Mariël van der Linden is als veranderkundige al geruime tijd betrokken bij ecosysteemsamenwerkingen in de transport- en logistieke sector. In twee blogs vertelt ze over haar zoektocht naar nieuwe invalshoeken vanuit de veranderkunde die zogenaamde vastlopers in organisatie-overstijgende samenwerkingen wellicht kunnen voorkomen of zelfs oplossen. In de blogs heeft Mariël verschillende onderzoeksresultaten verwerkt uit het onderzoek dat zij heeft gedaan als onderdeel van het doorlopen van het Sioo-programma Advanced Change Lab. Daarbij heeft zij in deze blogs haar bevindingen geactualiseerd en aangevuld met haar nieuwste inzichten.
Groei in ecosystemen
Ecosystemen zijn booming! In de laatste vijf jaar is het gebruik van het woord in een organisatie- en samenwerkingscontext verveelvoudigd. Organisaties stoppen ook heel veel tijd, geld en moeite in samenwerkingen. Toch blijkt dit samenwerken in ecosystemen lastig in de praktijk. Er zijn vaak terugkerende vastlopers. We doen dus iets niet goed! Wat zien we over het hoofd? Drukken we wel op de juiste knoppen? Antwoorden op deze vragen zijn belangrijk, dat blijkt wel uit onderzoek van BCG1. Zij zagen bij een groot aantal onderzochte ecosysteemsamenwerkingen, dat maar 15% (!!) over langere tijd succesvol zijn.
Ik ben sinds 2011 vanuit verschillende rollen betrokken bij ecosysteemsamenwerkingen in transport en logistiek. Hier heb ik veel briljante initiatieven gaandeweg zien stranden. Het ligt niet aan de ambitie of het enthousiasme van deelnemers. Maar ergens in het traject gaat het dan toch mis. En daarmee gaat veel passie, bevlogenheid, tijd en geld verloren. Mijn eigen ervaringen hiermee waren voor mij de reden om op zoek te gaan naar antwoorden. In 2020 heb ik daarom bij Sioo de jaaropleiding ‘Advanced Change Lab’ gevolgd en me ondergedompeld in systeemtheorie, organisatiekunde en verandermanagement.
Al onderzoekend en sparrend, ging ik onder begeleiding van An Kramer en de verschillende Sioo-docenten met veel plezier aan de slag. Want heeft de systeemtheorie misschien een verklaring voor het veelvuldig falen van ecosysteemsamenwerkingen? En zijn er vanuit de veranderkunde andere invalshoeken die vastlopers in organisatie-overstijgende samenwerkingen kunnen voorkomen of oplossen? Deze twee blogs vertellen over het resultaat van deze zoektocht.
Ecosystemen: modewoord of nieuw paradigma?
Ecosystemen zijn erg populair bij organisaties.2 Ze worden vaak in één adem genoemd met andere samenwerkingsvormen als: multi-organisatiesystemen, ketensamenwerkingen, partnerships, allianties, platform-ecosystemen en organisatienetwerken. Het lijkt een modewoord, een trend waar iedereen aan mee wil doen. Echter, wat de meeste organisaties vaak niet in de gaten hebben: ze zijn al lang onderdeel van meerdere bestaande ecosystemen. En die ecosystemen beïnvloeden nu al het handelen van deze organisaties. En deze ecosystemen worden tegelijkertijd door het handelen van organisaties beïnvloed. Daarmee is het geen trend, maar iets wat al honderden jaren bestaat, en waar we voorheen simpel geen oog voor hadden.
Tijdens de opleiding ‘Advanced Change Lab’ zijn veel verschillende systeembenaderingen behandeld die voortkomen uit allerlei stromingen. Deze lenzen kijken dus op een andere manier naar organiseren en veranderen, en bieden daarmee ook een andere context en andere interventies en richtingen voor het oplossen van problemen. Alleen al dat gegeven, dat wanneer wat je kent niet meer werkt, je nog tal van andere lenzen krijgt aangereikt om te verkennen, is een grote toegevoegde waarde van deze Sioo-opleiding. Het nodigde mij uit om op zoek te gaan naar de systeembenaderingen die ik voor mijn thema ‘ecosystemen’ het beste vond passen. Daardoor kreeg ik nog meer oog voor hoe anderen kijken, welke voorkeurslenzen zij gebruiken.
Ik ben in mijn onderzoek naar hoe ecosystemen werken daarom grofweg op twee dominante manieren van kijken gestuit:
- Stroming 1: Ecosystemen worden gemaakt en ontwikkeld. Veruit de grootste groep (mensen en organisaties) benadert ecosystemen vanuit dit gedachtekader. Dit zie ik vooral terug bij organisaties die betrokken zijn bij product- en marktontwikkeling of innovatie. Het gaat hier vaak over dynamische multi-organisatiesystemen als een nieuwe manier om economische activiteiten te organiseren.3 Hierbij wordt een ecosysteem met een vooraf bepaalde functie en een doel eerst ontworpen en kunnen relevante partijen zich vervolgens aansluiten. De meeste academische literatuur over ecosystemen is ook op deze manier van kijken gebaseerd. Het past in de harde systeemtraditie. Het geeft beschrijvingen van besturingsmodellen, frameworks en andere kaders. Het gaat erg uit van maakbaarheid, ontwerp, voorspelbaarheid en controle.
- Stroming 2: Ecosystemen worden gevonden en geactiveerd. Een veel kleinere groep kijkt vanuit dit gedachtekader. Dit zie ik vooral terug bij organisaties die betrokken zijn bij het oplossen van complexe vraagstukken die maatschappelijk of organisatie-overstijgend zijn. Hier wordt vanuit een vraagstuk gezocht naar relevante partijen die willen bijdragen aan de oplossing, die vervolgens gezamenlijk gezocht wordt. Het gaat uit van gelijkwaardige samenwerking, co-creatie, samen betekenis geven, gemeenschappelijke waarden en groter doel. Hier is over ecosystemen veel minder literatuur te vinden. Gelukkig kun je terugvallen op de breed aanwezige literatuur rondom complexiteitstheorie, transitiedenken en grootschalige (gedrags)veranderingen.4
Dit maakt zichtbaar dat veel mensen automatisch ervan uitgaan dat ecosysteemsamenwerkingen net zo maakbaar zijn als ieder ander project of programma. Dat blijkt niet zo uit mijn praktijk. Dit wordt ook duidelijk als je met een systeembril naar ecosystemen gaat kijken. Spoiler alert: je zult andere benaderingen gebruiken op de verschillende systeemlagen om effectief te zijn bij problemen. Voordat ik hier verder op in ga, beantwoorden we eerst een andere vraag. Want, wat zijn ecosystemen eigenlijk?
Wat zijn ecosystemen?
In de academische literatuur zijn veel verschillende definities van ecosystemen te vinden. Sommige definities zijn afgeleid van biologische ecosystemen en leggen de nadruk op emergente eigenschappen (ongestuurde interactie tussen delen leiden automatisch tot hele nieuwe eigenschappen die méér zijn dan de optelsom van de afzonderlijke delen5). Andere hebben een meer bedrijfsmatige oorsprong en gaan uit van ontwerp en maakbaarheid. In de kern benoemen ze allemaal de volgende elementen6:
- Multilaterale relaties: een ecosysteem bestaat uit organisaties die op meerdere manieren van elkaar afhankelijk zijn.
- Organisaties in een ecosysteem werken met elkaar samen en kunnen elkaar tegelijkertijd beconcurreren.
- Deze organisaties zijn ook complementair aan elkaar; ze doen andere dingen, niet allemaal precies hetzelfde.
- Besturing in een ecosysteem is niet hiërarchisch.
En ook al herken ik deze elementen in mijn praktijkvoorbeelden, toch mis ik een belangrijk element dat bepalend is voor de mate van complexiteit waarmee je te maken krijgt: ecosystemen kennen een complexe dynamiek die zelforganiserend is. Dit zal ik uitleggen. In ecosystemen zijn organisaties met elkaar verbonden (door bijvoorbeeld een geografische plek, een taak, een doel of een rol/positie) en organisaties zijn onderling afhankelijk van elkaar vanwege bijvoorbeeld de producten, diensten of relaties die ze hebben; het multilaterale element van hierboven. Tegelijkertijd zijn organisaties volledig autonoom in hun handelen. Ze hebben keuzevrijheid om iets wel of niet te doen. Dit geldt ook in gesloten ecosystemen. Hoe organisaties precies reageren op veranderingen of verstoringen in het ecosysteem kun je daarom niet op voorhand voorspellen. Je zult soms verrast worden door keuzes van organisaties. Ze kunnen zelfs concurrerende doelen nastreven. Dit alles wordt niet centraal geregeld (besturing van een ecosysteem is niet hiërarchisch), maar gaat via een veelvoud van allerlei decentrale initiatieven die zichtbaar en onzichtbaar op elkaar inwerken.
Tot slot is er nog een belangrijk aspect rondom ecosystemen; ecosystemen kennen grote verschillen in de mate van openheid van het systeem zelf. Deze verschillen kwamen vooral naar voren in mijn gesprekken met hoogleraar Ard-Pieter de Man over dit thema. Sommige ecosystemen zijn namelijk open, zodat iedereen die dat wil kan aansluiten. Denk hierbij aan industrieclusters of een branche. Andere ecosystemen zijn gesloten. Hiervoor is ‘toestemming’ nodig om deel te kunnen nemen. Denk hierbij aan platform-ecosystemen (zoals een autodealer netwerk of digitale Appstores) of een samenwerkingsverband rondom de ontwikkeling van nieuwe standaarden. En weer andere ecosystemen kennen een tussenvariant waarbij je heel gemakkelijk kan aansluiten, mits je je houdt aan de regels en voldoet aan een aantal criteria (bijvoorbeeld federatieve oplossingen voor data-uitwisseling tussen organisaties). De mate van openheid, en je rol in het ecosysteem, is medebepalend voor hoeveel invloed je hebt. Hoe opener het ecosysteem, hoe minder invloed, zelfs als je de ‘stichter’ bent van dit ecosysteem en de kaders en regels hebt bepaald.
Leuk, zul je denken, maar wat heb ik daaraan? Wat betekent dit dan voor mijn samenwerkingen en de vastlopers die ik daarin tegenkom? Om dat te illustreren vertel ik je graag over een casus uit mijn onderzoekspraktijk.
De Rotterdamse haven als ecosysteem
Voor mij is de Rotterdamse haven een voorbeeld van een groot en open ecosysteem.7 Er zijn ontelbare ketens die bestaan uit wisselende organisaties die met elkaar samenwerken. Keuzes die door één partij worden gemaakt, hebben dan ook vaak invloed op andere partijen verderop in de keten.
Vertragingen bij het laden en lossen van schepen zijn bijvoorbeeld vaak terug te voeren op incidenten eerder in de keten en dat dient dan maar opgelost te worden door de partij die er last van krijgt. Het zorgt nog wel eens voor wrijving tussen organisaties, zeker als dit vaker voorkomt. Hier wordt door andere ketenpartners weer op gereageerd door bijvoorbeeld zelf méér tijd in te plannen voor een activiteit dan strikt nodig. Dit is een voorbeeld van hoe in het havenecosysteem ‘het structureel niet nakomen van planningsafspraken’ wordt opgelost. Zonder dat iets centraal gecoördineerd wordt. Wat zou er gebeuren in het havenecosysteem als iedereen wel op tijd zou komen?
Het ecosysteem interacteert en beweegt mee met wat binnen en buiten het systeem gebeurt. Hierbij kun je de effecten van het handelen van één organisatie niet direct zien in het ecosysteem als geheel. Maar het is er wel. En andere organisaties in het ecosysteem reageren daar weer op. Over langere tijd ontstaan dan patronen. Denk hierbij aan voorkeuren van organisaties om met bepaalde partners wel of niet samen te werken, of het bovenstaande voorbeeld over de extra tijd inplannen om structurele vertragingen in te kunnen lopen. Hoe dit zelforganiserende mechanisme werkt, wordt het zichtbaarst als er grote verstoringen ontstaan. En één van de recentste en grote externe verstoringen voor het ecosysteem Rotterdamse haven was Brexit.
In de volgende blog beschrijf ik hoe Brexit de aanleiding was voor een organisatie-overstijgende samenwerking in het havenecosysteem. Ik laat zien hoe systeemtheorie de vastlopers kan verklaren en wat het effect van een aantal interventies is geweest op de samenwerking. Het vormt een voorbeeld voor hoe je deze systeembril effectief kunt inzetten in samenwerkingen en hoe je nieuwe openingen kunt vinden om je eigen vastlopers in samenwerking op te lossen.
Lees hier ‘Blog 2: Internationale ontwikkelingen: aanjagers van ecosysteemsamenwerking?’.
Jouw uitdagingen
Zie jij ook dezelfde uitdagingen terugkomen in jouw verandertrajecten en wil je experimenterend onderzoeken hoe die aan te gaan? En je bevindingen vatten in een visie die je kunt delen met je omgeving? In Advanced Change Lab bieden we daar een supportstructuur voor. Meer informatie over het programma: Advanced Change Lab.
Zowel met de combinatie van Advanced Consulting and Change & Advanced Change Lab als met de combinatie van Succesvol Verandering Organiseren & Advanced Change Lab verkrijgen afgestudeerden de Sioo-mastergraad ‘Master of Change Management’ (MCM). Deze master wordt uitgegeven door de rector van Sioo, hoogleraar in ons vakgebied, onder toezicht van onze wetenschappelijke raad. De master is niet NVAO-geaccrediteerd.
Over de auteur:
Mariël van der Linden is veranderkundige met o.a. veel ervaring met vraagstukken rondom digitale transformatie en samenwerking in ecosystemen. Tevens is zij docent in het Sioo-programma Ontwerpend Samenwerken en is zij alumnus van het Sioo-programma ‘Advanced Change Lab‘.
Bronvermelding:
- Reeves, M. Lotan, H. (2019) How Business Ecosystems Rise (and Often Fail). MIT Sloan Management Review. ↩︎
- Jacobides, M. (2019). In the Ecosystem Economy, What’s your strategy. Harvard Business Review. September/October 2019. 129-137. ↩︎
- Fuller, J. Jacobides, M. (2019) The Myths and Realities of Business Ecosystems. MIT Sloan Management Review. ↩︎
- Denk bijvoorbeeld aan Plezier beleven aan Taaie Vraagstukken van Hans Vermaak, het boek Omarm de Chaos van Jan Rotmans en het boek Wat Nu!? van Thijs Homan en Rob Wetzels. ↩︎
- Oss, L. V., & Kessener, B. (2019). Meer dan de som der delen: Systeemdenkers over organiseren en veranderen. Vakmedianet Management B.V. 505 ↩︎
- Koene, P., Ars, M., & Man, D. A. (2020). How to Survive the Organizational Revolution: A Guide to Agile Contemporary Operating Models, Platforms and Ecosystems (Illustrated ed.). BIS Publishers. 121. En ook De Man, A. (2021) Ecosystemen: wat zijn dat, en hoe bestuur je ze? HMR196-7, april-juni 2021 ↩︎
- Voor een beschrijving van de Rotterdamse haven als ecosysteem: Linden, van der. M. (2014) De haven als Ecosysteem. Geraadpleegd op 19 mei 2021 via https://ecosystemcollaboration.com/de-haven-als-ecosysteem/ ↩︎
Mariël van der Linden is als veranderkundige al geruime tijd betrokken bij ecosysteemsamenwerkingen in de transport- en logistieke sector. In twee blogs vertelt ze over haar zoektocht naar nieuwe invalshoeken vanuit de veranderkunde die zogenaamde vastlopers in organisatie-overstijgende samenwerkingen wellicht kunnen voorkomen of zelfs oplossen. In de blogs heeft Mariël verschillende onderzoeksresultaten verwerkt uit het onderzoek dat zij heeft gedaan als onderdeel van het doorlopen van het Sioo-programma Advanced Change Lab. Daarbij heeft zij in deze blogs haar bevindingen geactualiseerd en aangevuld met haar nieuwste inzichten.
Groei in ecosystemen
Ecosystemen zijn booming! In de laatste vijf jaar is het gebruik van het woord in een organisatie- en samenwerkingscontext verveelvoudigd. Organisaties stoppen ook heel veel tijd, geld en moeite in samenwerkingen. Toch blijkt dit samenwerken in ecosystemen lastig in de praktijk. Er zijn vaak terugkerende vastlopers. We doen dus iets niet goed! Wat zien we over het hoofd? Drukken we wel op de juiste knoppen? Antwoorden op deze vragen zijn belangrijk, dat blijkt wel uit onderzoek van BCG1. Zij zagen bij een groot aantal onderzochte ecosysteemsamenwerkingen, dat maar 15% (!!) over langere tijd succesvol zijn.
Ik ben sinds 2011 vanuit verschillende rollen betrokken bij ecosysteemsamenwerkingen in transport en logistiek. Hier heb ik veel briljante initiatieven gaandeweg zien stranden. Het ligt niet aan de ambitie of het enthousiasme van deelnemers. Maar ergens in het traject gaat het dan toch mis. En daarmee gaat veel passie, bevlogenheid, tijd en geld verloren. Mijn eigen ervaringen hiermee waren voor mij de reden om op zoek te gaan naar antwoorden. In 2020 heb ik daarom bij Sioo de jaaropleiding ‘Advanced Change Lab’ gevolgd en me ondergedompeld in systeemtheorie, organisatiekunde en verandermanagement.
Al onderzoekend en sparrend, ging ik onder begeleiding van An Kramer en de verschillende Sioo-docenten met veel plezier aan de slag. Want heeft de systeemtheorie misschien een verklaring voor het veelvuldig falen van ecosysteemsamenwerkingen? En zijn er vanuit de veranderkunde andere invalshoeken die vastlopers in organisatie-overstijgende samenwerkingen kunnen voorkomen of oplossen? Deze twee blogs vertellen over het resultaat van deze zoektocht.
Ecosystemen: modewoord of nieuw paradigma?
Ecosystemen zijn erg populair bij organisaties.2 Ze worden vaak in één adem genoemd met andere samenwerkingsvormen als: multi-organisatiesystemen, ketensamenwerkingen, partnerships, allianties, platform-ecosystemen en organisatienetwerken. Het lijkt een modewoord, een trend waar iedereen aan mee wil doen. Echter, wat de meeste organisaties vaak niet in de gaten hebben: ze zijn al lang onderdeel van meerdere bestaande ecosystemen. En die ecosystemen beïnvloeden nu al het handelen van deze organisaties. En deze ecosystemen worden tegelijkertijd door het handelen van organisaties beïnvloed. Daarmee is het geen trend, maar iets wat al honderden jaren bestaat, en waar we voorheen simpel geen oog voor hadden.
Tijdens de opleiding ‘Advanced Change Lab’ zijn veel verschillende systeembenaderingen behandeld die voortkomen uit allerlei stromingen. Deze lenzen kijken dus op een andere manier naar organiseren en veranderen, en bieden daarmee ook een andere context en andere interventies en richtingen voor het oplossen van problemen. Alleen al dat gegeven, dat wanneer wat je kent niet meer werkt, je nog tal van andere lenzen krijgt aangereikt om te verkennen, is een grote toegevoegde waarde van deze Sioo-opleiding. Het nodigde mij uit om op zoek te gaan naar de systeembenaderingen die ik voor mijn thema ‘ecosystemen’ het beste vond passen. Daardoor kreeg ik nog meer oog voor hoe anderen kijken, welke voorkeurslenzen zij gebruiken.
Ik ben in mijn onderzoek naar hoe ecosystemen werken daarom grofweg op twee dominante manieren van kijken gestuit:
- Stroming 1: Ecosystemen worden gemaakt en ontwikkeld. Veruit de grootste groep (mensen en organisaties) benadert ecosystemen vanuit dit gedachtekader. Dit zie ik vooral terug bij organisaties die betrokken zijn bij product- en marktontwikkeling of innovatie. Het gaat hier vaak over dynamische multi-organisatiesystemen als een nieuwe manier om economische activiteiten te organiseren.3 Hierbij wordt een ecosysteem met een vooraf bepaalde functie en een doel eerst ontworpen en kunnen relevante partijen zich vervolgens aansluiten. De meeste academische literatuur over ecosystemen is ook op deze manier van kijken gebaseerd. Het past in de harde systeemtraditie. Het geeft beschrijvingen van besturingsmodellen, frameworks en andere kaders. Het gaat erg uit van maakbaarheid, ontwerp, voorspelbaarheid en controle.
- Stroming 2: Ecosystemen worden gevonden en geactiveerd. Een veel kleinere groep kijkt vanuit dit gedachtekader. Dit zie ik vooral terug bij organisaties die betrokken zijn bij het oplossen van complexe vraagstukken die maatschappelijk of organisatie-overstijgend zijn. Hier wordt vanuit een vraagstuk gezocht naar relevante partijen die willen bijdragen aan de oplossing, die vervolgens gezamenlijk gezocht wordt. Het gaat uit van gelijkwaardige samenwerking, co-creatie, samen betekenis geven, gemeenschappelijke waarden en groter doel. Hier is over ecosystemen veel minder literatuur te vinden. Gelukkig kun je terugvallen op de breed aanwezige literatuur rondom complexiteitstheorie, transitiedenken en grootschalige (gedrags)veranderingen.4
Dit maakt zichtbaar dat veel mensen automatisch ervan uitgaan dat ecosysteemsamenwerkingen net zo maakbaar zijn als ieder ander project of programma. Dat blijkt niet zo uit mijn praktijk. Dit wordt ook duidelijk als je met een systeembril naar ecosystemen gaat kijken. Spoiler alert: je zult andere benaderingen gebruiken op de verschillende systeemlagen om effectief te zijn bij problemen. Voordat ik hier verder op in ga, beantwoorden we eerst een andere vraag. Want, wat zijn ecosystemen eigenlijk?
Wat zijn ecosystemen?
In de academische literatuur zijn veel verschillende definities van ecosystemen te vinden. Sommige definities zijn afgeleid van biologische ecosystemen en leggen de nadruk op emergente eigenschappen (ongestuurde interactie tussen delen leiden automatisch tot hele nieuwe eigenschappen die méér zijn dan de optelsom van de afzonderlijke delen5). Andere hebben een meer bedrijfsmatige oorsprong en gaan uit van ontwerp en maakbaarheid. In de kern benoemen ze allemaal de volgende elementen6:
- Multilaterale relaties: een ecosysteem bestaat uit organisaties die op meerdere manieren van elkaar afhankelijk zijn.
- Organisaties in een ecosysteem werken met elkaar samen en kunnen elkaar tegelijkertijd beconcurreren.
- Deze organisaties zijn ook complementair aan elkaar; ze doen andere dingen, niet allemaal precies hetzelfde.
- Besturing in een ecosysteem is niet hiërarchisch.
En ook al herken ik deze elementen in mijn praktijkvoorbeelden, toch mis ik een belangrijk element dat bepalend is voor de mate van complexiteit waarmee je te maken krijgt: ecosystemen kennen een complexe dynamiek die zelforganiserend is. Dit zal ik uitleggen. In ecosystemen zijn organisaties met elkaar verbonden (door bijvoorbeeld een geografische plek, een taak, een doel of een rol/positie) en organisaties zijn onderling afhankelijk van elkaar vanwege bijvoorbeeld de producten, diensten of relaties die ze hebben; het multilaterale element van hierboven. Tegelijkertijd zijn organisaties volledig autonoom in hun handelen. Ze hebben keuzevrijheid om iets wel of niet te doen. Dit geldt ook in gesloten ecosystemen. Hoe organisaties precies reageren op veranderingen of verstoringen in het ecosysteem kun je daarom niet op voorhand voorspellen. Je zult soms verrast worden door keuzes van organisaties. Ze kunnen zelfs concurrerende doelen nastreven. Dit alles wordt niet centraal geregeld (besturing van een ecosysteem is niet hiërarchisch), maar gaat via een veelvoud van allerlei decentrale initiatieven die zichtbaar en onzichtbaar op elkaar inwerken.
Tot slot is er nog een belangrijk aspect rondom ecosystemen; ecosystemen kennen grote verschillen in de mate van openheid van het systeem zelf. Deze verschillen kwamen vooral naar voren in mijn gesprekken met hoogleraar Ard-Pieter de Man over dit thema. Sommige ecosystemen zijn namelijk open, zodat iedereen die dat wil kan aansluiten. Denk hierbij aan industrieclusters of een branche. Andere ecosystemen zijn gesloten. Hiervoor is ‘toestemming’ nodig om deel te kunnen nemen. Denk hierbij aan platform-ecosystemen (zoals een autodealer netwerk of digitale Appstores) of een samenwerkingsverband rondom de ontwikkeling van nieuwe standaarden. En weer andere ecosystemen kennen een tussenvariant waarbij je heel gemakkelijk kan aansluiten, mits je je houdt aan de regels en voldoet aan een aantal criteria (bijvoorbeeld federatieve oplossingen voor data-uitwisseling tussen organisaties). De mate van openheid, en je rol in het ecosysteem, is medebepalend voor hoeveel invloed je hebt. Hoe opener het ecosysteem, hoe minder invloed, zelfs als je de ‘stichter’ bent van dit ecosysteem en de kaders en regels hebt bepaald.
Leuk, zul je denken, maar wat heb ik daaraan? Wat betekent dit dan voor mijn samenwerkingen en de vastlopers die ik daarin tegenkom? Om dat te illustreren vertel ik je graag over een casus uit mijn onderzoekspraktijk.
De Rotterdamse haven als ecosysteem
Voor mij is de Rotterdamse haven een voorbeeld van een groot en open ecosysteem.7 Er zijn ontelbare ketens die bestaan uit wisselende organisaties die met elkaar samenwerken. Keuzes die door één partij worden gemaakt, hebben dan ook vaak invloed op andere partijen verderop in de keten.
Vertragingen bij het laden en lossen van schepen zijn bijvoorbeeld vaak terug te voeren op incidenten eerder in de keten en dat dient dan maar opgelost te worden door de partij die er last van krijgt. Het zorgt nog wel eens voor wrijving tussen organisaties, zeker als dit vaker voorkomt. Hier wordt door andere ketenpartners weer op gereageerd door bijvoorbeeld zelf méér tijd in te plannen voor een activiteit dan strikt nodig. Dit is een voorbeeld van hoe in het havenecosysteem ‘het structureel niet nakomen van planningsafspraken’ wordt opgelost. Zonder dat iets centraal gecoördineerd wordt. Wat zou er gebeuren in het havenecosysteem als iedereen wel op tijd zou komen?
Het ecosysteem interacteert en beweegt mee met wat binnen en buiten het systeem gebeurt. Hierbij kun je de effecten van het handelen van één organisatie niet direct zien in het ecosysteem als geheel. Maar het is er wel. En andere organisaties in het ecosysteem reageren daar weer op. Over langere tijd ontstaan dan patronen. Denk hierbij aan voorkeuren van organisaties om met bepaalde partners wel of niet samen te werken, of het bovenstaande voorbeeld over de extra tijd inplannen om structurele vertragingen in te kunnen lopen. Hoe dit zelforganiserende mechanisme werkt, wordt het zichtbaarst als er grote verstoringen ontstaan. En één van de recentste en grote externe verstoringen voor het ecosysteem Rotterdamse haven was Brexit.
In de volgende blog beschrijf ik hoe Brexit de aanleiding was voor een organisatie-overstijgende samenwerking in het havenecosysteem. Ik laat zien hoe systeemtheorie de vastlopers kan verklaren en wat het effect van een aantal interventies is geweest op de samenwerking. Het vormt een voorbeeld voor hoe je deze systeembril effectief kunt inzetten in samenwerkingen en hoe je nieuwe openingen kunt vinden om je eigen vastlopers in samenwerking op te lossen.
Lees hier ‘Blog 2: Internationale ontwikkelingen: aanjagers van ecosysteemsamenwerking?’.
Jouw uitdagingen
Zie jij ook dezelfde uitdagingen terugkomen in jouw verandertrajecten en wil je experimenterend onderzoeken hoe die aan te gaan? En je bevindingen vatten in een visie die je kunt delen met je omgeving? In Advanced Change Lab bieden we daar een supportstructuur voor. Meer informatie over het programma: Advanced Change Lab.
Zowel met de combinatie van Advanced Consulting and Change & Advanced Change Lab als met de combinatie van Succesvol Verandering Organiseren & Advanced Change Lab verkrijgen afgestudeerden de Sioo-mastergraad ‘Master of Change Management’ (MCM). Deze master wordt uitgegeven door de rector van Sioo, hoogleraar in ons vakgebied, onder toezicht van onze wetenschappelijke raad. De master is niet NVAO-geaccrediteerd.
Over de auteur:
Mariël van der Linden is veranderkundige met o.a. veel ervaring met vraagstukken rondom digitale transformatie en samenwerking in ecosystemen. Tevens is zij docent in het Sioo-programma Ontwerpend Samenwerken en is zij alumnus van het Sioo-programma ‘Advanced Change Lab‘.
Bronvermelding:
- Reeves, M. Lotan, H. (2019) How Business Ecosystems Rise (and Often Fail). MIT Sloan Management Review. ↩︎
- Jacobides, M. (2019). In the Ecosystem Economy, What’s your strategy. Harvard Business Review. September/October 2019. 129-137. ↩︎
- Fuller, J. Jacobides, M. (2019) The Myths and Realities of Business Ecosystems. MIT Sloan Management Review. ↩︎
- Denk bijvoorbeeld aan Plezier beleven aan Taaie Vraagstukken van Hans Vermaak, het boek Omarm de Chaos van Jan Rotmans en het boek Wat Nu!? van Thijs Homan en Rob Wetzels. ↩︎
- Oss, L. V., & Kessener, B. (2019). Meer dan de som der delen: Systeemdenkers over organiseren en veranderen. Vakmedianet Management B.V. 505 ↩︎
- Koene, P., Ars, M., & Man, D. A. (2020). How to Survive the Organizational Revolution: A Guide to Agile Contemporary Operating Models, Platforms and Ecosystems (Illustrated ed.). BIS Publishers. 121. En ook De Man, A. (2021) Ecosystemen: wat zijn dat, en hoe bestuur je ze? HMR196-7, april-juni 2021 ↩︎
- Voor een beschrijving van de Rotterdamse haven als ecosysteem: Linden, van der. M. (2014) De haven als Ecosysteem. Geraadpleegd op 19 mei 2021 via https://ecosystemcollaboration.com/de-haven-als-ecosysteem/ ↩︎