Met de regelmaat van de klok hoor ik iemand zeggen: “het systeem loopt vast. We hebben iets nieuws nodig, verandering. We moeten dit (systeem) eens proberen.” Soms gaat het over een maatschappelijk systeem, soms over een organisatiesysteem. Maar beter één vogel in de hand dan tien in de lucht, zo luidt het spreekwoord. Het roept dus de vraag op: wat maakt dat mensen een nieuw systeem zouden vertrouwen? In dit tweeluik onderzoek ik deze vraag mede met behulp van de politieke psychologie.
Het onpersoonlijke van systeemvertrouwen maakt het moeilijk om het (opnieuw) op te bouwen (Khodyakov, 2007). En toch moet je er iets mee als elite, als bestaande machthebbers in een maatschappij of organisatie. Hoe laat je (nieuw) systeemvertrouwen ontstaan?
Zes bouwenstenen voor systeemvertrouwen
1. Rechtvaardige en transparante procedures en processen
Systeemvertrouwen is gebaseerd op transparante en als rechtvaardig ervaren processen en procedures. Transparantie betekent niet totale openheid. Het betekent informatie die persoonlijk belangrijk is voor iemand correct en expliciet beschikbaar maken: bijvoorbeeld rollen en verantwoordelijkheden, verloning, etc. Procedurele rechtvaardigheid gaat niet over de uitkomst van de procedure maar over de procedure zelf. Over hoe fair die is, dat die rekening houdt met de verschillende belangen, en iedereen gelijk behandelt (Sundaramurthy, 2008). Maar procedurele rechtvaardigheid is geen beslissingen op basis van consensus nemen. Het gaat niet om harmonie of compromissen sluiten waar iedereen zijn behoefte in kan terugvinden (Kim, & Mauborgne, 2003). Procedurele rechtvaardigheid vloeit voort uit vier principes (Vanderheyden, Blondel, & Carlock, 2005).
1. Stem. Zorg ervoor dat in het besluitvormingsproces diegenen die geimpacteerd worden hun stem kunnen laten horen, dat ze gerepresenteerd worden. Zo kunnen ze die beslissingen beïnvloeden. Het toont respect van de top voor de mensen die geimpacteerd worden, en leidt tot betere beslissingen met meer steun. In dat opzicht is het niet verwonderlijk dat we maatschappelijk nu experimenten opzetten met referenda en burgerpanels.
2. Helderheid van informatie, proces en verwachting. Mensen moeten toegang hebben tot informatie en begrijpen waarom een bepaalde beslissing is genomen. Hoe hun denken is meegenomen hierin. Het zorgt voor een feedbacklus die het leren verbetert. Eenmaal een beslissing is genomen moet de top duidelijk de spelregels meegeven. Wie is waar verantwoordelijk voor? Wat zijn de nieuwe prestatie-eisen waarop je beoordeeld wordt, wat gebeurt er als je die niet haalt, etc.
3. Consistentie. Beslissingen worden beoordeeld op de mate dat ze consistent zijn over verschillende mensen heen, en in lijn zijn met beslissingen uit het verleden. We ervaren dit als de integriteit van het systeem.
4. Veranderbaarheid van beleid op basis van heldere procedures. Als er nieuwe informatie opduikt of de context verandert moeten beslissingen soms aangepast worden. Dit dient te gebeuren via een helder gecommuniceerde procedure wil het niet schuren met het criterium van consistentie.
2. Facework
De brug van relationeel vertrouwen naar systeemvertrouwen maken, gebeurt in de praktijk veelal door onze interacties met mensen die vertegenwoordigers zijn van het systeem. We observeren hoe zij gebruik maken van de regels en middelen van het systeem om zich te gedragen (cf. facework). (Kroeger,2017). Deze vertegenwoordigers gedragen zich vaak op een eerder strategische, wat gestandaardiseerde manier. Denk aan de steward in een vliegtuig, de politieagente op straat of de ambtenaar achter het loket. Bij een organisatieverandering kijken we dus naar het gedrag van de veranderaars, inclusief top, als vertegenwoordigers van het (nieuwe) systeem.
Maar doordat we steeds minder fysiek contact hebben met elkaar, en corona heeft deze evolutie natuurlijk versterkt, is het opbouwen van vertrouwen in een nieuw systeem van samenleven of werken een hele klus geworden. Chatbots, e-mail, sms, tweets, en andere sociale media en Artificiële Intelligentie hebben allerlei voordelen, maar zijn minder transparant, zijn een minder rijk middel om de systeemboodschappen te interpreteren (Wicks, Moriarty, Harris, 2014; Georganta, 2022).
Het feit dat je de burgemeester of wethouder (in België ‘de schepen’) fysiek kan ontmoeten of fietsend door de stad ziet rijden, kan aanspreken of er een afspraak mee kan maken, is één van de redenen waarom het vertrouwen in de lokale overheid altijd hoger is dan in de overheidsniveaus erboven. Een belangrijke vraag voor organisaties is dus of we de change agents die vertegenwoordigers zijn van het nieuwe systeem voldoende fysiek kunnen ontmoeten.
3. Voorbeeldgedrag van de top
De belangrijkste systeemvertegenwoordigers zijn de mensen aan de top van een systeem. De regels en processen van het systeem vertegenwoordigen bepaalde waarden en normen. We hechten als buitenstaanders extra belang aan waarden als eerlijkheid, samenwerking en wederkerigheid in een systeem. Als de top die waarden niet toont en als zij de leden van het systeem die hiervan afwijken, niet corrigeert, vertrouwen we het systeem niet (Kroeger, 2017). Bij een systeemverandering moet de top gedragsmatig dus voorop lopen, willen we het nieuwe systeem vertrouwen.
Indien de top bijvoorbeeld de vier principes van procedurele rechtvaardigheid instrumenteel gaat invullen –door bijvoorbeeld autoritair te beslissen, maar soms terug te vallen op de vier principes om beslissingen te nemen of zich van steun te verzekeren, dan ontstaat er snel cynisme en rancune naar de top én bijgevolg naar het hele systeem. De top van de organisatie dient écht toegewijd te zijn aan het idee van procedurele rechtvaardigheid (Vanderheyden et al, 2005).
4. Empowerment
Om systeemvertrouwen op te bouwen dien je te geloven dat deze systeemvertegenwoordigers zowel gemotiveerd als competent zijn om de taak die moet gebeuren tot een goed einde te brengen (Sundaramurthy, 2008).
Als bijvoorbeeld een veranderaar elke keer moet antwoorden dat hij/zij dat aan de baas moet vragen, dan word je achterdochtig. Dan vraag je je af welke belangen daar spelen die jij niet mag kennen en vertrouw je het (nieuwe) systeem niet meer. De veranderaar moet in staat kunnen zijn om beloftes te maken in naam van de organisatie. Om voorspelbaarheid te creëren in termen van zijn gedrag en dat van het systeem (Kroeger, 2017).
Maatschappelijk gezien vertaalt zich dat in oproepen om zoveel mogelijk de steden en gemeenten te empoweren. Hop, naar een Verenigd Europa van Steden en Gemeenten hoor je wel eens. Het steeds moeten verwijzen naar hogere overheden die bepalen wat kan of niet helpt de burger niet om het vertrouwen dat hij verloren heeft in de overheid terug te vinden.
5. Het gezag van de ‘gewone’ mens
Mensen kijken in ongekende situaties om zich heen naar de ‘gewone’ mens: hoe beslist hij/zij? Daar gaat men vervolgens het eigen gedrag aan conformeren. Zeker als die gewone mens deel uitmaakt van een groep waar men zich mee kan identificeren (Kroeger, 2015; Geiger, Gruszczynski, & Swim, 2022).
Maatschappelijk zie je hier het belang van een goed functionerend middenveld als bruggenbouwers tussen de elite en de gewone mens. In organisaties zie je hier het belang van de middle manager (Marichal, Segers, & Sorgeloos, 2020). Beiden staan echter al jaren onder druk in maatschappij en organisaties, wat deels het huidige gebrek aan systeemvertrouwen verklaart.
Een maatschappelijk eenvoudige oplossing is hier niet voor: het oude middenveld laat zich niet herstellen en hoe zou een nieuw middenveld er dan wel moeten uitzien? Misschien kan een permanente burgerraad zoals in de Duitstalige Gemeenschap in België een uitkomst bieden?
Het is alvast een concept dat ook in organisatieverandering werkt: een representatieve of uitgesloten groep die geconsulteerd wordt in de verandering. Maar de top van organisaties heeft een eenvoudiger alternatief: het herwaarderen van haar middle managers (Marichal et al., 2020; Kroeger, 2017). Een gebrek aan vertrouwen van de top in het midden zorgt voor onecht gedrag van het middenkader in het verdedigen van de verandering. Die waargenomen gedragssignalen doen dan het vertrouwen in het nieuwe systeem bij de rest van de organisatie dalen. En als de middle managers zelf expliciet het vertrouwen in een systeemverandering verliezen, stort het systeemvertrouwen razendsnel in.
6. De gezaghebbende externe derde
Empowerment van de systeemvertegenwoordiger, zoals bijvoorbeeld de middle manager, kan ook dóórslaan als er geen ‘checks & balances’ zijn. We vertrouwen een systeem sneller als we zien dat het gecontroleerd wordt door een derde gezaghebbende partij die hierover kan communiceren en die tekortkomingen van een systeem kan corrigeren en sanctioneren. Denk aan externe audits, accreditatie-organen, ratingsystemen, media, etc. Als deze externe gezaghebbende partijen vertellen dat het een goed systeem is, zijn we sneller geneigd het systeem te vertrouwen (Lyon & Porter, 2010; Kroeger, 2015; Kroeger, 2017).
Zeker bij complexe of erg technische systemen vormt deze externe gezaghebbende partij een soort brug tussen de gewone mens en het vertrouwen in deze systemen. Deze externe derde zorgt ervoor dat er steeds meer mensen, steeds complexere systemen gaan vertrouwen waarvan ze de procedures en processen niet kennen (Kroeger, 2015). Denk aan complexe financiële instrumenten, maar evengoed de luchtvaart (weet jij hoe een vliegtuigmotor werkt?), of de vele dossiers waarin politici vooruitgang moeten boeken (ken jij die inhoudelijk-technische details zelf?).
Doordat de afstand tussen mens en systeem steeds groter wordt, wordt het vertrouwen ook kwetsbaarder. Mensen begrijpen de systemen niet meer waardoor het vertrouwen snel kan instorten als er iets in het systeem misloopt (bv. De Toeslagenaffaire in Nederland, het stikstofdossier in Vlaanderen). De bedreiging en angst die hierdoor ontstaan vergroten de kans op het geloof in samenzweringstheorieën. Deze worden vooral aangehangen door mensen die op zoek zijn naar een stabiele, accurate en consistente wereld maar de cognitieve mogelijkheden missen, of er erin verhinderd worden, om de complexiteit van de systeempatronen te doorgronden (Farhart, 2022).
Maatschappelijk liggen de kaarten hier dus ingewikkeld omdat het gezag van de derde gezaghebbende partij vaak ook onder druk staat: bijvoorbeeld het vertrouwen in de kwaliteitspers, rechtspraak of politie. En zeker bij mensen die dus gevoelig zijn voor samenzweringtheorieën. De kwaliteitspers wordt dan bijvoorbeeld opeens gezien als ‘regimepers’ als deze toch positief bericht over de regering. Bij organisatieverandering liggen de kaarten iets eenvoudiger voor de top: welke externe gezaghebbende partij kan je inroepen om het nieuwe systeem te legitimeren? Al staan ook hier bijvoorbeeld de ranking- en accreditatiesystemen van instituten zoals in de zorg en het onderwijs onder druk.
De top van de organisaties die de gezaghebbende externe derde vormen, staan dus evengoed voor de opgave om het systeemvertrouwen dat in hen gesteld wordt te herstellen.
Conclusie
Indien de top geconfronteerd wordt met een gebrek aan systeemvertrouwen start een zoektocht naar antwoorden op de volgende vragen:
1. In welke mate ervaren mensen de processen en procedures van het (nieuwe) systeem als transparant en rechtvaardig?
2. Kunnen mensen de vertegenwoordigers van het (nieuwe) systeem voldoende fysiek ontmoeten?
3. Leef je als top de waarden en normen van het (nieuwe) systeem voldoende voor en corrigeer je leden die dit niet doen?
4. Zijn de systeemvertegenwoordigers genoeg empowered om zelf beloftes en voorspelbaarheid in het (nieuwe) systeem te creëren?
5. In welke mate waardeer je de middle managers voldoende en verdedigen ze het (nieuwe) systeem?
6. Welke derde externe gezaghebbende partij kan je als top inroepen om het (nieuwe) systeem te legitimeren doordat ze de rol van ‘checks & balances’ opneemt?
Lees hier het eerste deel uit dit tweeluik. Het hele artikel vind je terug in de Holland Management Review van deze maand.
Meer over dit onderwerp weten? Lees onze white paper ‘Vertrouwen in uitvoeringsorganisaties’ of de blog ‘Leiders en psychologische veiligheid: drie stappen’.
Referenties
Farhart, C. E. (2022). Conspiracy theory belief and conspirational thinking.. In Osborne, D. & Sibley. C.G. (Eds). The Cambridge handbook of political psychology (pp. 526-545). Cambridge University Press.
Geiger, N, & Gruszczynski, M, & Swim, J.K. (2022). Political psychology and the climate crisis. In Osborne, D. & Sibley. C.G. (Eds). The Cambridge handbook of political psychology (pp.546-564). Cambridge University Press.
Georganta, E. (2022, May). Artificial Intelligence as teammates: Are we there yet?. Presentation at Exeter University.
Gidengil, E. & Stolle, D. (2022). Populism. In D. Osborne, D. & C.G. Sibely, (Eds.) The Cambridge Handbook of Political Psychology (pp. 442- 457). Cambridge University Press
Khodyakov, D. (2007). Trust as a process: a three dimensional approach. Sociology, 41(1), 115-132.
Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2003). Fair processes: managing the knowledge economy. Harvard Business Review, January: https://hbr.org/2003/01/fair-process-managing-in-the-knowledge-economy
Kroeger, F. (2015). The development, escalation and collapse of system trust: from the financial crisis to society at large. European Management Journal, 33, 431–437
Kroeger, F. (2017). Facework: creating trust in systems, institutions and organisations. Cambridge journal of Economics, 41, 487-514.
Lyon, F. & Porter, G. (2010). Evolving institutions of trust: personalized and institutional bases of trust in Nigerian and Ghanaian food trading. In Saunders, M, Skinner, D, Gillespie, N Dietz, G and Lewicki, R. Organisational trust: A cultural perspective (pp. 255-278). Cambridge University Press
Marichal, K., Segers, J, & Sorgeloos, D. (2020). Leading from the middle.Nieuw samenspel tussen de top en het midden van de organisaties. Pelckmans Pro.
Sundaramurthy, C. (2008). Sustaining trust within family businesses. Family Business Review, 21(1), 89-102.
Van Prooijen, J. W. & Krouwel, A. P.M. (2022). Political Extremism. In Osborne, D. & Sibley. C.G. (Eds). The Cambridge handbook of political psychology (pp, 414-428). Cambridge University Press.
Vanderheyden, L., Blondel, C., & Carlock, R. S. (2005). Fair process. Striving for justice in family business. Family business Review, 18(1), 1-21.
Wicks, A, & Moriarty, B. T., & Harris, J. D. (2014). Public trust in business: what’s the problem and why does it matter? In J.D. Harris et al (Eds). Public trust in business (pp 1-16.). Cambridge: Cambridge University Press
Met de regelmaat van de klok hoor ik iemand zeggen: “het systeem loopt vast. We hebben iets nieuws nodig, verandering. We moeten dit (systeem) eens proberen.” Soms gaat het over een maatschappelijk systeem, soms over een organisatiesysteem. Maar beter één vogel in de hand dan tien in de lucht, zo luidt het spreekwoord. Het roept dus de vraag op: wat maakt dat mensen een nieuw systeem zouden vertrouwen? In dit tweeluik onderzoek ik deze vraag mede met behulp van de politieke psychologie.
Het onpersoonlijke van systeemvertrouwen maakt het moeilijk om het (opnieuw) op te bouwen (Khodyakov, 2007). En toch moet je er iets mee als elite, als bestaande machthebbers in een maatschappij of organisatie. Hoe laat je (nieuw) systeemvertrouwen ontstaan?
Zes bouwenstenen voor systeemvertrouwen
1. Rechtvaardige en transparante procedures en processen
Systeemvertrouwen is gebaseerd op transparante en als rechtvaardig ervaren processen en procedures. Transparantie betekent niet totale openheid. Het betekent informatie die persoonlijk belangrijk is voor iemand correct en expliciet beschikbaar maken: bijvoorbeeld rollen en verantwoordelijkheden, verloning, etc. Procedurele rechtvaardigheid gaat niet over de uitkomst van de procedure maar over de procedure zelf. Over hoe fair die is, dat die rekening houdt met de verschillende belangen, en iedereen gelijk behandelt (Sundaramurthy, 2008). Maar procedurele rechtvaardigheid is geen beslissingen op basis van consensus nemen. Het gaat niet om harmonie of compromissen sluiten waar iedereen zijn behoefte in kan terugvinden (Kim, & Mauborgne, 2003). Procedurele rechtvaardigheid vloeit voort uit vier principes (Vanderheyden, Blondel, & Carlock, 2005).
1. Stem. Zorg ervoor dat in het besluitvormingsproces diegenen die geimpacteerd worden hun stem kunnen laten horen, dat ze gerepresenteerd worden. Zo kunnen ze die beslissingen beïnvloeden. Het toont respect van de top voor de mensen die geimpacteerd worden, en leidt tot betere beslissingen met meer steun. In dat opzicht is het niet verwonderlijk dat we maatschappelijk nu experimenten opzetten met referenda en burgerpanels.
2. Helderheid van informatie, proces en verwachting. Mensen moeten toegang hebben tot informatie en begrijpen waarom een bepaalde beslissing is genomen. Hoe hun denken is meegenomen hierin. Het zorgt voor een feedbacklus die het leren verbetert. Eenmaal een beslissing is genomen moet de top duidelijk de spelregels meegeven. Wie is waar verantwoordelijk voor? Wat zijn de nieuwe prestatie-eisen waarop je beoordeeld wordt, wat gebeurt er als je die niet haalt, etc.
3. Consistentie. Beslissingen worden beoordeeld op de mate dat ze consistent zijn over verschillende mensen heen, en in lijn zijn met beslissingen uit het verleden. We ervaren dit als de integriteit van het systeem.
4. Veranderbaarheid van beleid op basis van heldere procedures. Als er nieuwe informatie opduikt of de context verandert moeten beslissingen soms aangepast worden. Dit dient te gebeuren via een helder gecommuniceerde procedure wil het niet schuren met het criterium van consistentie.
2. Facework
De brug van relationeel vertrouwen naar systeemvertrouwen maken, gebeurt in de praktijk veelal door onze interacties met mensen die vertegenwoordigers zijn van het systeem. We observeren hoe zij gebruik maken van de regels en middelen van het systeem om zich te gedragen (cf. facework). (Kroeger,2017). Deze vertegenwoordigers gedragen zich vaak op een eerder strategische, wat gestandaardiseerde manier. Denk aan de steward in een vliegtuig, de politieagente op straat of de ambtenaar achter het loket. Bij een organisatieverandering kijken we dus naar het gedrag van de veranderaars, inclusief top, als vertegenwoordigers van het (nieuwe) systeem.
Maar doordat we steeds minder fysiek contact hebben met elkaar, en corona heeft deze evolutie natuurlijk versterkt, is het opbouwen van vertrouwen in een nieuw systeem van samenleven of werken een hele klus geworden. Chatbots, e-mail, sms, tweets, en andere sociale media en Artificiële Intelligentie hebben allerlei voordelen, maar zijn minder transparant, zijn een minder rijk middel om de systeemboodschappen te interpreteren (Wicks, Moriarty, Harris, 2014; Georganta, 2022).
Het feit dat je de burgemeester of wethouder (in België ‘de schepen’) fysiek kan ontmoeten of fietsend door de stad ziet rijden, kan aanspreken of er een afspraak mee kan maken, is één van de redenen waarom het vertrouwen in de lokale overheid altijd hoger is dan in de overheidsniveaus erboven. Een belangrijke vraag voor organisaties is dus of we de change agents die vertegenwoordigers zijn van het nieuwe systeem voldoende fysiek kunnen ontmoeten.
3. Voorbeeldgedrag van de top
De belangrijkste systeemvertegenwoordigers zijn de mensen aan de top van een systeem. De regels en processen van het systeem vertegenwoordigen bepaalde waarden en normen. We hechten als buitenstaanders extra belang aan waarden als eerlijkheid, samenwerking en wederkerigheid in een systeem. Als de top die waarden niet toont en als zij de leden van het systeem die hiervan afwijken, niet corrigeert, vertrouwen we het systeem niet (Kroeger, 2017). Bij een systeemverandering moet de top gedragsmatig dus voorop lopen, willen we het nieuwe systeem vertrouwen.
Indien de top bijvoorbeeld de vier principes van procedurele rechtvaardigheid instrumenteel gaat invullen –door bijvoorbeeld autoritair te beslissen, maar soms terug te vallen op de vier principes om beslissingen te nemen of zich van steun te verzekeren, dan ontstaat er snel cynisme en rancune naar de top én bijgevolg naar het hele systeem. De top van de organisatie dient écht toegewijd te zijn aan het idee van procedurele rechtvaardigheid (Vanderheyden et al, 2005).
4. Empowerment
Om systeemvertrouwen op te bouwen dien je te geloven dat deze systeemvertegenwoordigers zowel gemotiveerd als competent zijn om de taak die moet gebeuren tot een goed einde te brengen (Sundaramurthy, 2008).
Als bijvoorbeeld een veranderaar elke keer moet antwoorden dat hij/zij dat aan de baas moet vragen, dan word je achterdochtig. Dan vraag je je af welke belangen daar spelen die jij niet mag kennen en vertrouw je het (nieuwe) systeem niet meer. De veranderaar moet in staat kunnen zijn om beloftes te maken in naam van de organisatie. Om voorspelbaarheid te creëren in termen van zijn gedrag en dat van het systeem (Kroeger, 2017).
Maatschappelijk gezien vertaalt zich dat in oproepen om zoveel mogelijk de steden en gemeenten te empoweren. Hop, naar een Verenigd Europa van Steden en Gemeenten hoor je wel eens. Het steeds moeten verwijzen naar hogere overheden die bepalen wat kan of niet helpt de burger niet om het vertrouwen dat hij verloren heeft in de overheid terug te vinden.
5. Het gezag van de ‘gewone’ mens
Mensen kijken in ongekende situaties om zich heen naar de ‘gewone’ mens: hoe beslist hij/zij? Daar gaat men vervolgens het eigen gedrag aan conformeren. Zeker als die gewone mens deel uitmaakt van een groep waar men zich mee kan identificeren (Kroeger, 2015; Geiger, Gruszczynski, & Swim, 2022).
Maatschappelijk zie je hier het belang van een goed functionerend middenveld als bruggenbouwers tussen de elite en de gewone mens. In organisaties zie je hier het belang van de middle manager (Marichal, Segers, & Sorgeloos, 2020). Beiden staan echter al jaren onder druk in maatschappij en organisaties, wat deels het huidige gebrek aan systeemvertrouwen verklaart.
Een maatschappelijk eenvoudige oplossing is hier niet voor: het oude middenveld laat zich niet herstellen en hoe zou een nieuw middenveld er dan wel moeten uitzien? Misschien kan een permanente burgerraad zoals in de Duitstalige Gemeenschap in België een uitkomst bieden?
Het is alvast een concept dat ook in organisatieverandering werkt: een representatieve of uitgesloten groep die geconsulteerd wordt in de verandering. Maar de top van organisaties heeft een eenvoudiger alternatief: het herwaarderen van haar middle managers (Marichal et al., 2020; Kroeger, 2017). Een gebrek aan vertrouwen van de top in het midden zorgt voor onecht gedrag van het middenkader in het verdedigen van de verandering. Die waargenomen gedragssignalen doen dan het vertrouwen in het nieuwe systeem bij de rest van de organisatie dalen. En als de middle managers zelf expliciet het vertrouwen in een systeemverandering verliezen, stort het systeemvertrouwen razendsnel in.
6. De gezaghebbende externe derde
Empowerment van de systeemvertegenwoordiger, zoals bijvoorbeeld de middle manager, kan ook dóórslaan als er geen ‘checks & balances’ zijn. We vertrouwen een systeem sneller als we zien dat het gecontroleerd wordt door een derde gezaghebbende partij die hierover kan communiceren en die tekortkomingen van een systeem kan corrigeren en sanctioneren. Denk aan externe audits, accreditatie-organen, ratingsystemen, media, etc. Als deze externe gezaghebbende partijen vertellen dat het een goed systeem is, zijn we sneller geneigd het systeem te vertrouwen (Lyon & Porter, 2010; Kroeger, 2015; Kroeger, 2017).
Zeker bij complexe of erg technische systemen vormt deze externe gezaghebbende partij een soort brug tussen de gewone mens en het vertrouwen in deze systemen. Deze externe derde zorgt ervoor dat er steeds meer mensen, steeds complexere systemen gaan vertrouwen waarvan ze de procedures en processen niet kennen (Kroeger, 2015). Denk aan complexe financiële instrumenten, maar evengoed de luchtvaart (weet jij hoe een vliegtuigmotor werkt?), of de vele dossiers waarin politici vooruitgang moeten boeken (ken jij die inhoudelijk-technische details zelf?).
Doordat de afstand tussen mens en systeem steeds groter wordt, wordt het vertrouwen ook kwetsbaarder. Mensen begrijpen de systemen niet meer waardoor het vertrouwen snel kan instorten als er iets in het systeem misloopt (bv. De Toeslagenaffaire in Nederland, het stikstofdossier in Vlaanderen). De bedreiging en angst die hierdoor ontstaan vergroten de kans op het geloof in samenzweringstheorieën. Deze worden vooral aangehangen door mensen die op zoek zijn naar een stabiele, accurate en consistente wereld maar de cognitieve mogelijkheden missen, of er erin verhinderd worden, om de complexiteit van de systeempatronen te doorgronden (Farhart, 2022).
Maatschappelijk liggen de kaarten hier dus ingewikkeld omdat het gezag van de derde gezaghebbende partij vaak ook onder druk staat: bijvoorbeeld het vertrouwen in de kwaliteitspers, rechtspraak of politie. En zeker bij mensen die dus gevoelig zijn voor samenzweringtheorieën. De kwaliteitspers wordt dan bijvoorbeeld opeens gezien als ‘regimepers’ als deze toch positief bericht over de regering. Bij organisatieverandering liggen de kaarten iets eenvoudiger voor de top: welke externe gezaghebbende partij kan je inroepen om het nieuwe systeem te legitimeren? Al staan ook hier bijvoorbeeld de ranking- en accreditatiesystemen van instituten zoals in de zorg en het onderwijs onder druk.
De top van de organisaties die de gezaghebbende externe derde vormen, staan dus evengoed voor de opgave om het systeemvertrouwen dat in hen gesteld wordt te herstellen.
Conclusie
Indien de top geconfronteerd wordt met een gebrek aan systeemvertrouwen start een zoektocht naar antwoorden op de volgende vragen:
1. In welke mate ervaren mensen de processen en procedures van het (nieuwe) systeem als transparant en rechtvaardig?
2. Kunnen mensen de vertegenwoordigers van het (nieuwe) systeem voldoende fysiek ontmoeten?
3. Leef je als top de waarden en normen van het (nieuwe) systeem voldoende voor en corrigeer je leden die dit niet doen?
4. Zijn de systeemvertegenwoordigers genoeg empowered om zelf beloftes en voorspelbaarheid in het (nieuwe) systeem te creëren?
5. In welke mate waardeer je de middle managers voldoende en verdedigen ze het (nieuwe) systeem?
6. Welke derde externe gezaghebbende partij kan je als top inroepen om het (nieuwe) systeem te legitimeren doordat ze de rol van ‘checks & balances’ opneemt?
Lees hier het eerste deel uit dit tweeluik. Het hele artikel vind je terug in de Holland Management Review van deze maand.
Meer over dit onderwerp weten? Lees onze white paper ‘Vertrouwen in uitvoeringsorganisaties’ of de blog ‘Leiders en psychologische veiligheid: drie stappen’.
Referenties
Farhart, C. E. (2022). Conspiracy theory belief and conspirational thinking.. In Osborne, D. & Sibley. C.G. (Eds). The Cambridge handbook of political psychology (pp. 526-545). Cambridge University Press.
Geiger, N, & Gruszczynski, M, & Swim, J.K. (2022). Political psychology and the climate crisis. In Osborne, D. & Sibley. C.G. (Eds). The Cambridge handbook of political psychology (pp.546-564). Cambridge University Press.
Georganta, E. (2022, May). Artificial Intelligence as teammates: Are we there yet?. Presentation at Exeter University.
Gidengil, E. & Stolle, D. (2022). Populism. In D. Osborne, D. & C.G. Sibely, (Eds.) The Cambridge Handbook of Political Psychology (pp. 442- 457). Cambridge University Press
Khodyakov, D. (2007). Trust as a process: a three dimensional approach. Sociology, 41(1), 115-132.
Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2003). Fair processes: managing the knowledge economy. Harvard Business Review, January: https://hbr.org/2003/01/fair-process-managing-in-the-knowledge-economy
Kroeger, F. (2015). The development, escalation and collapse of system trust: from the financial crisis to society at large. European Management Journal, 33, 431–437
Kroeger, F. (2017). Facework: creating trust in systems, institutions and organisations. Cambridge journal of Economics, 41, 487-514.
Lyon, F. & Porter, G. (2010). Evolving institutions of trust: personalized and institutional bases of trust in Nigerian and Ghanaian food trading. In Saunders, M, Skinner, D, Gillespie, N Dietz, G and Lewicki, R. Organisational trust: A cultural perspective (pp. 255-278). Cambridge University Press
Marichal, K., Segers, J, & Sorgeloos, D. (2020). Leading from the middle.Nieuw samenspel tussen de top en het midden van de organisaties. Pelckmans Pro.
Sundaramurthy, C. (2008). Sustaining trust within family businesses. Family Business Review, 21(1), 89-102.
Van Prooijen, J. W. & Krouwel, A. P.M. (2022). Political Extremism. In Osborne, D. & Sibley. C.G. (Eds). The Cambridge handbook of political psychology (pp, 414-428). Cambridge University Press.
Vanderheyden, L., Blondel, C., & Carlock, R. S. (2005). Fair process. Striving for justice in family business. Family business Review, 18(1), 1-21.
Wicks, A, & Moriarty, B. T., & Harris, J. D. (2014). Public trust in business: what’s the problem and why does it matter? In J.D. Harris et al (Eds). Public trust in business (pp 1-16.). Cambridge: Cambridge University Press