die andere organisaties in zijn havenecosysteem wist te mobiliseren: “Want”, zo zei hij, “mijn overtuiging was echt, daar kreeg ik echt buikpijn van, en niet eens buikpijn van wat er mis kon gaan bij Portbase, maar wat er mis kon gaan in die haven.”
- Toen ik aan de initiator van de Port Call Optimization Taskforce vroeg wat de motivatie was van het Havenbedrijf Rotterdam om deze casus op te pakken, was zijn antwoord: “Ik weet niet zeker of ze dat zelf weten… Ja, kijk, ik. Ik had als motivatie […] Als ik bij wijze van spreken vandaag weer zou gaan varen, en je zit aan de kapiteinstafel. En dan vragen ze van: wat heb jij eraan gedaan toen je aan de wal was om zaken te verbeteren? Ja, dan moet je toch met droge ogen en ook eerlijk naar jezelf zijn van; nou dan heb ik me er met een jantje-van-leiden van afgemaakt, òf heb ik me met hand en tand verzet tegen de huidige situatie.”
Deze mensen zijn als het ware ‘in dienst genomen’ door hun ecosysteem om verstoringen op te lossen. Immers, niemand heeft aan hen de opdracht gegeven om het op te pakken. Het zijn eigen initiatieven geweest, omdat deze mensen zich persoonlijk verbonden voelden met de identiteit en het reilen en zeilen van het grotere ecosysteem waarin ze zitten. Terug naar de Brexit-casus.
Het kostte tijd om de betrokken partijen in het Rotterdamse havenecosysteem bij elkaar te krijgen. De verschillende ferryterminals die als gevolg van Brexit ineens een landsgrens op hun terrein moesten organiseren, stonden namelijk helemaal niet te springen om mee te doen. Niemand wist ook precies hoe dit het beste aangepakt kon worden. De onderhandelingen tussen de EU en het Verenigd Koninkrijk liepen nog. Wat de ene dag besloten werd, zou een week later ineens weer anders kunnen zijn. Is het dan niet beter om gewoon te wachten? Misschien wordt die Brexit wel helemaal afgeblazen, en dan is al die moeite voor niks geweest… Het lukte uiteindelijk om in Rotterdam de juiste partijen aan tafel te krijgen voor een verkennend gesprek. En het idee voor een mogelijke oplossing was simpel: zo veel mogelijk hergebruiken wat Rotterdam al in gebruik heeft.
Zoals ik in de eerste blog heb uitgelegd, zijn organisaties in een ecosysteem autonoom en onafhankelijk in hun handelen. Ze hoeven dus niet mee te doen met dit soort samenwerkingen. Maar ze zijn tegelijkertijd ook onderling afhankelijk. Het zal daarom invloed hebben op de bestaande havenprocessen in het grotere ecosysteem. Maar hoe dat precies uitpakt, weet niemand van tevoren. Gelukkig kun je er wel mee werken. Want Brechtje Kessener wees mij op het werk van Glenda Eoyang1. Glenda’s perspectieven op Complex Adaptieve Systemen geven allerlei praktische handvatten om verandering in complexe omgevingen actief te beïnvloeden.
Zelf actief beïnvloeden
Vanuit het natuurwetenschappelijke complexiteitsdenken van Glenda Eoyang zijn er drie elementen 2 waarop je de werking van patronen in een complex systeem als dit havenecosysteem en deze samenwerking kunt beïnvloeden3:
- De systeemgrens zelf, de Container die het bij elkaar houdt. Dit kunnen verschillenden dingen zijn zoals een idee of opgave, een gebouw, een plek, een charismatisch persoon, als het maar afbakening aangeeft. Dit hoort er wel bij en dit niet meer. Deze grens bepaalt de reden waarom de container bij elkaar komt, of wat ze proberen te realiseren, of wie ze willen zijn met elkaar. Deze grens kun je vergroten of verkleinen, afhankelijk van je doel en de effectiviteit. Heb je geen grens? Dan heb je ook geen systeem om mee te werken.
- Significante verschillen: Dit kan echt ieder verschil zijn, als het maar als significant wordt ervaren door de container in de samenwerking zodat je ermee kunt gaan werken. Als iedereen dezelfde kennis en achtergrond heeft, is de kans dat er iets nieuws ontstaat nagenoeg nihil. Hetzelfde geldt ook andersom: in een context waarin alles zo verschillend is, heb je iets gemeenschappelijks nodig om verandering te kunnen initiëren. Er is anders geen ‘difference that makes a difference’, geen onderwerp waar genoeg energie in zit om dingen anders te gaan doen.
- Transformerende uitwisselingen: Uitwisselingen vormen de verbindingen tussen de deelnemers in het systeem en beïnvloeden de relaties, maken het sterker of zwakker. En deze uitwisselingen kunnen opnieuw van alles zijn: gesprekken, informatie, geld, materiaal, energie, en zelfs gedrag. Transformerende uitwisselingen zijn verbindend over de significante verschillen (punt 2) heen.
Door het beïnvloeden van deze drie elementen kun je relaties tussen organisaties versterken of verzwakken, verschillen tussen organisaties vergroten of verkleinen en uitwisseling in het ecosysteem stimuleren of stoppen. Hiermee zet je veranderingen in gang in de bestaande patronen waarmee het grotere systeem met al die organisaties zichzelf heeft georganiseerd. Dat is hoe je actief een ecosysteem kunt beïnvloeden. Wat daarvan vervolgens het resultaat is, kun je op voorhand niet voorspellen, maar je kunt het wel blijven beïnvloeden.
Na de start met alleen de ferryterminals werd de kring van ingewijden al snel groter. De Douane kwam erbij. Meerdere brancheorganisaties met daarachter duizenden leden werden ook uitgenodigd aan tafel. Brexit had immers ook impact op het wegvervoer en de logistiek in het achterland. Het werd daarmee een brede publiek-private samenwerking.
Het vergroten van de groep deelnemers is een van de eerste interventies geweest bij deze Brexit-casus. Waar bij de eerste bijeenkomst vijf partijen aan tafel zaten, waren bij de laatste bijeenkomst bijna dertig partijen betrokken met daarachter nog duizenden andere belanghebbenden. De systeemgrens (container) van deze samenwerking werd flink opgerekt. Het effect hiervan laat zich raden. Hoe groter de groep hoe minder invloed, omdat je met meer belangen rekening moet houden. Binnen het project werd dan ook ontzettend veel gesproken in verschillende groepen. Dit gaf ruimte aan de verschillende belangen en meningen. Tegelijkertijd leidde dit bij de deelnemers tot de volgende vragen: Zaten de juiste partijen wel aan tafel? Werden de juiste partijen wel ingezet voor de oplossing? Waarom juist die partijen? Deze discussies werden meerdere malen gevoerd. En dat is een potentiële bron voor gedoe.
Ondanks alle inspanningen aan de samenwerkingstafel en gesprekken tussen organisaties, bleek gaandeweg dat niet alle deelnemende organisaties hetzelfde in de samenwerking stonden. En nog meer obstakels dienden zich aan. Sommige sleutelpartijen hadden de hoofdvestiging in een ander land wat tot extra overleg en dus vertragingen leidde. En niet alle mensen aan tafel hadden voldoende mandaat om ter plekke investeringsbeslissingen te nemen. Er waren grote verschillen in het beschikbare budget en handjes om de oplossing over alle organisaties heen te implementeren. Er ontstond een verschil van inzicht in de voorgestelde oplossing want: was het niet beter om gewoon allemaal een eigen organisatiebrede oplossing te implementeren in plaats van het gezamenlijk voor Nederlandse havens te doen? Alle Europese havens hadden immers met Brexit te maken!
Ook al is het onmogelijk om alle elementen binnen een ecosysteem naar je hand te zetten, je kunt het wel degelijk veranderkundig beïnvloeden zodat de onafhankelijke partijen in hun onderlinge relaties een grotere kans hebben om in gezamenlijkheid verder te ontwikkelen in plaats van te clashen. Dat betekent dat je als procesbegeleider in deze samenwerkingen actief en op het juiste niveau de organisaties blijft aanspreken en betrekken, samen met de kwartiermaker van die betreffende organisatie. Doe je dat niet of op de verkeerde systeemlaag, dan komt alles aan op de passie en motivatie van mensen aan tafel in de samenwerking. Met als gevolg een groot afbreukrisico voor die mensen én de samenwerking als geheel.
Andere voorbeelden van interventies
De Brexit-projectgroep heeft de kans op een succesvolle implementatie van benodigde nieuwe douaneformaliteiten op de volgende manieren proberen te beïnvloeden:
- Op containerniveau: in deze casus vormde uiteindelijk ‘nieuwe douaneformaliteiten vanwege Brexit’ de systeemgrens. Alle partijen die hiermee te maken kregen, werden automatisch onderdeel van deze ecosysteemsamenwerking. Naast het groter maken van de container door meer belanghebbenden toe te laten, is geprobeerd een gezamenlijke identiteit te creëren. Door gezamenlijk en consequent hetzelfde verhaal te blijven vertellen, heeft de projectgroep de juiste mensen van de juiste organisaties weten te overtuigen van het gezamenlijke belang. Daarnaast is een landelijke ‘Get Ready for Brexit’-campagne opgezet om de achterban, het grotere ecosysteem, te informeren over de effecten van Brexit. Naast een website en flyers zag ook iedereen die op de snelwegen richting de haven reed, de aankondiging op de matrixborden boven de weg. Dit versterkte de identiteit en motivatie in de groep en riep gevoelens van trots op bij de betrokken projectmedewerkers. Zo zei één van hen: “Zeker als je op de snelweg rijdt en je ziet overal op die matrixborden ‘GetReadyforBrexit.eu’ staan, dan denk je echt, ja, dat is wel echt een project waar ik aan meewerk! Dat maakt het natuurlijk heel zichtbaar.”
- In significante verschillen: naarmate het project vorderde werden, naast de verschillen rondom vestigingsland van de hoofdzetel, nog meer verschillen tussen deelnemende organisaties zichtbaar. Deze verschillen hadden meerdere oorzaken, waaronder IT-systemen die niet helemaal op elkaar aansloten, of het niveau van automatisering dat onderling verschilde. De focus in dit project ging daarom vooral naar wat partijen met elkaar deelden, om de bestaande verschillen te kunnen overbruggen voor het grotere doel: alles om op tijd klaar te zijn vóór 1 januari 2021.
- Op uitwisselingsniveau: één belangrijke stakeholder, het havenbedrijf zelf, had al heel vroeg in het traject besloten om dit project grotendeels te financieren. Door deze interventie werden de verschillen tussen deelnemers wat betreft de beschikbare financieringsruimte grotendeels weggenomen. Dit heeft volgens de betrokkenen substantieel bijgedragen aan de snelheid en doorlooptijd van dit project. En omdat dit project alleen kon slagen als iedereen met elkaar de eindstreep haalde, is er naast geld, veel tijd (manuren) gestoken om de partijen die achterbleven te helpen de eindstreep ook echt te halen. Dit zorgde wel weer voor een nieuwe dynamiek. Want probeer als organisatie maar eens ‘nee, ik doe niet mee’ te zeggen als zo’n belangrijke havenpartij de portemonnee trekt. Dat argument is dan ook gebruikt om partijen te overtuigen mee te blijven doen. Hiermee werd de systeemdruk binnen deze samenwerking maximaal opgevoerd.
De meeste van deze interventies hebben duidelijk positief bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. En er was nog meer mogelijk geweest in deze casus. Alleen al het feit dat er gedoe was en bleef in de samenwerking, is een signaal dat er werk is blijven liggen. En het laatste woord over deze samenwerking is toch echt aan het havenecosysteem zelf.
Uiteindelijk waren er enkele organisaties die wegens andere belangen niet volledig overtuigd waren van deze gezamenlijke oplossing en liever met een eigen oplossing verder gingen. En ook deze afwachtende opstelling heeft gevolgen gehad voor organisaties in het ecosysteem en voor het ecosysteem als geheel. Want binnen een ecosysteem, waar partijen onafhankelijk zijn in hun handelen en onderling afhankelijk zijn voor groei en voortbestaan, zal het ecosysteem reageren met nieuwe zelforganiserende patronen om van onbalans naar nieuwe balans te komen.
Nadat Brexit was ingegaan, ontstond ineens een (tijdelijke) voorkeur voor de transportroutes tussen Nederland en het Verenigd Koninkrijk van de organisaties die succesvol hadden deelgenomen aan dit Brexit-project. Dit was niet collectief afgesproken, maar gebeurde gewoon. Dit betekende dat er ook organisaties zijn geweest die (tijdelijk) omzetverlies hebben geleden. Er was blijkbaar binnen het bredere havenecosysteem onvoldoende vertrouwen dat hun Brexit-aanpassingen voldoende waren om het transport naar de UK zonder extra vertraging mogelijk te maken. Hier zie je de zelforganiserende patronen in het ecosysteem aan het werk. Het netwerk aan organisaties versterkt wat goed is voor het ecosysteem als geheel én de meewerkende organisaties daarbinnen.
Conclusies
Ecosystemen kun je aan hun lot overlaten. Daar was Leike van Oss, tijdens het klassikaal bespreken van mijn onderzoek, ook heel stellig in. En uit deze Brexit-casus blijkt ook dat het zelforganiserend vermogen in ecosystemen de organisaties altijd blijft prikkelen om te reageren op verstoringen die hun kant op komen, wat weer reactie opwekt van andere onderling afhankelijke actoren. Uiteindelijk dempt het ecosysteem hiermee iedere verstoring zelf, of in het ultieme geval stopt het ecosysteem met bestaan. Maar ze aan hun lot overlaten heeft ook een negatief effect. Dit weet ik uit ervaring en hoorde ik terug van anderen. Toen ik een programmamanager van een internationale ecosysteemsamenwerking bijvoorbeeld vroeg of hij nog een keer iets dergelijks zou opstarten, was zijn antwoord kort en bondig: “[…] dan zoeken ze daar maar een ander voor…”
Een ecosysteemsamenwerking is sterk afhankelijk van de passie, veerkracht en ervaring van de mensen, de kwartiermakers die dit initiëren. Wanneer er vanuit betrokken organisaties vervolgens onvoldoende aandacht is voor wat nodig is om samenwerking op alle systeemlagen te organiseren, komen de gevolgen van het ontbreken van die borging en steun bij de uiterst gepassioneerde kwartiermakers terecht. En dat is zonde. Want dat maakt het voor deelnemers in zo’n samenwerking onnodig moeilijk, terwijl dat echt voorkomen kan worden.
Top tips voor procesbegeleiders:
- Op containerniveau: Blijf als begeleider bewust op welke systeemlaag je werkt. Als er gedoe in het team aan tafel blijft bestaan, is dat een signaal dat je op de verkeerde laag de oplossing zoekt. Ga dan inzoomen of uitzoomen, container en systeemgrens vergroten of verkleinen om andere belangrijke stakeholders te activeren voor een mogelijke doorbraak in je vraagstuk of samenwerking.
- Op significante verschillen: Werk je via samenwerking aan een vraagstuk, en zit je in een complexe context met veel overeenkomsten? Zoek dan eens naar de verschillen. En bij veel verschillen, zoek de overeenkomsten. Het gaat erom dat je zoekt naar datgene wat genoeg energie heeft om hèt verschil te kunnen maken in het vraagstuk waaraan je werkt.
- Op uitwisselingsniveau: Toewijzen van extra middelen (geld, handjes, informatie, andere dingen) om een ‘zwakke broeder’ bij te staan in de samenwerking heeft veel meer impact op het succes dan het verder versterken van je eigen deel. Want als je afhankelijk bent van ecosysteempartners, zal het gezamenlijke resultaat bepalen of en wanneer je slaagt. Succes hangt dus af van de sterkte van de zwakste schakel.
Jouw uitdagingen
Zie jij ook dezelfde uitdagingen terugkomen in jouw verandertrajecten en wil je experimenterend onderzoeken hoe die aan te gaan? En je bevindingen vatten in een visie die je kunt delen met je omgeving? In Advanced Change Lab bieden we daar een supportstructuur voor. Meer informatie over het programma: Advanced Change Lab.
Zowel met de combinatie van Advanced Consulting and Change & Advanced Change Lab als met de combinatie van Succesvol Verandering Organiseren & Advanced Change Lab verkrijgen afgestudeerden de Sioo-mastergraad ‘Master of Change Management’ (MCM). Deze master wordt uitgegeven door de rector van Sioo, hoogleraar in ons vakgebied, onder toezicht van onze wetenschappelijke raad. De master is niet NVAO-geaccrediteerd.
Over de auteur:
Mariël van der Linden is veranderkundige met o.a. veel ervaring met vraagstukken rondom digitale transformatie en samenwerking in ecosystemen. Tevens is zij docent in het Sioo-programma Ontwerpend Samenwerken en is zij alumnus van het Sioo-programma ‘Advanced Change Lab‘.
- Eoyang, G. H., & Holladay, R. J. (2013). Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization (1st ed.). Stanford Business Books. ↩︎
- Eoyang, G. H., & Holladay, R. J. (2013). Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization (1st ed.). Stanford Business Books. 27-30 ↩︎
- Olson, E. E., & Eoyang, G. H. (2001). Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science (1st ed.). Pfeiffer. 11-15. ↩︎